Management Set-Up E-Book

J-G MATUSZEK

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 136

Beschreibung

Was macht die Qualität modernen Managements aus? Durchschnittliche Führungskräfte reproduzieren eher Gewohnheiten. Sie verfallen den falschen Vorstellungen darüber, wie Innovation funktioniert. Was reißt aus dem Durchschnitt heraus? Es wird nicht alles gleich bleiben. Wertvolle Informationen am Markt über das Management der Nachhaltigkeit werden die Prozesse der Entscheidungsfindung bestimmen. Lange bevor man die Vorgänge versteht, müssen sie gemessen werden. Dann gehören sie noch kommuniziert. Transparenz verlangt durchgängige Informationsflüsse zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit. Die Wertschöpfungskette wird heute von den Konsumenten gesteuert. Das Prestige der Marken und ihrer Unternehmen kommt ins Spiel. Ein professionelles Management der Nachhaltigkeit steigert den Unternehmenswert und sichert die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

Leseprobe

Turnaround zur Nachhaltigkeit

INHALT

Mit Elan ins Change-Management

Human Resources Assessments

Zugriff des Managements

Strategie-Zündung

Nachhaltigkeits-Management

Evaluierungs-Systeme

Relevanz des Zertifizierens

Wissens-Management

Renomme von Consulting

Decision-Making

Globalisiertes Marketing

Business Emotion

Aufbruch zur Value-Economy

Wettbewerb in die Zukunft

Management-Rituale

Kunst des Verhandelns

Reputations-Management

Set-up nach Krisen

Der Swing in die Innovatio

Zum Autor

1. MIT ELAN INS CHANGE-MANAGEMENT

Das allgemeine Management-Bewusstsein erfährt gerade einen gewaltigen Umschwung. Die Auffassungen in den Unternehmens-Etagen haben sich geändert. Auf allen Ebenen braucht es innovative Schwingungen. Die Anfahrt in die Projekte gehört ordentlich vorausberechnet. Der verpflichtende Bogen ist genau anzusteuern. Die Bezugssysteme werden genau geprüft, bevor man sich in Aktivitäten stürzt. Die Impulse gibt zwar der Markt, sie sind aber punktuell minutiös aus der Hinterhand des Managements zu bearbeiten.

Balance und Geschmeidigkeit sind im modernen Management Bedingungen, die viel zu wenig beachtet werden. Die Kräfte, die einwirken, lassen sich messen. Wenn keine Bereitschaft zum Reflektieren vorhanden ist, mündet der Starrsinn in die Erfolglosigkeit. Chaos-Folgen sind nicht ausgeschlossen. Die externen Hilfestellungen durch Rating und Coaching werden noch viel zu selten in Erwägung gezogen. Die Skala der Methoden wäre groß genug, um kompetent ans Werk zu gehen. Darauf sollte man nicht verzichten.

Der zu erwartende Schub durch ein aggressives Marketing wird von ausgeprägten Phasen des Dahingleitens durch die Märkte ergänzt, um dann wieder auf Verstärkungen einzugehen. Der wirtschaftliche Wettbewerb verlangt, ähnlich wie in der Rhetorik oder im Kampfsport, durch gekonntes Parieren zu reagieren. Das prägt die Einstellungen der Unternehmen. Wie wird zu Veränderungen animiert? Selbst CEO’s brauchen den Stimulus, um aus ihrer Berufung heraus die strategische und moralische Mitte ihres Unternehmens zu finden. Ohne diesen Angelpunkt kann sich nichts bewegen, der Wandel würde keinen Sinn machen.

Solche Ansätze präsentieren sich vielgestaltig, sobald die anstehenden Probleme bereitwillig und energiegeladen in Angriff genommen werden. Im Wechselspiel zwischen Organisation und Herausforderung sind agile Fähigkeiten fundamental notwendig, damit Umsatz und Ertrag auf einem hohen Level gehalten werden können. Die neuen Arbeitsformen fallen unter den Begriff der „Dynamischen Kompetenz“. Die ökonomische Spannkraft fußt auf Zähigkeit und Kraft. Beides erlangt man abseits des eigentlichen Geschehens.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was Manager vom Sport lernen können. Leistungsträger setzen auf ein gewisses Maß einer Grund-Robustheit und Widerstandsfähigkeit. Allerdings, ohne Planung, ohne Wissen und ohne Disziplin werden die besten Absichten nicht umgesetzt. Diese allgemeine Erkenntnis zieht sich bis in die ökonomischen Sphären. Man kann eine momentane Aktionsrunde vielleicht verfehlen, es wäre aber ratsam, dann sofort eine Folgeaktivität einzuleiten. Dazu werden schon im Vorfeld die zutreffenden Überlegungen und Daten benötigt. Die erforderlichen Messgrößen sind einzugeben, die Gründe sollten offen aufliegen.

In der Systemarchitektur des modernen Managements gibt es eine noch unausgegorene Triebfeder: das Rating. Das gesellschaftliche Problem-Management darf nicht allein auf die Politik abgewälzt werden. Das entspräche nicht der Realität der Lebensbedingungen. Die globale Neukonfiguration der Ressourcen funktioniert jedenfalls nur über ein interaktives Management. Die Handlungsmuster sind international abzugleichen. Die spezifischen Einflüsse werden umso souveräner gemeistert, je besser die Fähigkeiten in Planung und Umsetzung sind. Sie hängen nicht von Standardisierungen ab. Jede herausragende Leistung geht über das durchschnittliche Niveau hinaus. Deswegen sind Standards nicht des Rätsels letzte Lösung.

Umfassende Management-Methoden berücksichtigen auch die Zwischen-Stadien der Strömungen. Bis zum nächsten Aktions-Schwerpunkt werden abhängig von der jeweiligen Teilstrecke die geeigneten Instrumente ausgewählt. Es wäre gut, sie rechtzeitig zur Hand zu haben. Jede Situation des Augenblicks erfordert das adäquate Handeln. Zu den allgemeinen Faustregeln gesellt sich das nötige Quantum Inspiration. Unvermutet werden Hindernisse auftauchen, während andere Bewegungen synchron zur allgemeinen Entwicklung, manche sogar im Gegenzug azyklisch laufen. Es gibt so viele indirekte Vorgangsweisen, die man taktisch geschickt verwerten kann. Die dynamischen Fähigkeiten im Unternehmen sind die Voraussetzungen, Chancen wahrzunehmen und Change-Management zu betreiben. Vorab werden sie am Radar des Ratings ausgemacht. Sind die Erfolgsfaktoren einmal herausgearbeitet, wird man den Blick auf die Wettbewerbsreaktionen werfen. Der relevante Unterschied im Bench-Marking bezieht sich auf Produktqualität, Distributions-Mechanismen und Promotion-Politik. Er bedingt die Markenwahl der Konsumenten. Wie lassen sich demnach Geschäftsmodelle und Organisationen sinnvoll und zukunftsbezogen umstellen? Veränderung ist öfter notwendig, als man glaubt. Eigentlich ist sie unverzichtbar. Das Wesen des Change-Managements beruht auf diesem sich stets wiederholenden Paradigma. Es gilt für die politische genauso wie für die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit. Veränderung bezeichnet nicht unbedingt Korrektur, manchmal geht es bloß um geschickte Modulierung. Bestehende Zustände werden beeinflusst, Signale neu ausgerichtet.

Als die in Turbulenzen geratene Währungsunion die wachsende Einigung Europas zum Scheitern zu bringen drohte, erkannten selbst wirtschaftlich mächtige Staaten und erst recht ihre Unternehmen, wie sie auf andere angewiesen sind. Diese Erkenntnis scheint bei manchen sehr schnell wieder verflogen zu sein. Es ist eine Gratwanderung zwischen Führerschaft im Wettbewerb und autoritärem Harakiri. Ohne international zu kooperieren geht in der modernen Wirtschaft gar nichts. Da sind nicht allein Zusammenschlüsse von Firmen oder ausgeklügelte Strategische Allianzen zwischen den Großen angesprochen. Gerade die KMU’s mit ihren unverkennbaren Größennachteilen brauchen die geschickte Kooperation, um global mitmischen zu können. Wettbewerbsvorteile gehen schnell verloren. Fazit: Unternehmer und Manager müssen den Wandel ununterbrochen vor Augen haben. Vorbereitung ist die beste Absicherung.

Schließlich sind Entscheidungen irgendwie auch subjektiv geprägt. Sie bauen auf Motivation und Instinkt. Die inneren Einflüsse eines Unternehmens vermengen sich mit den von außen ausgelösten Reizen, wodurch das Verhalten der Entscheidungsträger immer komplexeren Einflüssen ausgesetzt ist. Und dann sollten die Reaktionen und Aktivitäten noch nach außen hin präsentiert werden. Kein Wunder, dass sich da große Verunsicherung einschleicht. Ängstlichkeit sollte vermieden werden, daher wäre sofort abrufbares Wissen wünschenswert. Bisweilen darf sich auch das Bauchgefühl der Intuition durchsetzen. Die Pfade der Entscheidung treffen sich an den vielschichtigen Kreuzungspunkten.

Wenn als Beispiel der Präsident der Europäischen Zentralbank signalisiert, alle Instrumente gegen eine ungewöhnlich niedrige Inflation im Euro-Währungsraum einzusetzen, geht er gleichzeitig von objektivierten Annahmen und subjektiven Intuitionen aus. Seine Position wird vorerst über ein propagandistisches Profil vermittelt. Daraufhin werden konkrete Maßnahmen gesetzt. Die Darstellung der Angebote hat Einfluss auf die Haltung der Konsumenten. Davon hängt wiederum die Kaufbereitschaft etwa für energiesparende Mobilität oder für gesunde Ernährung ab. Die Wirtschaftsmoral hat also handlungsmotivierend zu sein. Nur informieren allein, ist zu wenig. Der Ehrgeiz zum intensiven Handeln muss dazu erzeugt werden. Denn was nützt die rationale Einsicht, wenn sie kein folgerichtiges Verhalten auslöst.

Die Stärke zur Aktivierung der notwendigen Maßnahmen liegt in der Erfahrung und Qualifikation der Akteure. Ist deren Interesse am eigenen Job von dem Bestreben erfüllt, bestmögliche Lösungen für ihre Unternehmungen anzubieten, werden sie die verpflichtenden Aufgaben auch korrekt zu bewältigen wissen. Die Motivation dazu hängt von der inneren Zustimmung ab. Sie beschränkt sich nicht auf das subjektive Überzeugen, sondern fokussiert sich auf die Konsequenzen. Diese sollten schlüssig zu den bestimmenden Handlungen führen.

Wie gut kann ein Management motivieren? Die persönliche Einstellung der Führungskräfte entscheidet über die denkbaren Strömungen von Entwicklungen. Kollektive Forderungen nach Innovationen bleiben wirkungslos, solange motivationsschwache Manager die von ihnen übernommenen Aufgaben nur schwächlich umsetzen. Ein fundiertes Knowledge-Management schafft Abhilfe. Es schafft die Voraussetzungen, dass man bewusst auf die zu bearbeitenden Inhalte eingeht. Die Kunst besteht darin, neue Situationen mit adäquaten und attraktiven Produkten und Dienstleistungen zu füttern.

Anfangs werden die Argumente in unterschiedliche Umlaufbahnen katapultiert. Sie in geordnete Bahnen lenken, bedeutet Korrektive, Überprüfungen und Qualitätsnachweise einbauen. Der Wandel stellt sich nicht zuletzt in den Unternehmens-Strukturen ein. Innovative Technologien für neue Märkte speisen sich aus dem Drang, veränderte Lebensbedingungen zu erstellen. Die ideale Wettbewerbsposition erreicht ein Unternehmen, wenn es glaubwürdig darstellt, wie es Angebote für Wohlbefinden, Wohlstand oder andere Vorzüge anbietet. Technologie und Innovation sind die Treiber auf den Märkten.

Die Informationen aus den Evaluierungen werden als Hebel angesetzt. Ansonsten läuft man Gefahr, in der Flut an Informationen, zum Großteil an Fehlinformationen, unterzugehen. Werden Strukturen an die Entwicklung angepasst, müssen alle Mitarbeiter/innen eines Unternehmens in die Prozesse mitgenommen werden. Die Verwirklichung von Plänen wird idealerweise von einem Coaching begleitet. Niemand darf sich allein gelassen fühlen. Berater sind keine Unternehmens-Therapeuten, aber sie sollten die ausgesuchten Partner sein, die ungeschminkt den objektivierten Status-quo beschreiben.

Es kommt den Unternehmen zugute, wenn Kursabweichungen möglichst rasch korrigiert werden können. Jede einzelne Verzögerung könnte schon eine zu viel sein. Mit der Flexibilität im Strategie-Kreis hat sich auch die Transparenz der Unternehmen zu steigern.

Sicherlich ist der Aufwand groß, aber er lohnt sich. Die sich ständig verändernden Arbeitswelten verlangen nach moderner Leadership. Die Digitalkompetenz darf auf die bewährten Methoden des professionellen Planens, Führens, Motivierens und Durchsetzens nicht verzichten. Die Digitalisierung selbst braucht keine extra ausgetüftelten Entwicklungsstrategien. Die digitale Transformation ist einfach ein nicht wegzudenkender Hilfsprozess in der Maschinerie eines Unternehmens. Sie kann nur nicht die psychologischen und strategischen Inhalte auf die elektronische Kommunikation übertragen. Das Sensationelle und das oft Entscheidende wäre außer Acht gelassen. Die Ansprüche würden sich zwischen den Kräften der Rivalität und des Zeitdrucks aufreiben. Die Schlussfolgerungen wären äußerst irrational. Die Sachzwänge würden das Erwartete demolieren. Manager dürfen nie die Getriebenen sein, sie sind die Motivatoren.

Die gegenwärtigen digitalen Plattformen sind bedauerlicherweise dafür berüchtigt, dem Trend zu Fake-News zu verfallen. Damit können sie allerhand verwüsten, nicht nur in der internationalen Politik, auch in der globalen Wirtschaft. Im geeigneten Ordnungsrahmen werden sie aber dringend gebraucht. Setzt man sie richtig ein, sollte viel mehr optimistische Rationalität in den Vorgang gelegt werden. Nicht die Evaluierung selbst soll automatisiert, wohl aber die Kommunikation digital gestrafft werden. Die Zerrissenheit der Ideen gilt es zu unterbinden.

Worum geht es, wenn man über Zukunft im Unternehmen spricht? Unspezifisch wäre ein Management-Verhalten, das auf die Zeichen der Veränderung nicht eingeht. Am Horizont steht das Prinzip der nachhaltigen Verantwortung. Es schafft gleichzeitig die Grundlage des Vorwärtskommens. Sollen sich die neuen Organisationsformen erfolgreich erweisen, sind sie sofort in die Unternehmens-Philosophie zu verankern. Alle am Arbeitsprozess Beteiligten sollten wissen, was das Unternehmen erreichen will. Erst wenn die Ziele spezifisch definiert sind, lassen sie sich messen. Dann werden sie auch besser akzeptiert.

Schließlich geht der Nutzen der unternehmerischen Organisation auf den Konsumenten-Nutzen über. Die Ansprüche an die Mitarbeiter steigern sich hin zur zunehmenden Verantwortung. Der Experimentierraum der Zusammenarbeit ist groß. In der exquisiten Entscheidungsfindung werden die individuellen Antworten die standardisierten ablösen. Der Idealzustand lässt sich gedanklich in die Realität holen.

Alle sprechen von Nachhaltigkeit, aber die konkreten Instrumente bietet der Markt noch nicht vollends an. Es fehlt an der Bündelung der Maßnahmen, die Expertise lässt aus. Wie werden die Motoren der Unternehmen in Gang gebracht? Angetrieben werden sie mit Information und Referenzen. Wenn der Schwung zur Innovation und zur Risikobereitschaft fehlt, leidet darunter das gesamte Konstrukt. Change-Management verlangt, dass mit Entschlossenheit das Neue angegangen wird. Der explosive Veränderungswille aktiviert die verschiedensten Facetten der Kreativität. Die versprengten Möglichkeiten des Innovativen sind kontinuierlich neu anzudenken und darzustellen. Es muss Sinn bieten, wenn etwas Neues angegangen wird. Außerdem ist unbedingter Einsatz zur Umsetzung gefordert. Im Grenzbereich der Kapazitäten lohnt es sich, noch weiter zu streben. Da wird extrem viel Eigenverantwortung und ein gerüttelt Maß an Flexibilität dem Management abverlangt.

Worin bestehen die Services zur Effizienz? Es beginnt beim Recruiting des nötigen Personals. Das Bewerten von Situationen und das Trainieren der Vorgangsweisen stärken die Fundamente eines über Wissens-Management agierenden Unternehmens. Sie sind die Voraussetzung für die cleveren Prozesse der Problemlösung. Am Ende steht die Entscheidungsfindung. Verfolgt man die Qualifikationsvorhaben in Einzelfällen, ergibt sich ein ernüchterndes Bild. Viele der Unternehmen, die vorgeben, ein auf Weiterbildung orientiertes Personal-Management zu betreiben, tun dies offenbar zu wenig oder zu konzeptlos. Der Erfahrungs- und Wissensaustausch in Sachen Nachhaltigkeit wird nur mäßig angegangen. Gelegentlich ist man sich dessen bewusst, dass das Verbleiben in ein und demselben Wissenspool nur durchschnittlichen Wirtschaftserfolg einfahren kann. Wer hält schon Ausschau nach dem weiteren Ausmaß und den Alternativen? Die Innovationskette ist seit eh und je grenzüberschreitend.

Die Frage stellt sich, wie Nachhaltigkeit und Business zusammenhängen. Die Erneuerung von Strukturen und Systemen ist nicht so schwierig wie die der Identität und der Unternehmens-Kultur. Sobald sich die äußeren Bedingungen radikal verändern, muss zwangsläufig die Unternehmenskultur ihnen folgen. In der Folge können sich die nützlichen Innovationen rasant verbreiten. Dahinter liegt das Geheimnis, wie mit Diversität umgegangen wird. Mit ihr werden die neu gezogenen Trumpfkarten ausgespielt.

2. HUMAN RESOURCES ASSESSMENTS

Will man Marketing-Probleme effizient angehen, ist es unerlässlich, beim Humankapital anzusetzen. Die persönlichen Fähigkeiten sind nicht aus den ökonomischen Zusammenhängen zu reißen. Berücksichtigt werden die Bedürfnisse, die der Stakeholder, der Organisationsführer und nicht zuletzt der Konsumenten. Leistung wird nicht ausschließlich, aber sicherlich auch über die Faktoren der Akzeptanz des Verhaltens gemessen. Selbst im Innovationsbereich liefern die reinen Gewinnzahlen nur irreführende Signale. Damit wird die Zukunft des Unternehmens nicht gemeistert. Alternative Faktoren greifen in das Spiel des Wettbewerbs.

Die Relevanz des unternehmerischen Handelns ist nicht nur ökonomisch bestimmt, sie setzt zusätzlich gesellschaftliche Akzente. Wird dieser Zusammenhang nicht berücksichtigt, werden Marketing-Strategien ins Leere laufen. Die Begabung der Reaktionsstärke wird in allen Sphären des Managements gefragt sein. Sie beruht auf der Rationalität von Gegebenheiten und bedient sich dementsprechend der erlernten Techniken.

Wie auch immer die Methodik abgebildet ist, die Vorzüge werden den Usern zugutekommen. Die Vorgänge, die den bestmöglichen Status in der Team-Struktur herstellen, werden erfolgsbestimmend sein. Die Pfeiler des Personalwesens sind Recruiting und Assessment. Die Arbeitsstelle als auch der persönlichen Einsatz lassen sich kontinuierlich optimieren. Die fachlichen Methoden der Beobachtung und Modifikation helfen dabei. Der Prozess des gekonnten Reflektierens stabilisiert die internen und externen Beziehungen. Zum Erfolg zählt, die Fertigkeiten als auch die Mechanismen des Interagierens ständig zu verfeinern. Die Initialzündung beginnt beim Assessment der einzelnen Player.

Wie lassen sich die Fähigkeiten auf die jeweiligen Zielsetzungen trimmen? Nach der Abwicklung von Assessments geht man idealerweise auf punktuell konzipierte Trainings-Stationen über. Die permanente Fähigkeit zu managen ist ebenso trainierbar wie die Sensibilität, das benötigte Wissen rechtzeitig abzurufen. Die Vorgangsweise ist mit dem Training im Sport vergleichbar. Die Human Resources sind dann gut unterstützt, wenn die Projekt-Teams befähigt sind, das Verhalten am Markt und die Beobachtung der Mitbewerber zügig zu koordinieren. Die interdisziplinäre Beobachtung berücksichtigt dabei die wirtschaftlichen als auch die gesellschaftlichen Aspekte.

Wie werden strategische Ziele optimal in die Tat umgesetzt? Zu den Soft-Skills, die im Assessment bewertet werden, gehören vornehmlich interkulturelle, soziokulturelle und psychologische Facetten. Der Raum in der Praxis wird nicht konfliktfrei bleiben. Damit wird das Management umzugehen haben. Coolness wird eingefordert, sie wird durch die Objektivität der Betrachtungs- und Handlungsweisen gestärkt. Dieser Faktor ist in der Problembewältigung nicht zu unterschätzen.

Während die Monotonie der vergangenen Abläufe fortlaufend von neuen Ansätzen unterbrochen wird, vergisst man allzu leicht, dem neuesten Wissensstand gerecht zu werden. Dabei ist das die primäre Voraussetzung, um Unternehmen vorwärts zu bringen. Das Personal-Assessment gibt die Antworten, wer, wann, zu welchem Zweck idealerweise an Bord eines Unternehmens zu sein hat. Die Konfiguration der bestmöglichen Personal-Optionen ist teambestimmend. Ihr kommt eine herausragend strategische Rolle im Unternehmen zu.

Es ist nicht allein die Harmonie, die das Personal-Gefüge verbessert. Die Art und Weise, wie die Entscheidungen zustande kommen, ist mitbestimmend. Das gut eingesetzte Teamwork zimmert sich eine positive Fehlerkultur und damit auch die Erfolgsgeschichte zurecht. Ist das Unternehmens-Klima im positiven Sinn pulsierend, verleiht es innovativen Unternehmen den ihnen geschuldeten Rückenwind. Im Gemenge von Schuldzuweisungen und Spekulationen lassen sich kaum gut strukturierte Projekte herausdestillieren. Dann stoßen zu viele Versionen gegeneinander, wobei alle ihr Recht haben wollen. Da wird die spezifische Coaching-Initiative zur Rettung. Wenn sich auf den Märkten die Dynamik der Nachhaltigkeit durchsetzt, richten sich auch die Modelle der Expertise danach.

In den einzelnen Fachbereichen stechen diejenigen als die Besten eines Teams heraus, die sich regelmäßig weiterbilden, um das erforderliche Know-how für die anhängigen Aktivitäten zu entnehmen. Ihre Positionen sind nicht nur besonders gefragt, sie lassen berechtigterweise viel erhoffen. Lernprozesse verändern ganze Systeme. Deswegen gibt es eine Verantwortung zur Information. Wer trägt diese? Wie könnte sie erfolgen? Die Begleitung durch Coaching ist ein wesentlicher Bestandteil des Modells. Ohne den Background der Verbesserung wird es die Spitzenleistungen nicht geben. Der Manager in einem komplexen System, der sich selbst coacht, ist eine lachhafte Karikatur seiner selbst.

Und dann stellt sich noch die Frage, was Burn-out heißt. Wenn überforderte Manager unbewusst nicht mehr Herr der persönlichen Situation sind, mündet ihre Erschöpfung nicht selten in Wut, dargestellt in überkochtem Aktionismus. Oder sie fallen in Apathie, in eine Art von Müdigkeit, die kein Interesse mehr am Unternehmerischen erlaubt. Um derartige Krisen im Persönlichkeitsbild zu bewältigen hat Corporate Fitness-Management in den Firmen Einzug gehalten. Wellbeing-Programme sind für das Wohlergehen des Personals und damit auch der Unternehmen unverzichtbar. Sie kurbeln die individuelle Performance an und steigern die physische und mentale Funktionsfähigkeit der Mitarbeiter.

Bereits beim Recruiting sollte zusätzlich zur