Die moderne Führungskraft 2100 Online und Präsenz E-Book

Horst Hanisch

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 322

Beschreibung

Die flexible, moderne und engagierte Führungskraft. In den vergangenen Monaten hat sich unglaublich viel in Sachen Mitarbeiter-Führung getan. Zum einen gibt es ständigen Anpassungsbedarf aufgrund wechselnder Wertevorstellungen, politisch bedingter Änderungen in der interkulturellen Zusammenarbeit, anderer Erwartungen und Bedürfnisse der nachwachsenden Generationen, technische Weiterentwicklung, um sich greifende Digitalisierung, nach und nach einsetzender Einfluss der künstlichen Intelligenz und Vieles mehr. Zum anderen zwang die Corona-Pandemie ab dem Jahr 2020 ein großes Umdenken in der Mitarbeiter-Führung. Ausschlaggebend war hier zum Beispiel die plötzlich notwendige virtuelle Zusammenarbeit auf Distanz. Unerwartet und unvorbereitet verschiebt sich in vielen Unternehmen die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin/Mitarbeiter auf die Online-Kommunikation. Kreativität, Einfühlungsvermögen und der Situation angepasste Vorgehensweisen - auch über Distanz - sind gefragt und notwendig. Wer im Denken und Handeln flexibel, schnell und empathisch vorgeht, kann den geänderten Anforderungen standhalten. Aus dem Inhalt: 1. Die moderne Führungskraft - Gedanken zum eigenen Auftreten 2. Die engagierte Führungskraft - Ausgewogenes Selbstmanagement 3. Die emphatische Führungskraft - Erfolgreiches Miteinander 4. Die zeitgemäße Führungskraft - Gender und Diversity 5. Die zukunftsorientierte Führungskraft - Neuartige Personalführung 6. Die kommunikative Führungskraft - Zielführende Meetings und Gespräche 7. Die virtuelle Führungskraft - Online-Führung und Homeoffice Um das komplexe Thema nicht zu trocken - vor allem nicht zu wissenschaftlich - oder als reinen Input darzustellen, werden zwei fiktive Personen den Text begleiten. Als Protagonisten stehen Paula und Paul zur Verfügung. Sie sind engagierte und kreativ denkende Führungskräfte des 21. Jahrhunderts, die das gesteckte Unternehmensziel nicht aus den Augen verlieren.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

PROLOG

H

INLEITUNG ZUM

T

HEMA

Die flexible, moderne und engagierte Führungskraft

E

RSTE

G

EDANKEN ZUR NOTWENDIGEN

E

XISTENZ EINER

F

ÜHRUNGSKRAFT

Leadership seit Ewigkeiten

TEIL 1 – DIE MODERNE FÜHRUNGSKRAFT – GEDANKEN ZUM EIGENEN AUFTRETEN

F

ÜHRUNGSKRAFT

– K

RAFT DER

F

üHRUNG

Weshalb Führungskraft?

Lässt sich Führungskraft planen?

D

IE GUTE

F

ÜHRUNGSKRAFT

– K

RAFT DER

F

ÜHRUNG

Der gute Vorgesetzte

Chef ist Chef? – Soft Skills der Führungskraft

Authentizität – authentisch sein

Charisma, Disziplin, Flexibilität, Empathie

F

ÜHRUNGSKRAFT IN DER

Z

WICKMÜHLE

Erwartungshaltung der Eigentümer, Kollegen, Mitarbeiter

T

YPOLOGIE

– „D

AS IST JA WIEDER MAL TYPISCH!“

Typisch Mitarbeiter, typisch Führungskraft

Drei klassische Modelle der Typologie

TEIL 2 – DIE ENGAGIERTE FÜHRUNGSKRAFT – AUSGEWOGENES SELBSTMANAGEMENT

E

IGENE

W

EITERBILDUNG

Immer up-to-date bleiben

Mentoring und Coaching

A

USGEGLICHENE

F

ÜHRUNGSKRAFT

Work-Life-Balance

Gesunder Arbeitsplatz

Work-Life-Blending und Work-Life-Separation

Zeitmanagement

Prokrastination und Präkrastination

Guter und schlechter Stress

Stressvermeidung – „Immer mit der Ruhe!“

Freizeit gleich freie Zeit

TEIL 3 – DIE EMPATHISCHE FÜHRUNGSKRAFT – ERFOLGREICHES MITEINANDER

M

ENSCHLICHER

U

MGANG

Software Mensch

Empathie – Sensibles Einfühlungsvermögen

Berufliche Umgangsformen – Höflichkeit

Positive Grundeinstellung

R

ECRUITING UND ...

Job-Ghosting

Employer Branding

–

Arbeitgebermarkenbildung

Das Onboarding – „Willkommen an Bord!“

Der erste Arbeitstag

R

OLLENKONFLIKT

– G

ESTÖRTE

K

ONFORMITÄT

Rollenkonformes Auftreten

Konflikteskalation

Konfliktlösungen – „Lass uns eine Lösung finden!“

M

ITARBEITERPFLEGE

Die Innere Kündigung

Diskretes Privatleben – „Dienst ist Dienst..." 124

Tratsch oder wichtiger Kontaktaustausch?

Angstfreies Arbeitsklima durch Aktives Zuhören

Techniken der Rückkopplung – „Ich habe verstanden ...“

Die offene Bürotür – Zum Gespräch bereit

Einzelkämpfer oder Teamer?

TEIL 4 – DIE ZEITGEMÄßE FÜHRUNGSKRAFT – GENDER UND DIVERSITY

A

LT

V

ERSUS

J

UNG

?

Die flotte Jugend und das erfahrene Alter

Junge denken anders

Die flotte Generation Z

F

LACHE

H

IERARCHIE

Junior und Senior

F

RAU

V

ERSUS

M

ANN

Gendergedanken

Das 3. Geschlecht

Unterschiede im Bewerbungsszenario

Gleichwertigkeit – Gleichstellung

TEIL 5 – DIE ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRAFT – NEUARTIGE PERSONALFÜHRUNG

V

ORGEHEN HINTERFRAGEN

Fehlentscheidungen vermeiden – Zukunft ausleuchten

N

EUES

A

RBEITEN

– E

FFEKTIV UND ANGENEHM

Smart Working

New Work

V

ERTRAUEN UND

K

ONTROLLE

Überflüssiges Misstrauen?

Fremdvertrauen und Selbstvertrauen

Vertrauensübertragung – „Ich vertraue dir!“

Vertrauensaufbau – „Vertraue mir!“

Fehlerkultur – „Da habe ich Mist gebaut!“

A

GILITÄT

Mentale Beweglichkeit

Mitarbeiter einbinden – „Komm, mach mit!“

Kreativität – Verrücktes Denken

Fantasie – Alternative zur Realität

Perspektivenwechsel – Über den Rand schauen

Brainstorming – Gedankenblitze auslösen

TEIL 6 – DIE KOMMUNIKATIVE FÜHRUNGSKRAFT – ZIELFÜHRENDE MEETINGS UND GESPRÄCHE

P

RÄSENZ

-M

EETINGS EFFEKTIV LEITEN

Regelmäßiger Austausch

Teilnehmerverhalten im Meeting

Rolle der Moderatorin beziehungsweise des Moderators

Wohlwollende und zielorientierte Gesprächslenkung in Meetings

G

ESPRÄCHSFÜHRUNG

Vorbereitung auf das Gespräch

Gesprächsführung – die Umsetzung

TEIL 7 – DIE VIRTUELLE FÜHRUNGSKRAFT – ONLINEFÜHRUNG UND HOMEOFFICE

D

IGITALISIERUNG UND VIRTUELLE

F

ÜHRUNG

Führungskraft auf Distanz

Telemeetings – Videokonferenzen – Online-Austausch

Ausgeschnittene’ Körperhaltung aufwerten

Homeoffice – Arbeit in den eigenen 4 Wänden

Soziale Vereinsamung im Homeoffice?

EPILOG

Z

UM

M

ITNEHMEN AUF DIE

R

EISE

F

ÜRS

LEADERSHIP IM 21. J

AHRHUNDERT

Mut zum Neuem und zur eigenen Persönlichkeit

ANHANG

INDEX

KNIGGE ALS SYNONYM UND ALS NAMENSGEBER

Umgang mit Menschen

Adolph Freiherr Knigge

Prolog

Hinleitung zum Thema

Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen – und genug Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.

Theodore Roosevelt, US-am. Präsident (1858 - 1919)

Die flexible, moderne und engagierte Führungskraft

Liebe Leserin, lieber Leser,

in den vergangenen Monaten hat sich unglaublich viel in Sachen Mitarbeiter-Führung getan.

Zum einen gibt es ständigen Anpassungsbedarf aufgrund wechselnder Wertevorstellungen, politisch bedingter Änderungen in der interkulturellen Zusammenarbeit, anderer Erwartungen und Bedürfnisse der nachwachsenden Generationen, technische Weiterentwicklung, um sich greifende Digitalisierung, nach und nach einsetzender Einfluss der künstlichen Intelligenz und vielen anderen Dingen mehr.

Zum anderen zwang die Corona-Pandemie ab dem Jahr 2020 ein großes Umdenken in der Mitarbeiter-Führung. Ausschlaggebend war hier zum Beispiel die plötzlich notwendige virtuelle Zusammenarbeit auf Distanz.

Ein Führungsverhalten, das vor einer Dekade noch als ganz zeitgemäß gelobt war, ist nun 1 zu 1 nicht mehr umsetzbar. Von der modernen Führungskraft wird aufgrund der veränderten Anforderungen ein extrem anderer Führungsstil im Umgang mit den ihm anvertrauten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen verlangt.

Unerwartet und unvorbereitet verschiebt sich in vielen Unternehmen die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin/Mitarbeiter auf die Online-Kommunikation.

Chat-Plattformen kommen verstärkt zum Einsatz, technische Kniffligkeiten müssen verstanden werden, der einfühlsame, zwischenmenschliche Austausch soll in der Online-Variante idealerweise genauso gut wie in Präsenz-Form umgesetzt werden.

Klappt das immer reibungslos?

Kreativität, Einfühlungsvermögen und der Situation angepasste Vorgehensweisen sind gefragt und notwendig.

Derjenige, der im Denken und Handeln flexibel, schnell und empathisch vorgeht, kann den geänderten Anforderungen standhalten.

Das Buch ist in sieben Teile gegliedert:

1.

Die moderne Führungskraft – Gedanken zum eigenen Auftreten

2.

Die engagierte Führungskraft – Ausgewogenes Selbstmanagement

3.

Die emphatische Führungskraft – Erfolgreiches Miteinander

4.

Die zeitgemäße Führungskraft – Gender und Diversity

5.

Die zukunftsorientierte Führungskraft – Neuartige Personalführung

6.

Die kommunikative Führungskraft – Zielführende Meetings und Gespräche

7.

Die virtuelle Führungskraft – Online-Führung und Homeoffice

Um das komplexe Thema nicht zu trocken – vor allem nicht zu wissenschaftlich – oder als reinen Input darzustellen, werden zwei fiktive Personen den Text begleiten. Als Protagonisten stehen Paula und Paul zur Verfügung. Sie sind engagierte und kreativ denkende Führungskräfte des 21. Jahrhunderts, die das gesteckte Unternehmensziel nicht aus den Augen verlieren.

Neben ihren fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten sehen Paula und Paul es als ausgesprochen wichtig an, mit den ihnen anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern empathisch umzugehen.

Ihnen ist bewusst, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur auf ausgefeilter moderner Technik und vernünftigen Unternehmenszahlen liegt, sondern das Menschliche, genauer der Mensch, extrem wichtig für das Erreichen aller gesteckten Ziele ist.

Das, was seit Jahren als Soft Skills bezeichnet wird – beispielsweise Kommunikation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Durchsetzungskraft sowie andere mehr – rückt bei den beiden Führungskräften in den Vordergrund.

Solange die Beschäftigten motiviert sind, zeigen sie Leistung, Kreativität, Neugierde und eine gewisse Risikobereitschaft über das ,Übliche’ hinaus.

Somit profitieren die Mitarbeiter, die Vorgesetzten, die Geschäftsführung, die Kunden, das Unternehmen … und auch das Finanzamt. Ein tolles Beispiel für eine Win-Win-Situation, vielleicht sogar einer Win-Win-Win-Situation oder gar eine unglaubliche Win-Win-Win-… -Situation.

Seitdem im Jahr 2019 in Deutschland das Dritte Geschlecht gesetzlich definiert ist, repräsentieren Paul und Paula stellvertretend das männliche, das weibliche und das diverse Geschlecht.

Da alle Geschlechter gleichwertig angesehen werden, vertreten Paul und Paula dieselben Strategien und Vorgehensweisen.

Es ist – zumindest auf dem Papier – egal, ob die Führungskraft weiblich oder männlich ist. Deshalb werden die Darstellungen nach dem Zufallsprinzip mal aus Pauls, mal aus Paulas Sicht betrachtet.

Nun kommt das große ABER. In manchen Konstellationen ergeben sich trotz scheinbarer Gleichberechtigung nach wie vor Unterschiede, je nachdem, ob eine Frau oder ein Mann die Führungsposition übernimmt.

Beispielsweise trägt die Stimme zu einem beachtlichen Teil, laut Albert Mehrabian (*1939, iranisch-US-amerikanischer Psychologe) paraverbal zu immerhin 38 Prozent, im Vergleich zu 7 Prozent (verbal) und 55 Prozent (nonverbal) zur Kommunikation bei.

Da die Stimmhöhe bei Frau und Mann naturgegeben unterschiedlich ist, ergeben sich verschiedene Herausforderungen beim Einsatz und der Wirkung der Stimme.

Bei solchen geschlechtsspezifischen Unterschieden treten beide Protagonisten auf, um die Unterschiede und die daraus möglicherweise entstehenden Konsequenzen deutlich zu machen.

Sie, liebe Leserschaft, können ganz nach Ihrem Gusto mit den Augen der Frau, des Mannes oder des Dritten Geschlechts die Beschreibungen in den folgenden Texten betrachten; gerade so, wie es Ihnen gefällt.

Die Theorie zu erfassen ist der erste Schritt. Dazu benötigt es den fachlichen Input und Fallbeispiele. Einige Beschreibungen und Beispiele sollen die Theorie verständlicher machen.

Im letzten Schritt fehlt nur noch die sogenannte Transfer-Leistung: „Was kann ich mit dem Gelesenen für mein berufliches Umfeld lernen? Wie ist die Theorie auf die Praxis übertragbar?”

Begleiten Sie Paula und Paul bei ihren Überlegungen und Gedankenaustausch zu den vielfältigen beruflichen Anforderungen und Aufgaben, mit der die flotte, moderne Führungskraft im 21. Jahrhundert konfrontiert wird.

Viel Vergnügen beim Ergänzen Ihres Wissens und bei der praktischen Umsetzung mit Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen – oder mit ihrem zukünftigen Team.

Horst Hanisch

Erste Gedanken zur notwendigen Existenz einer Führungskraft

Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: „ Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht”.

Laotse, chin. Philosoph (6. Jh. v. Chr.)

Leadership seit Ewigkeiten

Tama wachte auf. Ihr war kalt, obwohl sie unter einem dicken Fell geschlafen hatte.

Die ersten Sonnenstrahlen blinzelten am Höhleneingang. Tama gähnte einmal ausgiebig, stieg stöhnend von ihrer Schlafstätte auf und streckte ausgiebig ihre Muskeln.

Auch die anderen Mitbewohner der Höhle erwachten fast alle zur gleichen Zeit. Es wurde das eine oder andere übliche morgendliche Begrüßungsritual ausgetauscht, und schon war jeder der 14-köpfigen Gruppe in seine tagtägliche Arbeit vertieft.

Tama trank etwas erfrischendes Wasser, das an einer Stelle der Höhlenwand in ein über die Jahrhunderte natürlich gebildetes Becken hineinlief.

Dann machte sie sich mit einigen anderen Bewohnerinnen auf die alltägliche Suche nach genießbaren Beeren, Früchten und besonders Reptilienbeziehungsweise Vogeleiern, die alle so gerne aßen.

Zur selben Zeit bewaffneten sich die erwachsenen männlichen (und auch einige weibliche) Gruppenmitglieder mit Schlagstöcken, Schleudern und Spießen, um in ihrem Jagdrevier etwas nahrhaftes Wild zu erledigen.

Jeden Tag zog die Gruppe zu einer anderen Stelle ihres Jagdreviers.

Alles geschah ohne große verbale Kommunikation untereinander. Jeder wusste genau, was er zu tun hatte. Die hervorragende Teamarbeit sicherte das Überleben aller.

Die Rollen der einzelnen Frauen und Männer waren definiert. Peinlich genau festgelegte Rituale bestimmten das Leben. Beispielsweise solche, die ein Kind beim Übergang zum Jugendlichen und später zum vollwertigen Erwachsenen durchlaufen musste.

Mut, Kraft, Geschick und Intelligenz mussten bewiesen werden, um ein angesehenes Mitglied der Gruppe zu werden. Jeder in der Gruppe half dabei, die Nachwachsenden von früh auf in ihre Aufgaben einzuführen und dort zu trainieren.

Ein Tagesablauf, so wie an jedem Tag. Aber diesmal sollte er anders verlaufen.

Tama war mit ihren Gefährtinnen gerade von ihrer Nahrungsbeschaffung zurückgekommen, als die Männer kreischend und lautstark artikulierend in die Höhle stürmten.

Jeder realisierte sofort, dass etwas Schlimmes geschehen sein musste.

Lauthals gestikulierend und wütende Schreie ausstoßend, berichteten die aufgebrachten Männer allen anderen, was geschehen war.

Die Gruppe diskutierte erregt, wobei Karo versuchte, jeden Einwurf und Vorschlag anhören zu lassen. Die Gruppe brauchte jemanden wie Karo, der diese natürliche Autorität ausstrahlte. Jemanden, dem die Gruppe zutraute, richtige – über lebenswichtige – Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig die Gruppe hinter sich zu vereinen.

Karo war charismatisch und konnte sensibel auf die Bedürfnisse der Einzelnen eingehen, ohne den Überblick auf das Ganze zu verlieren.

Es wurde berichtet: Die Jagdgruppe war nach wenigen Stunden auf dem Weg zu einer Wasserstelle, an der sich schweineähnliche Tiere zu suhlen pflegten. Die Jäger wollten ein schmackhaftes Jungtier erlegen. Und tatsächlich – die Rotte stand optimal. Es konnte nichts schiefgehen.

Die Jagdgruppe bereitete sich vor, unentdeckt der Beute näherzukommen, so wie sie es schon unzählige Male erfolgreich praktiziert hatte.

Auch jetzt wusste jeder, was zu tun war. Die Gruppe war perfekt aufeinander eingestimmt. Karo und andere hatten es in den vergangenen Monaten geschafft, jeden seinen Fähigkeiten entsprechend optimal einsetzen zu können,

Gerade in dem Augenblick, als die Gruppe attackieren wollte, wurden von der gegenüberliegenden Seite Speere und Stöcke auf die Tiere geschleudert. Es folgte ein regelrechter Beschuss mit großen Steine, die gezielt von Schleudern abgeschossen wurden.

Ein fürchterliches Chaos entstand unter den Tieren. Schmerzhaftes Aufkreischen, entsetztes Brüllen und hilfloses Auseinanderrennen waren die Folge. Zwecklos. Eine fremde Horde wild gestikulierender Männer stürmte bewaffnet auf die Tiere zu. Gnadenlos wurden die verletzten Tiere niedergeknüppelt und regelrecht abgeschlachtet. Es gelang der Horde, die komplette Tierherde zu erlegen.

Da lagen sie nun, die vor wenigen Minuten noch sich friedlich suhlenden Tiere. Blutüberströmt, im Todeskampf zuckend – die komplette Rotte war ausgerottet. Dabei wusste jeder, dass nur bestimmte Tiere einer Rotte erledigt werden durften, um deren Nachwuchs zu sichern – und Nahrung für die nächsten Jahre zu haben.

Karos Jagdgruppe verharrte mucksmäuschenstill und zutiefst erschrocken im Schutz der Büsche und Bäume. Entsetzt musste die Gruppe mit ansehen, wie ihre lebensnotwendige Nahrung von einer fremden Horde muskelprotzender Kerle geplündert wurde. Ihre Nahrungsquelle war versiegt.

Was hatten die fremden Typen in ihrem angestammten Jagdrevier verloren? Die sollten gefälligst in ihrem eigenen Revier bleiben.

Lautlos zog sich Karos Gruppe nach einer Weile zurück. Nachdem sich die Männer in Sicherheit fühlten und von den anderen nicht mehr gesehen oder gehört werden konnten, rannten sie auf kürzestem Weg zu ihrer Höhle zurück.

Zurück in der Höhle: Fassungslos hatten sich alle Mitglieder der Gruppe um die Erzählenden gesammelt. Nach einer kurzen Schockstarre, in der kein Geräusch zu hören war, schrien plötzlich alle panisch durcheinander. Es ging um ihre Zukunft.

Schnell war klar, dass sie der fremden Horde deutlich die eigene Überlegenheit zeigen mussten. Ob sie wollten oder nicht – sie mussten sich auf eine kriegerische Auseinandersetzung vorbereiten. …

Tamas Geschichte ist natürlich erfunden. Aber tatsächlich könnte genau so etwas damals geschehen sein. Damals, vor 3,2 Millionen Jahren. Das ist eine Ewigkeit her.

Damals lebten die ersten Menschen, die manchmal auch Vormenschen genannt werden. Dieser aufrecht gehende Vormensch erhielt den Namen ,Australopithecus afarensis’.

3.200.000 Jahre; eine ungeheure Zahl, die kaum vorstellbar ist. Die obige Geschichte soll zeigen, dass es zur Erhaltung der lebenswichtigen Grundlagen zu Auseinandersetzungen kommen musste.

Alternativ hätte Tamas Gruppe auf das bisherige Jagdrevier verzichten oder es verkleinern können. Dann hätte das Revier nicht mehr genügend Nahrung abgegeben, die Gruppe hätte gelitten.

Also hätte sich die Gruppe in eine andere geographische Richtung orientieren müssen, mit dem Risiko, dort in das Jagdrevier einer weiteren (fremden) Gruppe einzudringen. Unabhängig davon, wie Tamas Gruppe vorgegangen wäre, das drohende Unheil war absehbar.

Egal ob der Mensch will oder nicht – er muss um sein Daseinsrecht kämpfen.

Überall dort auf der Welt, wo sich Urvölker weiter entwickeln konnten, konnten vergleichbare Verhaltensmuster beobachtet werden.

Die Menschen vieler Naturvölker bemalten ihrem Körper, schmückten ihn mit dem, was die Natur hergab.

Stieg jemand in der Hierarchie der Gruppe auf, erhielt er als Erkennungszeichen und besondere Kennzeichnung eine zusätzliche Zeichnung oder ein bestimmtes Tattoo auf der Haut. Prächtiger Schmuck auf dem Kopf ließ den Aufgestiegenen größer, kräftiger, mächtiger erscheinen.

Vergleichbar sind diese Insignien mit Statussymbolen, um die Führungskraft auch aus der Ferne besser erkennen zu können.

Die Machtstrukturen und die Rollenkonformität zogen sich durch die Kulturen über Jahrtausende hin.

Weshalb sollte es heutzutage anders sein? Viele sonnen sich in der Aura der Starken und Mächtigen. Sie sind der Meinung, ein Teil der Macht würde sich auf sie selbst übertragen.

Sie äußern das Bedürfnis, einer vertrauensvollen Führungskraft zu folgen, die Sicherheit und das Weiterleben garantiert.

Es benötigt also immer der charismatischen Führung und damit jemanden, der diese in Anspruch nimmt. Damit er von allen zweifelsfrei erkannt (und damit auch anerkannt) wird, sind es zunächst sichtbare Merkmale, später andere, die seinen Status unterstreichen.

Solche Statussymbole können sein: Kopfbedeckungen, Körperbemalung, Rang-Abzeichen, Büro-/Arbeitsplatz, Dienstwagen und dazu gehörender naheliegender Parkplatz, Assistenz (Sekretär/in), Economy-Class oder Business-Class, Übernachtung im 2-Sterne- oder im 5-Sterne-Hotel und so weiter.

Die Bezahlung steigt unproportional nach oben, was einen ,besseren’ Lebensstandard ermöglicht. Ungeheuerliche Boni werden ausgezahlt. Bodyguards werden eingestellt, um das ,wertvolle’ Individuum zu sichern.

Das Streben nach Führung ist keineswegs verwerflich. Tatsächlich gibt es aber weniger Führungskräfte als Teilnehmer in einer Gruppe. Je mehr Menschen eine Gruppe bilden, desto stärker wird die Macht der Führungskraft.

Die Führungskraft wird geachtet und unterstützt, solange sie ihrer Rolle gerecht wird. Sie muss im Sinne der Gruppe entscheiden und bei Unvorhergesehenem schnell und angemessen reagieren.

Viel Vertrauen und viel Verantwortung ist in sie gesteckt.

Diese gilt es zu erfüllen.

Teil 1 – Die moderne Führungskraft – Gedanken zum eigenen Auftreten

Führungskraft – Kraft der Führung

Freilich ist’s auch kein Vorteil für die Herde, wenn der Schäfer ein Schaf ist

Johann Wolfgang von Goethe, dt. Schriftsteller (1749 – 1832)

Weshalb Führungskraft?

„Was macht die beruflich?”, wird ein Gast auf einer Party gefragt. Was will Paula lieber antworten? „Ich bin eine kleine Sachbearbeiterin, die jeden Tag vorgelegte Informationen in den Rechner einpflegen darf.” Oder hörte es sich in den Ohren des Fragenden angenehmer an: „Ich leite ein Team von 5 Personen.”

Ist es nur das Image, das öffentliche Aussehen, vielleicht sogar Angeberei, die Paula – und mit ihr bestimmt viele andere Angestellten auch – in eine höhere Position ziehen lässt?

Gar nicht auszumalen, welche große Verantwortung auf ihren Schultern liegt, sobald sie als Vorgesetzte, als Führungskraft gesehen wird. Leadership 2100 – zeigt, dass es immer wieder zu neuen Ideen zur Umsetzung der Führungsarbeit kommt.

Das bedeutet eine gewisse Flexibilität, sich zeitnah auf neue Gegebenheiten einstellen zu können.

Führungskraft im 21. Jahrhundert, auch Leadership 2100 genannt, bedeutet in der Regel: Stress, höhere Anforderungen, mehr Verantwortung, Druck von oben, Widerstand von unten. Extremer Zeitdruck stellt die Machbarkeit der Aufgaben infrage. Ist das gewollt?

Tatsächlich zieht es nicht jeden Beschäftigten in die Position einer Führungskraft. Mancher nimmt an, dass er mit wenig mehr Lohn am Monatsende erheblich mehr Arbeitsaufwand zu absolvieren hätte. Rechnet sich das?

Oder doch lieber ein ,anständiger’ Mitarbeiter bleiben, der seinen Kopf bei Missgeschicken nicht hinhalten muss. Ein Mitarbeiter, der pünktlich zur Arbeit erscheint – und genauso pünktlich Feierabend macht. Sollen sich doch lieber andere für ein paar Euro mehr im Job aufreiben.

Dächte jeder so, gäbe es keine Führungskräfte. Glücklicherweise gibt es genügend neugierige, engagierte, wissbegierige und vielleicht auch machthungrige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die in der Hierarchie aufsteigen wollen.

Vielleicht, weil sie sich ausrechnen, noch weiter, noch höher zu kommen. Oder nur des Geldes wegen. Oder vielleicht wegen des Ansehens, des Status oder tatsächlich der empfundenen Macht?

Eine Konstellation mehrerer dieser oder weiterer nicht genannter Gründe mag ebenso möglich sein.

Allerdings: Wer nur nach Geld, Ansehen und Macht strebt, macht noch lange keine gute Führung aus.

Nun, jeder kann jederzeit für sich entscheiden, ob er ,einfacher’ aber glücklicher Sachbearbeiter bleibt oder lieber nach Höherem greifen will, also die Rolle der Führungskraft übernehmen will.

Wirklich jeder?

Wie sieht es in Familienbetrieben aus? Die nachrückende Generation wird manchmal noch nicht einmal gefragt, ob sie das Unternehmen von Mutter oder Vater übernehmen will. Es wird ganz einfach davon ausgegangen, dass der ,Staf-felstab’ an die ,Jungen’ weitergereicht und von diesen übernommen wird.

Wird Führungskraft auf Königshäuser übertragen, lässt sich am britischen Königshaus im Ansatz erahnen, welcher (moralische) Druck auf die nachwachsende Generation ausgeübt wird. „Du bist der Prinz, ein möglicher späterer König. Verhalte dich entsprechend!” Die Alternative – keine.

Oder doch? Zum Jahreswechsel 2019/2020 zogen Prinz Harry (Prince Henry Charles Albert David, Herzog von Sussex, *1984) und seine Ehefrau Herzogin Megan Markle (*1981) die Notbremse. Sie stiegen aus der durch die Geburt beziehungsweise die Hochzeit gegebenen Verantwortung aus. Sie ,kündigten’ sozusagen ihre königliche Karriere, verzichteten auf den royalen Titel und zogen sich aus der Führungsverantwortung.

Ihrem Sohn Archie Harrison Mountbatten-Windsor (*2019) nahmen sie dadurch die Entscheidung, zukünftig die Führung in der britischen Monarchie zu übernehmen.

Gut, zumindest eine Variante, sich der Verantwortung zu entziehen.

Im Folgenden wird auf die Tätigkeit einer Führungskraft in der bürgerlichen Gesellschaft eingegangen. Weiter wird davon ausgegangen, dass jemand die Rolle der Führungskraft übernehmen will.

Eine gute Führungskraft sein zu wollen oder tatsächlich eine zu sein – das entspricht zwei Paar Schuhen.

Lässt sich Führungskraft planen?

Lässt sich planen, eine (gute) Führungskraft zu werden; sozusagen eine Art Karriereplanung zu erstellen und aufzuschreiben?

Im erstes Moment stimmt Paula dieser Frage zu. Ist es doch schon für einen Jugendlichen möglich, sich beruflich in eine gewisse Richtung zu orientieren. Handwerk, Dienstleistung, akademischer Weg und so weiter. Also heißt das … Schule … Ausbildung/Universität … Job … Weiterbildung … Führungskraft? Ja, zumindest theoretisch.

Wie viele Studierende mag es geben, die zu Beginn ihres Studiums nicht die geringste Vorstellung haben, in welche berufliche Richtung sie sich orientieren wollen? In der Tat sind es viele Studenten und Studentinnen.

Ist aber nicht schlimm, sollen doch viele Studienvarianten die Möglichkeit (während des Studiums) bieten, sich zu orientieren. Nicht umsonst ist ein Praktikum vorgesehen. Hier kann der junge Mensch ,mal reinschnuppern’ ins echte Berufsleben. „Ist das was für mich?”

Selbst nach Ende des 4. Semesters eines Bachelor-Studiums weiß eine große Zahl Befragter immer noch nicht, wie das berufliche Leben aussehen könnte. „Irgendwas mit Personal.” Oder: „im Marketing.”

Gut, eine zarte, nicht wirklich greifbare Richtung zeigt sich auf. Klare Vorstellungen sind jedoch noch nicht greif- oder sichtbar.

Also heißt das, denkt Paula, dass die oben erwähnte Planung vielleicht nur theoretisch oder zu allgemein erscheint? So wie eine genaue Planung: Geburt, Leben, Tod?

Die wenigsten Heranwachsenden können sich ziemlich genau festlegen, was sie beruflich umsetzen wollen, zum Beispiel: „Bundeskanzler.” Ha, hier hat ja mal jemand eine konkrete Aussage und bestimmt auch eine gewisse Vorstellung. Ist hier die Planung einwandfrei und gradlinig?

Bestimmt gibt es mehrere Personen, die Bundeskanzler oder Bundeskanzlerin werden wollen. Im selben Land kann nur zur selben Zeit eine Person diese Position innehaben, auch dann, wenn die Amtszeit 16 Jahre andauert.

Trotz aller Planung kommt der Betreffende nicht in die gewünschte Position. Andere konkurrieren mit ihm, besitzen das ,gewünschte Parteibuch’ oder sind zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Wobei das unterstützende Netzwerk, manche sagen auch ,Klüngel’, nicht zu unterschätzen ist.

Bei aller, auch realistischen und wohl überlegten Planung, scheint ein linearer Aufstieg eher unwahrscheinlich. Katastrophen, unvorhergesehene Ereignisse durch Unwettereinflüsse oder andere Gegebenheiten (zum Beispiel eine Pandemie) lassen sich nicht final in eine Planung einbeziehen.

Es könnte unerwartete Konstellationen ergeben: Politischer Art (Änderung des politischen Systems, Umbruch, Aufstand, Gesetzesänderung …), gesellschaftlicher Art (geänderte Werte [Umweltschutz], soziale Veränderungen [Gender-Ge danke, Alt-Jung, Generationenkonflikte] und viele andere mehr …). Wirtschaftliche Gegebenheiten ändern sich (Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, grandiose Erfindungen …).

Schließlich können noch persönliche Faktoren Einfluss auf die Berufswahl nehmen (Partnerschaft, Familie, Krankheit, Unfall, Todesfall …). Wie soll das alles geplant werden?

Paula lenkt ihre Gedanken in eine andere Richtung der Karriere-Planung: der Motive. Weshalb will jemand Führungskraft werden? Wegen des Geldes, des Status, der Macht, der Selbstverwirklichung? Führungskraft nur deswegen, was andere „über einen denken” könnten? Erwartungshaltung der Eltern erfüllen?

Jede Führungskraft, besonders eine angehende aber auch die, die die Chance hat hierarchisch aufzusteigen, sollte sich auf alle Fälle die Frage stellen (und beantworten): „Will ich wirklich eine Führungskraft werden?”

Erst dann, wenn die Antwort mit einem eindeutigen „Ja” bestätigt wird, kann und soll geplant werden.

Für Paula ist weiterhin wichtig, unbedingt ein Hauptziel zu benennen. Um dieses langfristige Hauptziel zu erreichen, bedarf es mehrerer mittelfristiger Ziele. Diese bauen wiederum auf kurzfristig zu erreichenden Zielen auf.

Paula ist sicher: Wer weiß, was er erreichen will, kann Strategien entwickeln, um die gesteckten Ziele zu erfüllen.

Erkennt der Planende, dass ihm Wissen oder Fähigkeiten fehlen, seine Strategien umzusetzen (um die gesteckten Ziele zu erreichen), muss er Unterstützung suchen (und finden) in Form von Training, Weiterbildung, Outsourcen von Aufgaben, Coaching .

Na, das bedeutet doch eine gewisse Planung. „Oder?”, fragt Paula lächelnd.

Die gute Führungskraft – Kraft der Führung

Was mich betrifft, so zahle ich für die Fähigkeit, Menschen richtig zu behandeln, mehr als für irgendeine andere auf der ganzen Welt.

John Davison Rockefeller, US-am. Unternehmer (1839 - 1937)

Der gute Vorgesetzte

Tja, so manche Führungskraft mag sich fragen, ob sie oder er ein/e gute/r Vorgesetzte/r ist.

Leadership im 21. Jahrhundert lässt sich übersetzen als Leitung oder Führung, auch als Führerschaft oder Herrschaft(!) sowie als Mitarbeiter-Führung, um die es im vorliegenden Buch geht. Führen bezieht sich auch auf den Führungsstil und das Führungsverhalten.

Würden mehrere Führungskräfte gefragt, wie sie sich selbst einschätzen, fiele das Ergebnis wahrscheinlich überwiegend positiv aus. Welcher Vorgesetzte gäbe gerne zu, ungeeignet als Führungskraft zu sein?

Würde jeder offen und vor allem ehrlich seinen eigenen Führungsstil und sein Führungsverhalten mit voller Punktezahl bewerten?

Nun, mancher Vorgesetzte ist einfach aus diversen Gründen, die ,sich so ergeben’ haben, ,vor’ die anderen gesetzt (worden). So, damit ist er Vorgesetzter. Mit allen Rechten und Pflichten.

Egal, wo Paul hinschaut, sieht er auch eine Reihe Jung- oder Solounternehmer, Start-Up-Gründer und berufliche Einzelkämpfer, die eine – zumindest in ihren eigenen Augen – klasse Geschäftsideen umsetzen wollen.

Greift ihre Geschäftsidee, werden sie erfolgreich, kommen sie ruckzuck in die Rolle des Arbeitgebers und damit in die Position einer Führungskraft.

Nur – haben sie jemals gelernt, studiert oder trainiert, eine gute Führungskraft zu sein? Wohl nur die wenigsten. Paul fragt sich: Wer hatte die Chance, im Studium Vorlesungen zu Soft Skills, Führungsmanagement, Konfliktbewältigung und andere zu belegen?

Trotzdem wird von Führungskräften verlangt – ja vorausgesetzt –, Mitarbeiter verantwortungsvoll zu behandeln, zu führen und sich weiter entwickeln zu lassen. Neben dem fachlichen Wissen ist psychologische Sensibilität gefragt.

Der Mitarbeiter ist eine komplexe Person mit eigener Gefühlswelt, eigenen Ansichten, Plänen, Ängsten und Zielen.

Bestimmt keine leichte oder leichtzunehmende Aufgabe, das beziehungsweise die gut bewertete Leadership.

Somit stellt sich die Frage, was die betreffende Person tun sollte, um eine gute Führungskraft zu sein.

Egal, ob in die Rolle der Führungskraft gedrängt oder freiwillig gewählt, es gibt viel zu tun.

Oft werden die Begriffe Führungskraft und Manager verwechselt, bewusst oder unbewusst gleichwertig verwendet. Tatsächlich gibt es Unterschiede.

Deshalb stellt sich zunächst die Frage, was eine Führungskraft ist und was ein Manager. Ganz einfach, zumindest auf dem Papier.

Die Führungskraft …

… nimmt (bildhaft gemeint) den Mitarbeiter an der Hand und begleitet ihn, führt ihn zum vereinbarten Ziel. Menschliche Einflüsse begleiten diesen Weg.

Der Manager …

… achtet mehr auf Zahlen, plant, entscheidet, baut eine Strategie und eine Organisation auf. Das Wort Manager kommt aus der italienischen Sprache ,maneggiare’ für ,hantieren, handhaben, anfassen, Pferde zureiten oder dressieren’.

Wo bleibt beim Manager der Mitarbeiter als Mensch? Sind Zahlen wichtiger als das menschliche Wesen? Paul denkt nach. Er sieht in der Arbeit des Managers eher Rationales. Emotionales passt mehr zu Führungskraft.

Die moderne Führungskraft wird mit beiden Ausprägungen konfrontiert. Sie übernimmt trotz der wohlwollenden Trennung zwischen Führungskraft und Manager auch Manager-Aufgaben.

In vielen Unternehmen stehen ,die Zahlen’ an erster Stelle. Umsatz, Umsatz, Umsatz.

Solange nicht die Roboterwelt alle menschlichen Tätigkeiten übernommen hat, trägt die ,Software Mensch’ deutlich zum Unternehmenserfolg bei. In diesem Buch wird überwiegend auf den Part der beruflichen Führung von Mitarbeitern eingegangen.

Chef ist Chef? – Soft Skills der Führungskraft

Paul versetzt sich in die Gedankenwelt eines jüngeren Vorgesetzten, der kürzlich befördert wurde. Wie mag er denken?

„Geschafft! Boss sein! Endlich! Einmal tief durchatmen, die Hände hinter den Kopf und zurücklehnen. Aah – welch ein Gefühl! Nun sollen mal die anderen schaffen. Ich genieße mein Leben!”

Schnell wird sich zeigen, dass das Chef-Sein zwar deutliche Vorteile hat, aber die Anforderungen und Verantwortung mitwachsen.

Dann die Erkenntnis: Über jedem Chef gibt es wieder einen Chef. Und wenn es das Finanzamt ist.

Nun kommen plötzlich ganz andere Anforderungen auf den Vorgesetzten zu. Vorher, als Beschäftigter, war er auf Seiten der Mitarbeiter. Jetzt, als Führungskraft, eher auf Seiten der Eigentümer, Geschäftsführer oder Inhaber.

Plötzlich ändern sich die Sichtweisen. „Egal! Chef ist Chef! Die Mitarbeiter haben zu tun, was ich von ihnen verlange. Wenn einer aufmuckt – es gibt genügend andere auf der Straße, die nur auf diesen Job warten. Also, was soll es?”

Aber, andererseits, was dachte die ,neugebackene’ Führungskraft, als sie selbst noch Mitarbeiterin war? Was dachte sie damals über ihre eigene Chefin oder über ihren Chef? Wollte der junge Vorgesetzte so werden wie er/sie? Oder wünschte er sich manchmal mehr Menschlichkeit? Will der Vorgesetzte eine gute Führungskraft sein?

Unter Kollegen und Kolleginnen soll der Umgang sowieso stimmen, auch Hierarchie übergreifend.

Der Vorgesetzte soll nicht nur fachlich gut sein, sondern auch menschlich akzeptiert werden. Es ist gar nicht einfach zu entscheiden, wann eine Führungskraft eine gute Führungskraft ist. Nicht umsonst wird von Soft Skills gesprochen, von ,weichen’ Fähigkeiten.

Die folgenden Fragen sollen helfen zu erkennen, wie weit sich die Führungskraft dem Idealbild eines modernen Vorgesetzten nähert.

Je häufiger ,Ja’ gesagt werden kann, desto mehr wird sich dem Idealbild der guten Führungskraft genähert.

Liebe Führungskraft:

Ja

Nein

Können Sie während der Arbeit hin und wieder richtig und aus vollem Halse lachen?

Haben Sie heute Morgen Ihrer/m Stellvertreter/in schon einen „Guten Morgen” gewünscht?

Gilt das Gleiche für Ihre/n Assistenten/in? Den Rezeptionisten und andere?

Haben Sie dabei gelächelt?

Können Sie positiv kritisieren?

Haben Sie heute schon Ihre Mitarbeiter oder Ihr Team gelobt?

Können Sie auch „nein” sagen?

Verfolgen Sie Ihre Ziele in der Regel bis zum Ende?

Können Sie auf Kompromisse eingehen?

Haben Sie innerhalb der letzten drei Arbeitstage mit einer/m Ihrer MitarbeiterInnen aus der untersten Ebene gesprochen?

Geben Sie auch anderen Meinungen eine Chance?

Können Sie auch andere im Mittelpunkt stehen sehen?

Können Sie zuhören?

Können Sie sich in die Lage Ihrer MitarbeiterInnen versetzen?

Haben Sie sich in den letzten sieben Tagen mit einer/m Ihrer MitarbeiterInnen an deren/dessen Arbeitsplatz unterhalten?

Können Sie Fehler Ihrer MitarbeiterInnen vergessen?

Sehen Sie Ihre MitarbeiterInnen als ,menschliche’ Wesen mit eigenen Bedürfnissen?

Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter?

Zeigen Sie Interesse an den Bedürfnissen jedes individuellen Mitarbeiters in seinem Arbeitsumfeld?

Schauen Sie in die Zukunft?

Planen Sie für die Zukunft?

Delegieren Sie viel Arbeit?

Kontrollieren Sie die gegebenen Anweisungen?

Haben Sie eine positive Lebenseinstellung?

Arbeiten Sie an Ihrer Einstellung?

Versuchen Sie, immer das Beste zu machen?

Kann Perfektion etwas Negatives sein?

Benutzen Sie wenige Fremdwörter?

Benutzen Sie selten Negativäußerungen? (nein, nie, niemals, nicht, keine …)

Sind Sie bereit, dazuzulernen?

Tut Ihnen Kritik an Ihrer Person weh?

Stellen Sie sich hin und wieder selbst in Frage?

Können Sie aus dieser Kritik lernen?

Können Sie Fehler zugeben?

Freuen Sie sich über Lob an Ihrer Person?

Hören Sie gerne anerkennende Worte?

Hören Sie gerne Ihre MitarbeiterInnen lachen?

Pflegen Sie einen gewissen Freundeskreis außerhalb des Unternehmens?

Können Sie zu Hause von der Arbeit abschalten, sofern Sie nicht im Homeoffice arbeiten?

Ist Dienst gleich Dienst und Schnaps gleich Schnaps?

Schaffen Sie ein positives Betriebsklima?

Haben Sie eine Vorbildfunktion?

Messen Sie sich mit dem gleichen Maßstab, mit dem Sie auch Ihre Mitarbeiter messen?

Verzichten Sie auf kleine Freiheiten, die Sie auch Ihren MitarbeiterInnen nicht erlauben?

Führen Sie Mitarbeitergespräche ohne Vorwürfe und Schuldzuweisungen?

Tauschen Sie sich regelmäßig in Form von Feedback-Gesprächen und Mitarbeiter-Gesprächen aus?

Überlassen Sie Ihren Mitarbeitern genügend Verantwortung?

Geben Sie Ihren MitarbeiterInnen Mut und Zuversicht?

Haben Sie das Vertrauen all Ihrer MitarbeiterInnen?

Pflegen Sie ein gutes Zeitmanagement?

Sind Sie eine verlässliche Führungskraft?

Sind Sie eine gute Führungskraft?

Paul weiß, dass Selbst- und Fremdeinschätzung oft voneinander abweichen. Deshalb ist es reizvoll, einen Fragebogen zu entwickeln, den die Mitarbeiter über ihren Vorgesetzten ausfüllen können.

An ,kritischen’ Punkten kann er später arbeiten. Paul setzt solch eine Fragebogen-Aktion ca. alle 2 Jahre um. Er will seinen Mitarbeitern zeigen, dass ihm ihre Meinung wichtig ist, um in Zukunft noch besser miteinander arbeiten zu können. Seine Mitarbeiter werden durch dieses Feedback sicherlich noch mehr motiviert. Pauls aktueller Fragebogen sieht so aus, wie hier dargestellt. Zu jedem aufgelisteten Punkt kann der Befragte eines der 4 Felder ankreuzen (sehr gut), (gut), (weniger gut), (schlecht).

Bewusst verzichtet Paul auf ein mittleres Feld, damit eine Entscheidung in die eine oder die andere Richtung vorgenommen werden muss.

Am Ende des Fragebogens lässt er genügend freien Platz für individuelle Kommentare.

Meine Führungskraft …

1

… sorgt für gute Zusammenarbeit in ihrem Bereich, ihrer Abteilung, ihrem Team.

2

… sorgt für gute Zusammenarbeit mit anderen Bereichen/Abteilungen/Teams.

3

… versteht es, Arbeitsabläufe transparent darzustellen.

4

… bespricht mit mir, welche Arbeiten zu erledigen sind.

5

… klärt mit mir, wie die Arbeiten zu erledigen sind.

6

… informiert mich immer, wer, was bis wann zu erledigen hat.

7

… interessiert sich für meine Arbeit.

8

… lässt mir genügend Freiraum und Entscheidungsmöglichkeiten.

9

… interessiert sich für die Ergebnisse, die ich erbringe.

10

… unterstützt mich bei Vorschlägen meinerseits.

11

… hört sich meine Ideen immer an.

12

… ermutigt mich zu Verbesserungsvorschlägen.

13

… hilft mir, wenn ich in Schwierigkeiten komme.

14

… hilft mir bei Arbeitsengpässen.

15

… informiert mich ständig über die Unternehmens-Entwicklung.

16

… informiert mich ständig über Unternehmensziele.

17

… setzt sich für mich ein.

18

… lobt mich.

19

… kritisiert mich sachlich.

20

… kritisiert mich unter vier Augen.

21

… kritisiert mich nicht in meiner Abwesenheit.

22

… greift nicht unnötig in meinen Arbeitsbereich ein.

23

… greift nicht in meinen Delegationsbereich ein.

24

… ist entscheidungsfreudig.

25

… steht zu seinen Entscheidungen.

26

… verteidigt mich Dritten gegenüber.

27

… regt mich zur Mitarbeit an.

28

… hat überwiegend gute Laune und bringt dadurch Spaß an der Arbeit.

29

… teilt die Arbeit zeitsparend ein.

30

… teilt die Arbeit kostensparend ein.

31

… teilt das Personal sinnvoll ein.

32

… arbeitet mit mir vertrauensvoll zusammen.

33

… ist bereit, selbst sachliche Kritik anzunehmen.

34

… bildet mich weiter.

35

… schickt mich auf Schulungen und Seminare.

36

… gestaltet meinen Arbeitsplatz so, dass ich mich wohl fühle.

37

… trifft sich mit mir regelmäßig zu Bewertungsgesprächen.

38

… motiviert mich ständig.

39

… betrachtet und behandelt mich als individuellen Menschen mit eigenen Bedürfnissen.

Am Stichtag sind alle zurückgegebenen Bögen gesammelt.

Paul bittet eine Vertrauensperson, die Bögen auszuwerten. Er will sich selbst davor schützen, das Ergebnis absichtlich oder unabsichtlich zu manipulieren. Auch will er solch einem möglichen Einwand vorgreifen.

Sobald die Ergebnisse vorliegen, schaut Paul sich die Bewertungen Punkt für Punkt genau an. Besonders interessieren ihn natürlich die Kriterien, die als schwach oder schlecht eingeschätzt wurden.

Manchmal geben ihm die Rückmeldungen einen kleinen Stich ins Herz. Aber gut. Vorausgesetzt, der Ausfüllende hat ehrlich angekreuzt, entspricht die Einschätzung seiner Meinung und damit seiner Wahrheit.

Paul nimmt sich vor, seine schwach gewerteten Punkte genau zu analysieren. Bei der nächsten Befragung müssen – aus seiner Sicht – hier Verbesserungen bemerkbar sein.

Paul ist sich auch nicht zu schade, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen oder in einem Meeting seine Mitarbeiter auf einen bestimmten Punkt hin anzusprechen, um Verbesserungen vornehmen zu können.

Als Paul erstmals solch einen Fragebogen verteilte, war ihm schon etwas mulmig zumute. Wie würden seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen reagieren? Würden sie sich über ihn lustig machen? Würden sie ihn beleidigen oder kommunizieren, „was sie immer schon mal sagen wollten”?

Überraschenderweise und glücklicherweise zeigten sich fast alle befragten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angenehm überrascht und füllten den Feedbackbogen seriös aus.

Natürlich hatte Paul dafür Sorge getragen, dass die Bögen anonym ausgefüllt werden konnten.

Er wollte nicht wissen wer etwas kommentiert oder gar kritisiert hat, nein es ging ihm damals, so wie heute, darum, was wichtig war, erwähnt zu werden.

Authentizität – authentisch sein

Was heißt das?

Paul bemüht die alten Griechen und die alten Römer. Das Griechische kennt das Wort ,authentikos für ,echt’. Das Lateinische hat den Begriff ,authenticus’, der für ,verbürgt’, für ,zuverlässig’ steht.

Ist jemand authentisch, dann ist er ,echt’. Er tritt also so auf, ,wie er ist’. Er hat es nicht nötig, sich zu verstellen. Genauso will Paul von seinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wahrgenommen werden.

Zu Beginn des Lebens verhält sich der Mensch unverfälscht. Er ist so, wie er ist – also authentisch. Es gibt für den jungen Menschen noch keinen Grund, sich anders zu zeigen, als er empfindet.

Erst durch den Aufbau des Selbstbewusstseins und durch die Fähigkeit, eigenes Verhalten zu reflektieren, ändert sich das.

Paul hat gelernt, dass es im Leben genügend Situationen gibt, in denen er in eine bestimmte Rolle schlüpfen musste.

So nimmt er beispielsweise die Rolle des Vorgesetzten oder des Mitarbeiters, des Redners oder des Zuhörers, des Kunden oder des Verkäufers ein. Zu Hause kommt zusätzlich die Rolle des Vaters, des Partners, des Freundes oder des Nachbarn dazu.

Je nachdem, welche Rolle er gerade ausfüllt, wird er sich rollenkonform verhalten. Rollenkonform bedeutet in diesem Zusammenhang, dass er sich so verhält, wie sein soziales Umfeld erwartet, dass er sich in dieser Rolle angemessen verhalten müsste.

Je mehr Rollen Paul in seinem privaten wie in seinem beruflichen Leben einnimmt, desto weniger ist er noch ,Er selbst’.

Seine Authentizität verblasst zugunsten des Rollenverhaltens. Je mehr Rollen er spielt beziehungsweise spielen muss – desto weniger sichtbar wird sein individuelles Verhalten.

Umgekehrt: Je authentischer er auftritt, desto weniger kann er seine erwartete Rolle ausfüllen. Er verhält sich dann zwar ehrlich, was allerdings nicht jedem unbedingt gefällt.

Je ehrlicher er auftritt, desto weniger muss er sich ,verbiegen’. Gut für ihn?

Paul ist der Meinung, dass Menschen, die authentisch auftreten, oft ein gutes, das heißt gesundes Selbstbewusstsein haben. Allein schon deswegen, weil sie weniger Bedarf haben, sich schützen zu müssen.

Wenn diese Menschen es schaffen, möglichst offen – im Sinn von authentisch – aufzutreten, steigt das gegenseitige Vertrauen.

Das ist eine weitere Voraussetzung für den ehrlichen Erfolg einer guten Zusammenarbeit.

Je authentischer sich eine Führungskraft zeigt und verhält, desto angreifbarer – da zum Beispiel vorher berechenbarer – wird sie.

Für den Selbstbewussten spielt das keine allzu wichtige Rolle. Viel gefährlicher erscheint es Paul, dass der Führungskraft aufgrund der selbstbewusst gelebten Authentizität die Anpassungsfähigkeit verloren gehen kann.

Im Umkehrschluss heißt das für Paul, für andere Ideen und Vorschläge offen zu sein.

Eine Führungskraft schämt sich nicht, kann und soll sie zugeben, etwas nicht zu wissen oder falsch entschieden zu haben. Die Führungskraft lässt sich bewusst und gerne inspirieren und entwickelt einen anpassungsfähigen, flexiblen Stil.

So macht es auch Paul. Er ist bereit zu erkennen, wenn die eigene Strategie oder seine Art des Auftretens (im Sinn der Authentizität) zu kritisieren ist. Nicht nur erkennen, sondern gegebenenfalls anders weiter zu verfahren.

Paul ist klar, dass er unter Umständen in ein gewisses Dilemma zwischen Rolle und Authentizität geraten kann. Trotzdem ist ihm wichtiger, die Authentizität – soweit es möglich ist – überwiegen zu lassen. Er ist der Meinung, dass er damit ehrlicher, offener und gleichzeitig überzeugender auf seine MitarbeiterInnen wirkt.

Nebenbei verbraucht er weniger Energie, um sich in seinen Rollen entsprechend verhalten – oder wie er meint, verbiegen – zu müssen. Diese Energie kann er in vernünftige Arbeit und Zusammenarbeit stecken.

Charisma, Disziplin, Flexibilität, Empathie

Eine gute Führungskraft strahlt Charisma (gr. ,charisma’ für ,aus Wohlwollen gespendete Gabe’) aus.

Die Stärken des Charismatikers sind unter anderen, dass er gut animieren, motivieren und überzeugen kann. Er kann gut inspirieren und menschlich angenehm manipulieren.

Diese Eigenschaften werden von den meisten Beschäftigten positiv wahrgenommen.

Allerdings zeigt der Charismatiker auch Schwächen. So fällt es ihm schwer, strategisch zu planen, sinnvoll zu organisieren und das Geplante effektiv umzusetzen.

Paul erkennt: Der 100-prozentige Charismatiker ist nach dieser Überlegung nicht die optimale Führungskraft, obwohl viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Zusammenarbeit mit ihm loben würden.

Vergleichbares lässt sich zur gelobten und notwendigen Disziplin sagen. Wer diszipliniert arbeitet, übersieht möglicherweise Alternativen. Er strebt zu stringent und hartnäckig seine gesetzten Ziele an.