Produktmanagement. E-Book

Werner Pepels

• Herausgeber: Duncker & Humblot
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

»Produktmanagement« erscheint auch in der siebten Auflage mit den bewährten vier Kapiteln: Neue Produkte am Markt einführen, Marken erfolgreich managen, Produktprogramme planen und kontrollieren sowie Strukturen und Prozesse implementieren. Dies bietet einen umfassenden und fundierten Überblick über die Themeninhalte sowohl im Studium (meist in der Vertiefung Marketing) als auch im Management. Das Buch richtet sich dementsprechend an Studierende an wissenschaftlichen und anwendungsbezogenen Hochschulen sowie anspruchsvollen Weiterbildungseinrichtungen. Darüber hinaus an Manager in Marketing-, Vertriebs- und Werbeabteilungen als Update auf den Stand der Technik oder als Informationsbasis bei Quereinstieg. Das Buch besteht aus vier Teilbänden und ist in seiner Konzeption einzigartig auf dem deutschsprachigen Markt. Es ist mit sehr vielen Beispielen und Abbildungen versehen. Der Autor verfügt über jahrzehntelange berufspraktische und hochschuldidaktische Erfahrung.

Leseprobe

WERNER PEPLES

Produktmanagement

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Alle Rechte vorbehalten © 2016 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fremddatenübernahme: TextFormA(r)t Daniela Weiland, Göttingen Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany

ISBN 978-3-428-14943-8 (Print) ISBN 978-3-428-54943-6 (E-Book) ISBN 978-3-428-84943-7 (Print & E-Book)

Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 ƀ

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort

Die vorliegende siebte Auflage von „Produktmanagement“ weist gegenüber den Vorauflagen erhebliche Veränderungen auf. Seit 1998 sind die ersten sechs Auflagen des erfolgreichen Werks im Oldenbourg-Verlag erschienen (2000, 2001, 2002, 2006, 2013). Überraschend wurde eine weiterführende Zusammenarbeit dort aber offensichtlich nicht mehr gewünscht. Erfreulicherweise hat der Duncker & Humblot-Verlag die Neuauflage dieses Standardwerks übernommen. Hier fühlt man sich als Autor sehr gut aufgehoben. Dafür sei an dieser Stelle Dr. Florian Simon und seinem Team gedankt. Leitidee bleibt es unverändert, komplizierte und komplexe Sachverhalte einfach darzustellen. Dafür wurden alle Inhalte redaktionell überarbeitet und aktualisiert. Somit befindet sich die siebte Auflage wieder auf dem Stand des Wissens für die anspruchsvolle Praxis.

Die Inhalte sind in vier Teilen aufgebaut: Neue Produkte am Markt einführen – Marken erfolgreich managen – Produktprogramme planen und kontrollieren – Strukturen und Prozesse implementieren. Insofern handelt es sich praktisch um vier Fachbücher in einem. Somit erhalten Leserinnen und Leser einen kompletten Überblick über gängige Aufgaben im Produktmanagement. Der Verfasser kennt diese aus seiner Erfahrung als Key Accounter in der Beratung, in denen er über zwölf Jahre mit Produktmanagern als Auftraggebern zusammengearbeitet hat. Außerdem kennt er aus über einem Vierteljahrhundert Hochschullehrertätigkeit auch die Anforderungen an die Wissensvermittlung im Lehrbetrieb.

Der Band ist eingebettet in weitere Veröffentlichungen des Autors, welche die Inhalte ergänzen, weil das Produktmanagement zunehmend zu einer Integration der Marketingaufgaben führt. Hierzu einige Beispiele:

„Marketing“ (siebte Auflage) gibt einen kompletten Überblick über das konzeptionelle und operative Marketing (Duncker & Humblot, 2016),

„Strategisches Markt-Management“ (dritte Auflage) vertieft die konzeptionellen Aspekte des Produktmanagements (Berliner Wissenschafts-Verlag, 2015),

„Käuferverhalten“ (zweite Auflage) thematisiert die Prozesse und Strukturen von privaten und gewerblichen Kaufentscheiden (Erich Schmidt Verlag, 2013),

„Kommunikations-Management“ (fünfte Auflage) erfasst das wichtige ergänzende Feld des Kommunikationsmanagements (Duncker & Humblot, 2014),

„Preis- und Konditionenmanagement“ (dritte Auflage) vertieft das Umfeld der entgeltpolitischen Entscheidungen (Berliner Wissenschafts-Verlag, 2015),

[6]

„Moderne Marktforschung“ (dritte Auflage) befasst sich mit den Informationsgrundlagen der Produktmanagement-Arbeit (Duncker & Humblot, 2014),

„Lexikon Produktmanagement“ (zweite Auflage) stellt ein Nachschlagewerk zu relevanten Begrifflichkeiten dar (Symposion Publishing, 2010),

„Launch – Die Produkteinführung“ (zweite Auflage) ist ein strukturiertes Sammelwerk profilierter Fachautoren zum Thema (Symposion Publishing, 2012).

Das Produktmanagement als organisatorische Strukturierungsform betrifft somit allgemein die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten, welche die Einführung, die Pflege, die Ablösung oder die Einstellung von Produkten betreffen. Ferner den Aufbau und Ausbau von Markenartikeln als Produktpersönlichkeiten, die Gestaltung des Programms aller Produkte in Breite und Tiefe sowie die Steuerung der vornehmlich internen Prozesse bis zu deren Marktreifung und zum Markterfolg. Die Darstellung dieser Inhalte erfolgt systematischanalytisch mit stetigem Blick auf den Praxistransfer. Dieser wird durch über 200 strukturierende Abbildungen und rund 140 erläuternde Markenund Firmenbeispiele unterlegt. Hinzu kommen ausführliche Literaturhinweise für die vertiefende Information zum Thema.

Somit ist dieser Band sowohl für das Studium als auch im Management nutzbar. Bei Studierenden handelt es sich vornehmlich um solche der BWL mit Schwerpunkt Marketing an wissenschaftlichen und anwendungsorientierten Hochschulen, aber auch in marktorientierten Studiengängen an anspruchsvollen Weiterbildungseinrichtungen wie VWA’en, IHK’en, BA’en etc. Ihnen werden umfangreiche Inhalte für Seminararbeiten, Fallstudien, zur Klausurvorbereitung und zum Berufseinstieg geboten.

Bei Managern ist an solche in Marketing-, Vertriebs- und Werbeabteilungen gedacht, sowohl als Up date bei schon länger zurückliegender Ausbildung wie auch als Informationsbasis für Wechsler aus anderen kaufmännischen Funktionen sowie Quereinsteiger ohne ökonomischen Ausbildungshintergrund. Ihnen allen werden Informationen zum Produktmanagement in großer Dichte und Tiefe geboten, die aufgrund ihrer praxisorientierten Auslegung die Übertragung auf die praktische Arbeit erlauben und dort zu besseren Entscheidungen führen.

Insofern ist der Boden für eine ertragreiche Nutzung der Leseinhalte bereitet. Der Autor wünscht Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, nunmehr viel Erfolg bei der Auswertung für Ihren persönlichen Weg.

Krefeld, im Februar 2016

Werner Pepels

Inhaltsübersicht

 

A. Neue Produkte am Markt einführen

1. Neuproduktkonzept

1.1 Innovation

1.2 Ideenfindung

1.3 Forschung und Entwicklung

1.4 Markterwartungen

1.5 Einführungsprozess

1.6 Produktbesonderheiten

2. Produkterfolgsfaktoren

2.1 Packung

2.2 Gewerbliche Schutzrechte

3. Wirtschaftlichkeitsrechnung

3.1 Budgetierung

3.2 Vorgangsorientierte Kostenrechnung

3.3 Break even-Analyse

3.4 Effizienzsteigerung

4. Überwachung im Produktmanagement

4.1 Produktmarketing-Controlling

4.2 Proaktive Gegensteuerung

B. Marken erfolgreich managen

1. Idee der Markentechnik

1.1 Darstellung

1.2 Bedeutung der Marke

1.3 Markenpersönlichkeit

1.4 Markenpositionierung

1.5 Markenereignisse

2. Markenarchitektur

2.1 Horizontale Markentypen

2.2 Vertikale Markentypen

2.3 Absenderbezogene Markentypen

3. Markenerfolgsfaktoren

3.1 Strategiebasis

3.2 Marktstellung

3.3 Marktstimulierung

3.4 Marktverhalten

3.5 Markterfassung

3.6 Strategiekombinationen

4. Markenführung

4.1 Markeneinführung

4.2 Abwendung von Markenschaden

5. Markenschutz

5.1 Markenwert

5.2 Markenangriffe

5.3 Schutzrechte an Marken

C. Produktprogramme planen und kontrollieren

1. Programmstruktur

2. Programmanalyse

2.1 Marktfeld-Abgrenzung

2.2 Einfache Analyseverfahren

2.3 Komplexe Analyseverfahren

2.4 Programmanalyse mittels Portfolios

3. Programmstrategie

3.1 Programmbreite

3.2 Programmtiefe

3.3 Programmbereinigung

4. Strategische Programmgestaltung

4.1 Programmgestaltungsziel

4.2 Bestimmung des Marktfelds

4.3 Wertkettengestaltung

4.4 Wettbewerbsposition

4.5 Wettbewerbsdynamik

4.6 Strategiebewertung

4.7 Produkt-Markt-Strategie

4.8 Marktmechanik

D. Strukturen und Prozesse implementieren

1.Strukturorganisation

1.1 Elemente der Organisation

1.2 Konfiguration der Organisation

1.3 Koordination der Organisation

1.4 Spezialisierung der Organisation

2. Prozessorganisation

2.1Prozessorientierung

2.2Produktionsverschlankung

2.3Produktionssteuerung

3.Qualitätspolitik

3.1Leitlinien

3.2Qualitätsproduktion

3.3Zertifizierung .

3.4Qualitätsauszeichnungen

4.Preispolitik

4.1 Bedeutung des Preises

4.2 Preis-Leistungs-Verhältnis

4.3 Beeinflussung der Kaufwahrscheinlichkeit

4.4 Wettbewerbsorientierte Preisgestaltung

4.5 Nachfrageorientierte Preisgestaltung

4.6 Betriebszielorientierte Preisgestaltung

4.7 Verringerung der Preistransparenz

4.8 Interne Steuerungsfunktion des Preises

4.9 Administrierte Preissetzung

Literaturhinweise

Stichwortverzeichnis

Über den Autor

Inhaltsverzeichnis

A. Neue Produkte am Markt einführen

1. Neuproduktkonzept

1.1 Innovation

1.1.1 Innovationsarten

1.1.2 Innovationsneigung

1.1.2.1 Pionier

1.1.2.2 Früher Folger

1.1.2.3 Modifikator

1.1.2.4 Nachzügler

1.2 Ideenfindung

1.2.1 Ideenquellen

1.2.2 Kreativitätstechniken

1.2.2.1 Anforderungen an Kreativität

1.2.2.2 Logisch-diskursive Verfahren

1.2.2.2.1 Morphologischer Kasten

1.2.2.2.2 Funktional-Analyse

1.2.2.2.3 Verwandte Verfahren

1.2.2.3 Intuitiv-laterale Verfahren

1.2.2.3.1 Brainstorming

1.2.2.3.2 Methode 6 3 5

1.2.2.3.3 Synektik

1.2.2.3.4 Bionik

1.2.2.3.5 Sonstige Verfahren

1.2.2.4 Systematische Verfahren

1.2.2.4.1 Eigenschaftsliste

1.2.2.4.2 Fragenkatalog

1.2.2.4.3 Mind Map/Metaplan

1.2.3 Ideenauswertung

1.3 Forschung und Entwicklung

1.3.1 Technischer Fortschritt

1.3.2 Bereiche des FuE-Managements

1.3.3 Technologieentwicklung

1.3.4 Technologielebenszyklus

1.3.5 Technologiebewertung

1.3.6 FuE-Portfolio-Analysen

1.3.7 Innovations-Positionen

1.4 Markterwartungen

1.4.1 Testverfahren

1.4.2 Absatzprognosen

1.4.2.1 Intuitive Prognoseverfahren

1.4.2.2 Systematische Prognoseverfahren

1.4.2.2.1 Grundlagen

1.4.2.2.2 Deskriptive Prognose

1.4.2.2.3 Analytische Prognose

1.5 Einführungsprozess

1.6 Produktbesonderheiten

1.6.1 Dienstleistungen

1.6.1.1 Begriffsabgrenzung

1.6.1.2 Besonderheiten

1.6.1.2.1 Immateralität

1.6.1.2.2 Externer Faktor

1.6.1.2.3 Individualität

1.6.1.3 Kundendienst

1.6.2 Industriegüter

1.6.2.1 Begriffsabgrenzung

1.6.2.2 Marktkennzeichen

1.6.2.3 Vermarktungsobjekte

1.6.2.3.1 Rohstoffe

1.6.2.3.2 Systeme

1.6.2.3.3 Anlagen

1.6.2.3.4 Produkte

1.6.2.3.5 Sonstige Marktarten

2. Produkterfolgsfaktoren

2.1 Packung

2.1.1 Begriffsabgrenzung

2.1.2 Packungsfunktionen

2.1.2.1 Rationalisierung

2.1.2.2 Kommunikation

2.1.2.3 Verwendungserleichterung

2.1.3 Packungsansprüche

2.1.4 Entsorgung

2.1.4.1 Kreislaufwirtschaft

2.1.4.2 Verpackungsverordnung

2.1.4.3 „Grüner Punkt“

2.2 Gewerbliche Schutzrechte

2.2.1 Schutzrechtspolitik

2.2.2 Patentschutz

2.2.3 Gebrauchsmusterschutz

2.2.4 Geschmacksmusterschutz

2.2.5 Urheberrechtsschutz und andere Schutzarten

2.2.6 Produzentenhaftung

2.2.6.1 Gewährleistungshaftung

2.2.6.2 Produkthaftung

2.2.7 Produktrückruf

2.2.7.1 Inhalte

2.2.7.2 Rückrufe speziell in der Automobilbranche

2.2.7.3 Sicherheitskommunikation

2.2.7.4 Rückrufdurchführung

2.2.7.5 Kommunikationsaktion

2.2.7.6 Rückrufkommunikation im Absatzkanal

3. Wirtschaftlichkeitsrechnung

3.1 Budgetierung

3.1.1 Budgetsystem

3.1.2 Analytische Verfahren

3.1.3 Nicht-analytische Verfahren

3.1.4 Rechenrichtung

3.1.5 Zeitperspektive und -dauer

3.1.6 Zero Base Budgeting

3.2 Vorgangsorientierte Kostenrechnung

3.2.1 Prozesskostenrechnung

3.2.1.1 Darstellung

3.2.1.2 Anwendung

3.2.2 Zielkostenrechnung

3.2.2.1 Darstellung

3.2.2.2 Anwendung

3.2.3 Lebenszykluskostenrechnung

3.2.4 Differenzzahlungsrechnung

3.2.5 Transaktionskostenrechnung

3.2.6 Deckungsbeitragsflussrechnung

3.3 Break even-Analyse

3.3.1 Darstellung

3.3.2 Bewertung

3.4 Effizienzsteigerung

3.4.1 Wertanalyse

3.4.2 Gemeinkosten-Wertanalyse

3.4.3 Benchmarking

3.4.3.1 Konzept

3.4.3.2 Arten

3.4.3.3 Umsetzung

4. Überwachung im Produktmanagement

4.1 Produktmarketing-Controlling

4.1.1 Inhalt

4.1.2 Element Planung

4.1.2.1 Netzplantechnik

4.1.2.2 Sonstige Planungstechniken

4.1.2.3 Optimierungsverfahren

4.1.3 Element Information

4.1.3.1 Informationsbasis

4.1.3.2 Datenbasierte Systeme

4.1.3.3 Wissensbasierte Systeme

4.1.4 Element Überprüfung

4.1.5 Element Kontrolle

4.1.5.1 Formen von Kennzahlen

4.1.5.2 Kennzahlenbeispiele

4.1.5.3 Kennzahlensysteme

4.1.5.4 Balanced Scorecard

4.2 Proaktive Gegensteuerung

4.2.1 Krisenbewusstsein

4.2.2 Prävention

4.2.3 Erfassung und Auswertung

B. Marken erfolgreich managen

1. Idee der Markentechnik

1.1 Darstellung

1.1.1 Markenphänomen

1.1.2 Definition

1.2 Bedeutung der Marke

1.2.1 Markeninhalte

1.2.2 Markeneigenschaften

1.3 Markenpersönlichkeit

1.4 Markenpositionierung

1.4.1 Verfahrensstufen

1.4.2 Positionsbestimmung

1.4.3 Positionierungsanlässe

1.4.4 Positionierungsrichtung

1.5 Markenereignisse

1.5.1 Markenlebenszyklus

1.5.2 Markenaktualisierung

1.5.3 Markenablösung

1.5.4 Markenverkauf

2. Markenarchitektur

2.1 Horizontale Markentypen

2.1.1 Markensegmentierung

2.1.1.1 Einzelmarke

2.1.1.2 Mehrmarken

2.1.2 Markendifferenzierung

2.1.2.1 Monomarke

2.1.2.2 Rangemarken

2.1.3 Markenanzahl

2.1.3.1 Solitärmarke

2.1.3.2 Multimarken

2.1.4 Markenidentität

2.1.4.1 Dachmarke

2.1.4.2 Singulärmarken

2.1.5 Kombinationen

2.2 Vertikale Markentypen

2.2.1 Erstmarke

2.2.2 Markenaufwertung

2.2.2.1 Premiummarke

2.2.2.2 Luxusmarke

2.2.3 Markenabwertung

2.2.3.1 Zweitmarke

2.2.3.2 Drittmarke

2.2.4 Gattungsware

2.3 Absenderbezogene Markentypen

2.3.1 Markenhalter

2.3.1.1 Herstellermarke

2.3.1.2 Handelsmarke

2.3.2 Markenumfang

2.3.2.1 Individualmarke

2.3.2.2 Kollektivmarke

2.3.3 Markenreichweite

2.3.3.1 Fertigproduktmarke

2.3.3.2 Vorproduktmarke

2.3.4 Markendiversifikation

2.3.4.1 Transfermarke

2.3.4.1.1 Hauptnutzung

2.3.4.1.2 Nebennutzung

2.3.4.2 Lizenzmarke

2.3.4.2.1 Begriff

2.3.4.2.2 Arten

2.3.4.2.3 Formen

2.3.4.2.4 Bewertung

2.3.4.2.5 Lizenzmittler

2.3.5 Markengebiet

2.3.5.1 Intranationale Verbreitung

2.3.5.2 Supranationale Verbreitung

2.3.6 Markenverbund

2.3.6.1 Systemmarke

2.3.6.2 Geschäftsstättenmarke

3. Markenerfolgsfaktoren

3.1 Strategiebasis

3.2 Marktstellung

3.2.1 Markenführer

3.2.2 Markenherausforderer

3.2.3 Markenmitläufer

3.2.4 Markennischenanbieter

3.3 Marktstimulierung

3.3.1 Markenpolarisierung

3.3.2 Präferenz-Position

3.3.3 Preis-Mengen-Position

3.4 Marktverhalten

3.4.1 Statische Sichtweise

3.4.2 Dynamische Sichtweise

3.5 Markterfassung

3.5.1 Dimensionen

3.5.2 Bewertung

3.6 Strategiekombinationen

4. Markenführung

4.1 Markeneinführung

4.1.1 Markierung von Produkten

4.1.2 Namensentwicklung

4.1.3 Branding-Probleme

4.2 Abwendung von Markenschaden

5. Markenschutz

5.1 Markenwert

5.1.1 Begriffsbestimmungen

5.1.2 Messkriterien

5.1.3 Darlegungsanlässe

5.1.4 Markenwertmodelle

5.1.4.1 Kommerzielle Messprodukte

5.1.4.2 Wissenschaftliche Ansätze

5.1.5 Markenstärkemodelle

5.1.5.1 Kommerzielle Messprodukte

5.1.5.2 Wissenschaftliche Ansätze

5.1.6 Kombinationsmodelle

5.1.6.1 Kommerzielle Messprodukte

5.1.6.2 Wissenschaftliche Ansätze

5.1.7 Markenkernprodukte

5.1.8 Kritische Würdigung

5.2 Markenangriffe

5.2.1 Piraterie

5.2.2 Spionage

5.2.3 Erpressung

5.3 Schutzrechte an Marken

5.3.1 Modalitäten

5.3.2 Entstehung

5.3.3 Markengesetz

5.3.4 Schutzrechtsmanagement

C. Produktprogramme planen und kontrollieren

1. Programmstruktur

2. Programmanalyse

2.1 Marktfeld-Abgrenzung

2.1.1 Kernkompetenz

2.1.2 Strategisches Geschäftsfeld

2.1.3 Geschäftsmodell

2.1.4 Strategische Geschäftseinheit

2.1.5 Branchen-Analyse

2.1.5.1 Lieferanten

2.1.5.2 Abnehmer

2.1.5.3 Substitutionsgutanbieter

2.1.5.4 Potenzielle Konkurrenten

2.1.5.5 Aktuelle Konkurrenten

2.2 Einfache Analyseverfahren

2.2.1 Struktur-Analyse

2.2.1.1 Umsatzanteil

2.2.1.2 Altersquerschnitt

2.2.2 Umfeld-Analyse

2.2.3 Ressourcen-Analyse

2.2.4 Potenzial-Analyse

2.2.5 Abweichungs-Analyse

2.2.6 Engpass-Analyse

2.2.7 Profit Pool-Diagramm

2.3 Komplexe Analyseverfahren

2.3.1 SPACE-Analyse

2.3.2 Wertketten-Analyse

2.3.3 Lebenszyklus-Analyse

2.3.3.1 Phasen

2.3.3.2 Bewertung

2.4 Programmanalyse mittels Portfolios

2.4.1 Portfolio-Vorläufer

2.4.1.1 Programmerfolgs-Portfolio

2.4.1.2 Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Portfolio

2.4.1.3 Risiken-Chancen-Schwächen-Stärken-Portfolio

2.4.2 Vier-Felder-Portfolio

2.4.2.1 Darstellung

2.4.2.2 Konsequenzen

2.4.2.3 Bewertung

2.4.3 Neun-Felder-Portfolio

2.4.3.1 Darstellung

2.4.3.2 Konsequenzen

2.4.3.3 Bewertung

2.4.4 Sonstige Portfolio-Ansätze

2.4.5 Gesamtbewertung

2.4.6 Ziel-Portfolio

2.4.7 Neues BCG-Portfolio

3. Programmstrategie

3.1 Programmbreite

3.1.1 Programmdiversifizierung

3.1.1.1 Diversifizierungsbegriff

3.1.1.2 Markteintrittsschranken

3.1.1.3 Homogene Diversifizierung

3.1.1.3.1 Horizontale Ausrichtung

3.1.1.3.2 Vertikale Ausrichtung

3.1.1.4 Heterogene Diversifizierung

3.1.2 Programmunifizierung

3.1.2.1 Inhalt

3.1.2.2 Marktaustrittsschranken

3.1.2.3 Größeneffekte der Produktion

3.1.2.3.1 Statischer Größeneffekt

3.1.2.3.2 Dynamischer Größeneffekt

3.1.2.3.3 Bewertung

3.1.2.4 Komplexität

3.1.2.5 Mass Customization

3.1.3 Programmumfang

3.2 Programmtiefe

3.2.1 Programmdifferenzierung

3.2.1.1 Marktsegmentierung

3.2.1.1.1 Inhalt

3.2.1.1.2 Segmentierungskriterien

3.2.1.1.3 Bewertung

3.2.1.2 Produktbündelung

3.2.2 Programmstandardisierung

3.2.2.1 Baukastenprinzip

3.2.2.2 Produktionsprogramm

3.2.2.3 Bewertung

3.3 Programmbereinigung

3.3.1 Programmaustausch

3.3.1.1 Innovation

3.3.1.1.1 Einführungsplanung

3.3.1.1.2 Entscheidungssituation

3.3.1.2 Elimination

3.3.1.2.1 Inhalt

3.3.1.2.2 Kriterien

3.3.1.2.3 Verbundeffekte

3.3.2 Programmvariation

3.3.2.1 Ausprägungen

3.3.2.2 Veränderungsrichtung

3.3.3 Programmkonstanz

3.3.3.1 Produktart

3.3.3.2 Produktform

3.3.3.3 Produktgrafik

3.3.3.4 Produktgeruch

3.3.3.5 Produktsound

4. Strategische Programmgestaltung

4.1 Programmgestaltungsziel

4.1.1 Formale Zieldimensionen

4.1.2 Materielle Zieldimensionen

4.1.2.1 Vision

4.1.2.2 Business Mission

4.1.2.3 Kulturelle Werte

4.1.2.3.1 Konstrukterklärung

4.1.2.3.2 Kritische Bewertung

4.1.2.3.3 Kultureller Wandel

Exkurs: Unternehmensleitsätze

4.1.3 Zielbildungsverfahren

4.1.3.1 Nutzwert-Analyse

4.1.3.2 AHP-Analyse

4.1.3.3 Netzwerk-Analyse

4.2 Bestimmung des Marktfelds

4.2.1 Strategische Lücke

4.2.1.1 Darstellung

4.2.1.2 Bewertung

4.2.2 Marktdurchdringung

4.2.3 Markterweiterung

4.2.4 Produkterweiterung

4.3 Wertkettengestaltung

4.3.1 Denkmodell der Wertkette

4.3.2 Gliederung der Wertkette

4.3.3 Verkürzung der Wertkette

4.3.4 Verlängerung der Wertkette

4.4 Wettbewerbsposition

4.4.1 Dimensionen und Optionen

4.4.2 Generalisierungsposition

4.4.3 Involvierungsposition

4.4.4 Individualisierungsposition

4.4.5 Spezialisierungsposition

4.5 Wettbewerbsdynamik

4.5.1 Strategische Gruppen

4.5.1.1 Konzept

4.5.1.2 Dominanz innerhalb der eigenen Strategischen Gruppe

4.5.1.3 Wechsel in eine günstigere Strategische Gruppe

4.5.1.4 Gründung einer neuen Strategischen Gruppe

4.5.1.5 Stärkung der eigenen Strategischen Gruppe

4.5.2 Outpacing-Konzept

4.5.3 Hyper Competition

4.5.4 Blue Ocean-Konzept

4.6 Strategiebewertung

4.6.1 Auswertungsverfahren

4.6.2 Erkenntnisse des PIMS-Projekts

4.6.2.1 Untersuchungsanlage

4.6.2.2 Schlüsselfaktoren

4.6.2.3 Haupterkenntnisse für bestehende Geschäftseinheiten

4.6.2.4 Haupterkenntnisse für neue Geschäftseinheiten

4.6.2.5 Haupterkenntnisse für Klein- und Mittelstand

4.6.2.6 Sonderauswertungen

4.6.2.7 Bewertung

4.7 Produkt-Markt-Strategie

4.7.1 Begriff lichkeiten

4.7.2 Gewinn- vs. Sicherheits-Präferenz

4.7.3 Chancen- vs. Risiken-Präferenz

4.7.4 Multinationale Multiprodukt-Unternehmen

4.7.5 Gestaltung des Programms

4.7.6 Programmoptimum

4.8 Marktmechanik

D. Strukturen und Prozesse implementieren

1. Strukturorganisation

1.1 Elemente der Organisation

1.2 Konfiguration der Organisation

1.2.1 Einlinienaufbau im Produktmanagement

1.2.2 Mehrlinienaufbau im Produktmanagement

1.2.3 Stablinienaufbau im Produktmanagement

1.2.4 Kreuzlinienaufbau im Produktmanagement

1.3 Koordination der Organisation

1.3.1 Teamausrichtung im Produktmanagement

1.3.2 Projektausrichtung im Produktmanagement

1.3.3 Zentralbereichsausrichtung im Produktmanagement

1.3.4 Gremienausrichtung im Produktmanagement

1.3.5 Reale Mischformen des Organisationsaufbaus

1.4 Spezialisierung der Organisation

1.4.1 Objektorientierung

1.4.2 Stellenplanung im Produktmanagement

2. Prozessorganisation

2.1 Prozessorientierung

2.1.1 Geschäftsprozesse

2.1.1.1 Element Prozesssteuerung

2.1.1.2 Element Kundenorientierung

2.1.2 Business Process Reengineering

2.2 Produktionsverschlankung

2.2.1 Ansatz

2.2.2 Maßnahmen

2.3 Produktionssteuerung

2.3.1 Fertigungsbegriffe

2.3.2 Fertigungsabläufe

3. Qualitätspolitik

3.1 Leitlinien

3.1.1 Qualitätsbegriff

3.1.2 Total Quality Management

3.1.2.1 Konzept

3.1.2.2 Umsetzung

3.2 Qualitätsproduktion

3.2.1 Qualitätszirkel

3.2.2 Quality Function Deployment

3.2.3 Statistische Mess- und Prüfverfahren

3.2.3.1 Statistische Versuchsplanung

3.2.3.2 Statistische Prozessregelung

3.2.3.3 Versuchsanlage

3.2.4 Fehlervermeidung

3.2.4.1 Null-Fehler-Produktion

3.2.4.2 Fehler-Eintritts- und -Einf luss-Analyse

3.2.4.3 Fehlerkosten

3.2.5 Qualitätswerkzeuge

3.2.6 Managementwerkzeuge

3.3 Zertifizierung

3.3.1 Intention der Qualitätsnormenreihe

3.3.2 Elemente der Zertifizierung

3.3.3 Vorgehen der Zertifizierung

3.3.4 Abweichungen

3.3.5 Beurteilung

3.3.6 Einteilung der DIN EN ISO-Normenreihe

3.3.6.1 Qualitätsnorm 9000:2015

3.3.6.2 Qualitätsnorm 9001:2015

3.3.6.3 Qualitätsnorm 9004:2009

3.4 Qualitätsauszeichnungen

4. Preispolitik

4.1 Bedeutung des Preises

4.2 Preis-Leistungs-Verhältnis

4.3 Beeinflussung der Kaufwahrscheinlichkeit

4.4 Wettbewerbsorientierte Preisgestaltung

4.4.1 Preiselastizitäten als Kenngrößen

4.4.2 Preisführerschaft und -folgerschaft

4.5 Nachfrageorientierte Preisgestaltung

4.5.1 Elemente des Preisinteresses

4.5.2 Hybrides Kaufverhalten

4.5.3 Nachfrage- und Einkommenseffekte

4.5.4 Kaufkraft als Preisbasis

4.6 Betriebszielorientierte Preisgestaltung

4.6.1 Elemente

4.6.2 Leitlinien im Zeitablauf

4.6.2.1 Preiskonstanz

4.6.2.1.1 Prämienpreissetzung

4.6.2.1.2 Diskontpreissetzung

4.6.2.2 Preisvariation

4.6.2.2.1 Penetrationspreissetzung

4.6.2.2.2 Abschöpfungspreissetzung

4.6.2.2.3 Aktionspreissetzung

4.6.3 Preisinnovation

4.7 Verringerung der Preistransparenz

4.7.1 Preislinien

4.7.2 Preisbaukästen

4.7.3 Preisbündel

4.7.4 Yield Management

4.8 Interne Steuerungsfunktion des Preises

4.8.1 Preispolitischer Ausgleich

4.8.2 Lenkpreise

4.8.3 Marktstörungen

4.9 Administrierte Preissetzung

Literaturhinweise

Stichwortverzeichnis

Über den Autor

Abbildungsverzeichnis

Abbildung A1:

Innovationsarten

Abbildung A2:

Innovationsneigung

Abbildung A3:

Kreativitätstechniken

Abbildung A4:

Morphologischer Kasten (Beispiel)

Abbildung A5:

Methode 6 3 5 (Beispiel)

Abbildung A6:

Ablauf einer Synektiksitzung

Abbildung A7:

Elemente des FuE-Managements

Abbildung A8:

Technologieentwicklung

Abbildung A9:

Technologie-Portfolio

Abbildung A10:

Innovations-Portfolio

Abbildung A11:

Testmarktauswertung (Beispiel)

Abbildung A12:

Intuitive Prognosen

Abbildung A13:

Ablauf der Delphi-Methode

Abbildung A14:

Ablauf der Szenario-Technik

Abbildung A15:

Elemente der Systematischen Prognose

Abbildung A16:

Prognosearten

Abbildung A17:

Verfahren der kurzfristigen Prognose

Abbildung A18:

Verfahren der langfristigen Prognose

Abbildung A19:

Verfahren der analytischen Prognose

Abbildung A20:

Kombinationsmöglichkeiten im Kundendienst

Abbildung A21:

Arten des Industriegeschäfts

Abbildung A22:

Packungsfunktionen

Abbildung A23:

„Grüner Punkt“

Abbildung A24:

Arten Gewerblicher Schutzrechte

Abbildung A25:

Schema der Produkthaftung

Abbildung A26:

Budgetierungsansätze

Abbildung A27:

Moderne Kostenrechnungsverfahren

Abbildung A28:

Kalkulationsvergleich

Abbildung A29:

Prinzip des Target Costings

Abbildung A30:

Ablauf des Target Costings

Abbildung A31:

Value Control Chart

Abbildung A32:

Break even-Analyse

[26]

Abbildung A33:

Schritte der Wertanalyse

Abbildung A34:

Formen des Externen Benchmarkings

Abbildung A35:

Ablauf des Benchmarkings

Abbildung A36:

Controlling-Module

Abbildung A37:

Elemente des Produktmarketing-Controllings

Abbildung A38:

Netzplantechniken

Abbildung A39:

Netzplan (Beispiel)

Abbildung A40:

Gantt-Diagramm (Balkendiagramm)

Abbildung A41:

Projektstrukturplan

Abbildung A42:

Projektablaufplan

Abbildung A43:

Prinzip der Simplex-Methode

Abbildung A44:

Du Pont-Kennzahlensystem

Abbildung A45:

ZVEI-Kennzahlensystem (stark vereinfacht)

Abbildung A46:

RL-Kennzahlensystem (stark vereinfacht)

Abbildung A47:

Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung B1:

Markeninhalte

Abbildung B2:

Markeneigenschaften

Abbildung B3:

Elemente der Positionsbestimmung

Abbildung B4:

Markenereignisse

Abbildung B5:

Optionen der Markenstrategie

Abbildung B6:

Horizontale Markentypen (I)

Abbildung B7:

Horizontale Markentypen (II)

Abbildung B8:

Formen der Rangemarke

Abbildung B9:

Formen der Singulärmarke

Abbildung B10:

Beispiele horizontaler Markenarchitekturen

Abbildung B11:

Vertikale Markentypen (I)

Abbildung B12:

Vertikale Markentypen (II)

Abbildung B13:

Absenderbezogene Markentypen (I)

Abbildung B14:

Absenderbezogene Markentypen (II)

Abbildung B15:

Formen der Handelsmarke

Abbildung B16:

Formen der Kollektivmarke

Abbildung B17:

Formen der Vorproduktmarke

Abbildung B18:

Formen der Markendiversifikation

Abbildung B19:

Arten der Markenlizenzierung

Abbildung B20:

Anwendungen der Systemmarke

Abbildung B21:

Marktstellung

Abbildung B22:

Optionen des Markenherausforderers

Abbildung B23:

Porter-(U-)Kurve

[27]

Abbildung B24:

Marktstimulierung

Abbildung B25:

Marktverhalten

Abbildung B26:

Strategisches Spielbrett

Abbildung B27:

Markterfassung

Abbildung B28:

Konkurrenzvorteil

Abbildung B29:

Markenführung

Abbildung B30:

Ablauf einer Namensentwicklung

Abbildung B31:

Markenschutz

Abbildung B32:

Markenwert-Rankings international und national

Abbildung B33:

Übersicht Markenwertmodelle

Abbildung B34:

Markenangriffe

Abbildung C1:

Programmstruktur (I)

Abbildung C2:

Programmstruktur (II)

Abbildung C3:

Produktstruktur (III)

Abbildung C4:

Marktorientierung vs. Ressourcenorientierung

Abbildung C5:

Wettbewerbsvorteil-Kundennutzen-Matrix

Abbildung C6:

Kernkompetenz-Kriterien

Abbildung C7:

Ausgewählte Konzepte zur Abgrenzung des Relevanten Markts

Abbildung C8:

Markt-Netzwerk Schokoladeprodukte

Abbildung C9:

Elemente des Geschäftsmodells

Abbildung C10:

Elemente der Verhandlungsmacht

Abbildung C11:

Lieferantenmacht – Abnehmermacht

Abbildung C12:

Aktuelle Konkurrenzmacht – Potenzielle Konkurrenzmacht

Abbildung C13:

Umsatzanteils-Analyse

Abbildung C14:

Altersquerschnitt-Analyse

Abbildung C15:

Ressourcen-Analyse

Abbildung C16:

Potenzial-Analyse

Abbildung C17:

Abweichungs-Analyse

Abbildung C18:

Engpass-Analyse

Abbildung C19:

Profit Pool-Diagramm

Abbildung C20:

Schema der Space-Analyse

Abbildung C21:

Space-Analyse-Kreuz

Abbildung C22:

Schema der Wertschöpfungskette

Abbildung C23:

Produktlebenszyklus (I)

Abbildung C24:

Produktlebenszyklus (II)

Abbildung C25:

Programmerfolgs-Portfolio

Abbildung C26:

Stärken-Schwächen-Analyse

Abbildung C27:

Chancen-Analyse – Risiken-Analyse

[28]

Abbildung C28:

Prinzip der TOWS-Matrix

Abbildung C29:

Beispiel einer TOWS-Matrix

Abbildung C30:

Vier-Felder-Portfolio (I)

Abbildung C31:

Vier-Felder-Portfolio (II)

Abbildung C32:

Vier-Felder-Portfolio-Erweiterungen

Abbildung C33:

Relative Wettbewerbsstärke im Neun-Felder-Portfolio

Abbildung C34:

Marktattraktivität im Neun-Felder-Portfolio

Abbildung C35:

Neun-Felder-Portfolio (I)

Abbildung C36:

Neun-Felder-Portfolio (II)

Abbildung C37:

20-Felder-Portfolio

Abbildung C38:

Neues BCG-Portfolio

Abbildung C39:

Eisenhower-Matrix

Abbildung C40:

Diversifizierung (I)

Abbildung C41:

Diversifizierung (II)

Abbildung C42:

Marktbearbeitungspriorität

Abbildung C43:

Horizontale Diversifikation (Beispiel Handel)

Abbildung C44:

Vertikale Diversifikation (Beispiel Handel)

Abbildung C45:

Diagonale Diversifizierung (Beispiel Handel)

Abbildung C46:

Größeneffekte

Abbildung C47:

Statischer vs. dynamischer Größeneffekt

Abbildung C48:

Dynamische Größeneffekte

Abbildung C49:

Marktanteil und Größeneffekt

Abbildung C50:

Mass Customization

Abbildung C51:

Segmentationsvoraussetzungen

Abbildung C52:

Kombinationsmöglichkeiten der Produktbündelung

Abbildung C53:

Planungsarten

Abbildung C54:

Entscheidungssituationen

Abbildung C55:

Elemente des Risikomanagements

Abbildung C56:

Markterwartungen

Abbildung C57:

Marktrelationen

Abbildung C58:

Verbundeffekte

Abbildung C59:

Produkteigenschaften

Abbildung C60:

Definition von Zielen

Abbildung C61:

Eisberg-Modell der Kultur

Abbildung C62:

Prinzip der Nutzwert-Analyse

Abbildung C63:

Arbeitsschritte des AHP

Abbildung C64:

Mögliches Hierarchiemodell des AHP

Abbildung C65:

Netzwerk-Analyse (I)

[29]

Abbildung C66:

Netzwerk-Analyse (II)

Abbildung C67:

Strategische Lücke

Abbildung C68:

Marktdurchdringung (Optionen)

Abbildung C69:

Markterweiterung (Optionen)

Abbildung C70:

Produkterweiterung (Optionen)

Abbildung C71:

Wertkettenstruktur, -breite und -tiefe

Abbildung C72:

Optionen der Wertkettengestaltung (I)

Abbildung C73:

Optionen der Wertkettengestaltung (II)

Abbildung C74:

Wertkettenarchitektur

Abbildung C75:

Wettbewerbspositionsmatrix

Abbildung C76:

Zusammenhang der Wettbewerbspositionsmatrix

Abbildung C77:

Optionen der Strategischen Gruppe

Abbildung C78:

Outpacing-Konzept

Abbildung C79:

Value Map

Abbildung C80:

Hyper Competition-Kette

Abbildung C81:

Scoring-Verfahren auf Basis einer Risikoanalyse

Abbildung C82:

Strategieprofilbeispiel

Abbildung C83:

Prinzip des Capital Asset Pricing Model

Abbildung C84:

Cross Impact-Matrix

Abbildung C85:

Zusammenhang zwischen RMA und RPQ

Abbildung C86:

Produkt-Markt-Strategie

Abbildung D1:

Organisationsdimensionen

Abbildung D2:

Alternative Organisations-Konfigurationen

Abbildung D3:

Aufbau der Einlinienorganisation

Abbildung D4:

Aufbau der Mehrlinienorganisation

Abbildung D5:

Aufbau der Stab-Linienorganisation

Abbildung D6:

Aufbau der Kreuzlinien-(Matrix-)organisation

Abbildung D7:

Alternativen der Organisations-Koordination

Abbildung D8:

Aufbau der Teamorganisation

Abbildung D9:

Aufbau der Projektorganisation

Abbildung D10:

Aufbau der Zentralbereichsorganisation

Abbildung D11:

Aufbau der Gremienorganisation

Abbildung D12:

Mischform Funktionsorientierte Organisation (I)

Abbildung D13:

Mischform Produktorientierte Organisation

Abbildung D14:

Mischform Funktionsorientierte Organisation (II)

Abbildung D15:

Mischform Gebietsorientierte Organisation

Abbildung D16:

Mischform Funktionsorientierte Organisation (III)

Abbildung D17:

Mischform Kundenorientierte Organisation

[30]

Abbildung D18:

Organisationskombinationen

Abbildung D19:

Organisations-Spezialisierung im Marketing

Abbildung D20:

Gebietsorientierte Marketingorganisation

Abbildung D21:

Kundenorientierte Marketingorganisation

Abbildung D22:

Produktorientierte Marketingorganisation

Abbildung D23:

Inhalt Stellenbeschreibung ProduktmanagerIn

Abbildung D24:

Merkmale eines Geschäftsprozesses

Abbildung D25:

Elemente des Business Process Reengineering

Abbildung D26:

Kaizen und BPR

Abbildung D27:

Prozessleistungen

Abbildung D28:

Wirkungsgrad

Abbildung D29:

PCDA-Schema

Abbildung D30:

House of Quality-Konzept

Abbildung D31:

Vier Phasen des QFD

Abbildung D32:

Versuchsmethodiken

Abbildung D33:

Zusammenwirken in den Versuchsmethodiken

Abbildung D34:

Versuchsplanung (nach Shainin)

Abbildung D35:

Prozessstabilisierung

Abbildung D36:

Prozessstreuung

Abbildung D37:

Prinzip der Qualitätsverlustfunktion

Abbildung D38:

Qualitätswerkzeuge

Abbildung D39:

Zusammenwirken der Qualitätswerkzeuge

Abbildung D40:

Qualitätsregelkarte

Abbildung D41:

Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abbildung D42:

Managementwerkzeuge

Abbildung D43:

Zusammenwirken der Managementwerkzeuge

Abbildung D44:

Akkreditierungssystem

Abbildung D45:

Hierarchie des Qualitätsmanagements

Abbildung D46:

Kriterienmodell des EfQM

Abbildung D47:

Preis-Leistungs-Matrix

Abbildung D48:

Preisgestaltungsorientierungen

Abbildung D49:

Determinanten der wettbewerbsorientierten Preisgestaltung

Abbildung D50:

Determinanten der nachfrageorientierten Preisgestaltung

Abbildung D51:

Determinanten der betriebszielorientierten Preisgestaltung

Abkürzungsverzeichnis

AFG

Alkoholfreie Getränke

AHP

Analytic Hierarchy Process

AIO

Attitudes, Interests, Opinions

AV

Audiovision

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BPR

Business Process Reengineering

BSC

Balanced Scorecard

B-t-B

Business to Business (Firmenkundengeschäft)

B-t-C

Business to Consumer (Privatkundengeschäft)

CAD

Computer Aided Design

CBA

Control Group before and after

CF

Cash-flow

CFROI

Cash-flow Return on Investment

CI

Corporate Identity

CIM

Computer Integrated Manufacturing

c.p.

ceteris paribus

Cw

Luftwiderstandsbeiwert

DCF

Discounted Cash-flow

DIN

Deutsche Industrie Norm

DoE

Design of Experiments

DSD

Duales System Deutschland

DSS

Decision Support System

EAN

Europäische Artikel Nummerierung

EAR

Elektro-Alt-Geräte

EBA

Experimental Group before and after

EDLP

Everyday Cow Price

EIS

Executive Information System

EN

Europäische Norm

ESS

Executive Support System

E-V

Einstellung-Verhalten

FFF

Film Funk Fernsehen

FMCG

Fast Moving Consumer Good

FuE

Forschung und Entwicklung

GE

Geldeinheit

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

Hrsg.

Herausgeber

IHK

Industrie- und Handelskammer

ISO

International Organisation for Standardization

J-i-T

Just in Time

KKP

Kundenkontaktprogramm

KKV

Komparativer Konkurrenz-Vorteil

[32] KMU

Klein- und Mittelunternehmen

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess

LEH

Lebensmitteleinzelhandel

LNK

Lohnnebenkosten

LSP

Leitsätze zur Selbstkosten-Preisermittlung

MAIS

Marketing-Informations-System

MRS

Management Reporting System

OEM

Original Equipment Manufacturer (Erstausstatter)

OLAP

Online Analytical Processing

OTC

Over the Counter (nicht rezeptpflichtige Arzneimittel)

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PLQ

Preis-Leistungs-Quotient

PM

Produktmanager/in

POS

Point of Sale

PR

Public Relations

ProdSG

Produktsicherungsgesetz

QFD

Quality Function Deployment

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SGF

Strategisches Geschäftsfeld

SPC

Statistical Process Control

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TQM

Total Quality Management

UE

Unterhaltungselektronik

USP

Unique Selling Proposition

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VO

Verpackungsverordnung

VOB

Verdingungsordnung für Bauleistungen

VPöA

Verordnung zur Preisermittlung bei öffentlichen Aufträgen

XPS

Expertensystem

Marken-/Firmenverzeichnis

3M

Effem

Accor

Eon

Aldi

Erganogoldpfeil

Alfa-Romeo

Ferrero

Apple

Fiat

Aspirin

Fielmann

Audi

Firestone

Aventis

Fischer-Werke

Avis

Fisher Price

Axel Springer-Verlag

Ford

Bahlsen

General Electric

Bang & Olufsen

Geo

Bauer-Verlag

Golf

Beiersdorf

Google

Bild-Zeitung

GSK

Birkel

Henkel

Blend-a-med

Henkell

BMW

Hewlett-Packard

Boss

Hipp

Brau und Brunnen

Honda

Brother

Idee Kaffee

Cadbury

IKEA

Camel

Intel

Clausthaler

IWS

CMA

Jacobs Kaffee

Coke

Jil Sander

Colgate

Johnnie Walker

Conti-Reifen

Joop

Coop

Kiekert

Coppenrath & Wiese

Kodak

Corning Glas

Kraft Jacobs Suchard

Daimler-Chrysler

Lacoste

Deutsche Bahn

Langnese-Iglo

Deutsche Post

Lego

Disney

Lenor

Dole

Lidl

Douglas

Lipobay

Dr.Best

LMVH

Dr.Oetker

Mannesmann

Duplo

Mars

DuPont

Meister Proper

[34] Melitta

Schöller

Mercedes-Benz

Scout24

Microsoft

SEB

Milka

Sharp

Milupa

Siemens

Mon Cherie

Sixt

Motorpresse-Verlag

Smart

Natreen

SmithKline Beecham

Nestlé

S.Oliver

Nivea

Sony

Nixdorf

Swatch

Nokia

Tchibo

Pampers

Tempo

Pentium

Time Warner

Persil

Toyota

Pfizer

TUI

Porsche

Uhu

PPR

Unilever

Procter & Gamble

Uniroyal

Punica

UPS

Radeberger

Verpoorten

Red Bull

Viessmann

Reynold’s Tobacco

Virgin

Richemont

Volkswagen

Robert Bosch

Wal-Mart

Rolls Royce

Wick Medinait

Roncalli

Windows

RWE

Xerox

Ryan Air

Zara

A. Neue Produkte am Markt einführen

1.

Neuproduktkonzept

1.1

Innovation

Die Produktinnovation steht am Anfang absatzwirtschaftlicher Aktivitäten. Ohne ein objektiv oder subjektiv neues Angebot fehlt es an der Basis zur Vermarktung. Zugleich bewegt sich die Produktinnovation an der Schnittstelle zwischen betriebswirtschaftlicher und technischer Sichtweise.

Innovation ist allgemein die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen in Unternehmen und Markt, im Unterschied zur Invention als erstmaliger technischer Realisierung einer neuen Problemlösung und zur Technologie als Durchführung von (technischen) Prozessen. Im Folgenden werden die Innovationsarten und die Innovationsneigung näher betrachtet.

1.1.1

Innovationsarten

Es gibt vielfältige Möglichkeiten zur Rubrizierung von Arten der Innovation (siehe Abbildung A1). Nach dem Ausmaß der Innovation (wo ist es neu?) gibt es die:

Marktinnovation,

d. h. ein entsprechendes Angebot ist erstmals überhaupt am Markt verfügbar (absolute Innovation),

Brancheninnovation

, d. h. ein Angebot ist für die gesamte Branche neuartig und wird erstmalig real ausprobiert,

Unternehmensinnovation,

d. h. ein Angebot ist nur für das betreffende Unternehmen selbst neuartig, nicht aber für den Markt als solchen (relative Innovation).

Nach dem Inhalt der Innovation (was ist neu?) gibt es die

Produktinnovation,

d. h. es handelt sich um ein neues, vermarktungsfähiges Angebot, das am Markt absolut oder relativ neu ist,

Verfahrensinnovation,

d. h. es handelt sich um eine neue Methode zur Erstellung eines marktfähigen Angebots, die selbst nicht marktfähig ist.

Geschäftsmodellinnovation

, d. h. es wird eine neuartige Kombination aus Inputund Throughput-Faktoren gebildet wie etwa im Blue Ocean-Konzept.

[36]

Abbildung A1: Innovationsarten

Nach dem Stellenwert der Innovation (wie neu ist es?) wird unterschieden in die:

Elementarinnovation

der Grundlagenforschung anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse. Sie ist gekennzeichnet durch hohen Ressourcenaufwand, langfristige Amortisation, hohes Risiko, aber auch überproportionale Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Anwendungsinnovation

der Forschung anhand von Prototypen. Sie ist gekennzeichnet durch mittelhohen Ressourcenaufwand, mittelfristige Amortisation, mittleres Risiko und immerhin eine nennenswerte Wettbewerbsverbesserung.

Routineinnovation

der Anwendungstechnik anhand von Detailänderungen. Sie ist gekennzeichnet durch geringen Ressourcenaufwand, kurzfristige Amortisation, geringes Risiko und allenfalls hinreichende Wettbewerbssteigerung.

Eine weitere Unterscheidung betrifft die Herkunft der Innovation:

Bei einer

offenen

Innovation handelt es sich um eine solche, die den bewussten Import von Wissen von außerhalb in das Unternehmen hinein nutzt, um die In

[37]

novation zu beschleunigen. Man spricht von Open Innovation, die häufig mithilfe technologischer Plattformen im Internet zustande kommt.

Bei einer

geschlossenen

Innovation verlässt sich das Unternehmen auf die eigenen Ressourcen in Form von Primär- und Sekundärrecherchen aus betriebsinternen und -externen Quellen.

Bei einer

kollaborativen

Innovation arbeiten interne und externe Ideenquellen zusammen, um gemeinsam eine Innovation anzureichern. Der Rahmen wird vom Unternehmen gesteckt, Externe füllen diesen dann mit Ideen aus.

Unterscheidet man schließlich bei den Dimensionen der Technik und der Anwendung jeweils nach „vorhanden“ und „neu“, so ergeben sich folgende Kombinationen der Innovation:

Ist die Anwendung zwar vorhanden, die Technik hingegen neu, liegt eine (Ablösungs- oder)

Potenzialinnovation

vor.

Ist die Technik zwar vorhanden, die Anwendung hingegen neu, liegt eine (Inkremental- oder)

Umsetzungsinnovation

vor.

Sind sowohl Anwendung als auch Technik neu, liegt eine (Durchbruchs- oder)

Lateralinnovation

vor.

Sind sowohl Anwendung als auch Technik bereits vorhanden, handelt es sich um eine Verbesserung, der kein Innovationscharakter zukommt. Solche „Pseudoinnovationen“ sind jedoch weit verbreitet.

Was nun als Neuheit im Programm zu betrachten ist, ist letztlich ein Messproblem und abhängig davon, aus wessen Sicht man urteilt und welchen Anforderungsgrad man anlegt. Allgemeine Erfolgsindikatoren sind vor allem der relative, wahrgenommene Vorteil, den eine Innovation im Vergleich zu herkömmlichen Situationen oder Problemlösungen bietet, die Kompatibilität mit Wertvorstellungen, Erfahrungen und Bedürfnissen potenzieller Nutzer, die Komplexität zum Verständnis und Einsatz der Innovation sowie die Möglichkeit zum Test vor dem Kauf bzw. zur Beobachtung bei Anderen.

Je nach Anlass unterscheidet man den Technology Push als proaktive Suche nach Anwendungen vorhandenen technischen Wissens und den Demand Pull als Forderung des Marktes nach Problemlösungen durch Technik. Sozialinnovationen entstehen hingegen aus Veränderungen in den Rahmendaten des Unternehmens wie Recht, Politik, Ökologie etc. und veranlassen eine entsprechende Neuerung.

Die Innovation kann auf Faktenebene oder auf Wahrnehmungsebene erfolgen und hat jeweils eine (zumindest zeitweise) Alleinstellung (Out of Category-Position/USP) zum Ziel. Innovationsmarketing besteht dabei immer aus den beiden Komponenten der eigentlichen Erfindung (Invention) und deren Auswertung (Exploitation).

[38]

1.1.2

Innovationsneigung

Die Innovationsneigung drückt die Strategie eines adaptiven oder innovativen Vorgehens bei der Innovation aus. Zumeist werden zwei Typologien zugrunde gelegt, die aber viele Überschneidungen aufweisen, wie z. B. diejenigen von Ansoff/Stewart (First to the Market, Application Engineering, Me too) und von Maidique/Patch (First to Market, Second to Market, Later to Market, Latest to Market). In ähnlicher Weise kann nach aktivem und passivem Strategieverhalten in der zeitlichen Abfolge bzw. Strukturverhalten in der Art der Übernahme unterschieden werden. Es ergeben sich je nach Kombination verschiedene, prototypisch charakterisierbare Innovationsneigungen, so der Pionier, der frühe Folger, der Modifikator und der Nachzügler. Die Verweilzeit am Markt hängt dann dem Eintritts-Timing auch vom Austritts-Timing ab, sie ist sukzessiv abnehmend bei frühem Eintritt und spätem Austritt, spätem Eintritt und spätem Austritt, frühem Eintritt und frühem Austritt sowie spätem Eintritt und frühem Austritt (siehe Abbildung A2).

Abbildung A2: Innovationsneigung

1.1.2.1

Pionier

Der Innovationsführer im Original hält unablässig nach neuen Märkten und Produkten Ausschau und nimmt Chancen entschlossen wahr. Zur Philosophie dieser Unternehmen gehört es, Ansätze technischen Fortschritts unvermittelt im Programm umzusetzen und daraus Chancen für Wettbewerbsvorsprünge abzuleiten. Sie sind gekennzeichnet durch umfangreiche FuE, hohe Finanzstärke und Risikofreudigkeit.

Als Beispiel mag der Launch des Walkman durch Sony dienen. Dieser Gerätetyp schien zunächst keine Marktberechtigung zu haben, da er im Unterschied zu traditionellen Cassettenrecordern keine Aufnahmefunktion hatte und im Unter[39]schied zu herkömmlichen Stereoanlagen keine Lautsprecher. Sein Vorteil lag jedoch in den kompakten Abmessungen und der Portabilität. Getragen von aktiven Freizeittrends (Jogging, Power Walking, Cycling, Work out) ist das Risiko der Investition durch millionenfachen Absatz belohnt worden.

Als Marktpioniere sind u. a. zu nennen:

Anita Roddick (Body Shop), Fred Smith (Federal Express), Bill Gates (Microsoft), Michael Dell (Dell Computer), Ray Kroc (McDonald’s), Walt Disney (Disney Corp.), Sam Walton (Wal-Mart), Tom Monaghan (Domino’s Pizza), Akio Morita (Sony), Nicholas Hayek (Swatch), Gilbert Trigano (Club Mediterranée), Ted Turner (CNN), Richard Branson (Virgin), Simon Marks (Marks & Spencer), Luciano Benetton (Benetton), Charles Lazarus (Toys R Us), Colonel Sanders (Kentucky Fried Chicken), Ingvar Kamprad (Ikea), Phil Knight (Nike), Otto Beisheim (Metro), Reinhard Mohn (Bertelsmann).

Eines der innovativsten Unternehmen in Deutschland ist die Robert Bosch GmbH. Von ihr stammen allein im Bereich der Automobiltechnik so bahnbrechende Erfindungen wie elektrische Zündkernen, Starterautomatik, Scheinwerfer, Benzineinspritzung, Blei-Cadnium-Batterie, Hydraulik-Bremse, Airbag, Anti-Blockier-System, Antriebs-Schlupf-Regelung etc. Entsprechend ist Bosch der größte unabhängige Autozulieferer der Welt.

Pioniere machen oft die vielbeschriebene „Tellerwäscher“-Karrieren. So gründete Steve Jobs Apple Computer in der Garage seiner Eltern in Los Altos. Bill Hewlett und David Packard gründeten HP ihrerseits in einer Garage in Palo Alto. Der Servergigant Cisco startete im Wohnzimmer des Gründerehepaars. Und Jerry Wang und David Flo entwickelten die Suchmaschine Yahoo in ihrer Studentenbude.

Mercedes-Benz-Innovationen betreffen u. a. die Einzelradaufhängung (1931), die Sicherheitsfahrgastzelle (1959 durch Bela Barenyi), die Sicherheitslenkung (1967), das Anti-Blockier-System (1978 als ABS), den Airbag (1981), den Überrollbügen bei Cabrios (1989), das elektronische Stabilitäts-Programm (1995 als ESP), die aktive Fahrwerks-Steuerung (1999 als ASC), die Abstandsregulierung (2005), den Bremsassistenten (2005).

Die Chancen des Pioniers sind vor allem die Folgenden:

Am Anfang eines Innovationszyklus besteht noch kein direkter Konkurrenzeinfluss. Insofern bleibt der Innovator zumindest vorübergehend von den unliebsamen Konsequenzen des Wettbewerbs verschont.

Daraus resultieren preispolitische Spielräume, die sich meist als Abschöpfungspreispolitik materialisieren, die vorübergehend überdurchschnittliche Spannen (Produzentenrente) und schnellen Return on Investment ermöglichen.

Es besteht die Möglichkeit zur Etablierung eines dominanten Standards, für den jedoch eine rasche Diffusion von Neuerungen Voraussetzung ist. Zu denken ist

[40]

etwa an die, technisch unterlegene VHS-Systemnorm bei Video. Dies wirkt als Markteintrittsschranke für Nachfolger. Hinzu treten Gewerbliche Schutzrechte als Marktbarriere.

Die Mengensteigerung wiederum schafft durch einen Vorsprung auf der Erfahrungskurve langfristige Kostenvorteile. Dem liegt der bekannte, jedoch nicht unumstrittene, Boston-Effekt zugrunde (dynamische Größendegression). Hinzu kommen aber auch statische Größeneffekte.

Der frühe Eintritt in einem Markt schafft dort die längste Verweildauer und damit, zumindest potenziell, die Möglichkeit zum höchsten kumulierten Gewinn. Dieser resultiert aus dem Aufbau von Markt-Know-how und Kundenkontakten. Dadurch ist eine attraktive Produkt-/Marktposition einzunehmen.

Der Innovator hat oft Imagevorteile durch einen generellen Goodwill (Ruf als Pionier) in der Öffentlichkeit, weil, zumal bequemlichkeitsfördernde, Neuigkeiten emotional positiv besetzt sind.

Es gibt die Möglichkeit der Wahl des potenzialstärksten Absatzkanals und die Möglichkeit zu dessen Belegung.

Die Risiken des Pioniers sind hingegen folgende:

Er trägt als Schrittmacher immer die größte Ungewissheit über die weitere Marktentwicklung. Insofern bedarf es einer ausgeprägt hohen Risikoaffinität zur Einnahme dieser Rolle. Man kann keine fremden Vorbilder nutzen, etwa hinsichtlich der Abschätzung der Nachfragebedingungen.

Es besteht kontinuierlich die Gefahr von Technologieschüben, die Innovationsvorsprünge, und alle damit verbundenen hohen Aufwendungen, entwerten. Und dies wird angesichts zunehmend sprunghaften technischen Fortschritts immer wahrscheinlicher.

Um seine Vorteile zu nutzen, muss der Innovator eine vorübergehende Marktmonopolisierung durchsetzen. Dies sicherzustellen, hat hohe Markterschließungskosten zur Folge, da keine „Infrastruktur“ vorhanden ist. Die dabei entstehenden Kosten lassen die Gefahr des Überholens durch Niedrigkosten-Imitatoren, die sich die geschaffenen Rahmenbedingungen zu Nutze machen, entstehen.

Neuerungen sind definitionsgemäß mit höheren Risiken für Abnehmer verbunden als bestehende Angebote, insofern ist ein hoher Überzeugungsaufwand bei Kunden zu leisten, und zwar umso mehr, als je bedeutsamer die Neuerung von Abnehmern wahrgenommen wird. Dazu ist die Weckung latenter Bedürfnisse erforderlich.

Zur Marktreifung von Neuerungen ist die Mobilisierung hoher FuE-Aufwendungen erforderlich. Da zugleich der Payback ungewiss bleibt, hängt die Existenz des Innovators nicht selten vom Erfolg jeder einzelnen neuen Produktgeneration ab. Zudem besteht die Gefahr der Überalterung von Erstinvestitionen.

[41]

Das Auftreten von „Kinderkrankheiten“ am neuen Produkt/Prozess ist wahrscheinlich. Hinzu kommen Pionierkosten für Produktionserlaubnis, Auflagen, Kundenschulung, Infrastrukturaufbau, Ressourcenerschließung, Komplementärproduktentwicklung etc.

Die Markthistorie kennt zahlreiche Beispiele sowohl von erfolgreichen wie erfolglosen Pionieren. Erfolgreich waren u. a. Minolta mit der Autofocus-SLR-Kamera, Searle mit dem Süßstoff Nutrasweet, DuPont mit der Teflon-Beschichtung, P & G mit den Fertigwindeln Pampers (gegen Kimberley-Clark), Brita mit Wasserfiltern.

Erfolglos waren u. a. Xerox mit dem PC (gegen Apple), Hell mit dem Telefaxgerät, EMI mit der Computertomografie, De Havilland mit düsengetriebenen Flugzeugen.

Aber auch die Marktnachzügler sind sowohl durch Erfolg wie Misserfolg gekennzeichnet. Erfolgreich waren u. a. IBM mit dem Personal Computer (gegen Nixdorf), IBM beim Röntgenscanner (gegen Xerox), Samsung beim Mikrowellenherd (gegen Raytheon), Intel mit dem Mikroprozessorchip, Seiko mit der Quarzuhr, Matsushita mit dem Videorecorder-System VHS/1975 (gegen Sony), Sony bei der Spielekonsole (gegen Atari), Microsoft beim Web-Browser (gegen Netscape), Google bei der Web-Suchmaschine (gegen Lycos), Apple beim MP3-Player (gegen Diamond), Canon beim Laserdrucker (gegen Xerox), Samsung/Intel beim Flashspeicher (gegen Toshiba), Amazon beim e-Book-Reader (gegen Sony), Facebook beim Social Network (gegen Sixdegrees).

Erfolglos waren u. a. DEC mit Personal Computer, Sega mit Computerspielen, Coring bei Floatglas (gegen Pilkington), Kodak bei Sofortbildkameras (gegen Polaroid), Matsushita/Pioneer bei CD-Technik (gegen Sony).

Man darf aber auch nicht zu früh am Markt sein. Beredtes Beispiel dafür ist Siemens. So bringt Siemens 1997 das erste Handy mit Farb-Display auf den Markt, was vom Markt aber offensichtlich nicht als Vorteil erkannt wurde. Es folgte das erste Handy mit eingebautem MP3-Player (Typ SL 45), das allerdings auf wenig Nachfrage traf, da MP3 noch nicht verbreitet ist. 2001 präsentierte Siemens das erste Handy, das in eine Armbanduhr eingebaut ist, dieses wird aber gar nicht erst eingeführt. Auch das erste Handy mit Schiebemechanik für die Tastatur (Typ SL 10) wurde vom Markt noch nicht als Vorteil erkannt.

Ein erfolgreiches Beispiel einer Innovation ist der Energydrink Red Bull. Diese Produktkategorie wurde von Dietrich Mateschitz „erfunden“, der als Marketingmanager für P & G Zahnpflegeprodukte in Österreich in den 1980er Jahren viel in Asien unterwegs war. Dabei fiel ihm auf, dass seine Verhandlungspartner auch nach schier endlosen Sitzungen nicht zu ermüden schienen und eine enorme Konzentrationsspanne aufwiesen. Mateschitz erkannte, dass die in Asien weit verbreiteten Erfrischungsgetränke nicht nur der Durstlöschung dienten, sondern einen zusätzlichen Nutzen boten, der auch außerhalb Asiens einen großen Markt [42]haben dürfte. 1984 erwarb er vom thailändischen Getränkehersteller TC Pharmaceuticals die Lizenzrechte für die Vermarktung des Energy Drinks Krating Daeng (Roter Bulle auf thailändisch). 1987 wurde Red Bull nach Anpassung der Rezeptur und Entwicklung eines Vermarktungskonzepts in Österreich erfolgreich eingeführt. 1992 wurde als erster Auslandsmarkt Ungarn erschlossen. Heute ist Red Bull in 115 Ländern aktiv und hat 70 % Marktanteil bei Energy Drinks. Der Umsatz beträgt ca. 3,3 Mrd. €, das Marketingbudget macht knapp ein Drittel davon aus. Die Positionierung verspricht Belebung für Körper und Geist (Slogan: Red Bull verleiht Flüüügel).

Verbreitet ist die Ansicht einer First Mover Advantage, d. h. der zeitlich Erste am Markt hat einen eingebauten Wettbewerbsvorsprung, weil die Zeit ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor ist und geronnene Zeit nicht zurückgedreht werden kann, ein Zeitvorsprung also prinzipiell uneinholbar ist. Die Beispiele erfolgreicher Folger zeigen jedoch, dass dieser Automatismus stark in Zweifel zu ziehen ist. Es spielen wohl andere Faktoren außer der Zeit eine bedeutsame Rolle beim Markterfolg und der Pioniervorteil gilt nur unter bestimmten Voraussetzungen.

Ein Beispiel für eine First Mover Advantage Tchibo. In den 1970er Jahren lag Tchibo-Kaffee in den Supermarkt-Regalen wie heute die Kaffees von Jacobs oder Melitta. Kaffee gilt seit jeher als Zeigerware im Einzelhandel, anhand dieser seiner Kundschaft seine Preisgünstigkeit signalisierte. Tchibo überlegte, wie man aus der unmittelbaren Preisvergleichbarkeit, die auf Dauer kein vernünftiges Ertragsniveau zuließ, ausscheren konnte. Es entstand die Idee, einen neuen Absatzkanal zu eröffnen. Als chancenreich wurde ein solcher angesehen, der mit komplementären Produkten (Bedarfsverbund) zu tun hatte und eine Alleinstellung erlaubte. Man entschied sich für Bäckereien und bot diesen an, im Konsignationsgeschäft ergänzend zu ihren eigenen Brot- und Backwaren Tchibo-Kaffee zu verkaufen. Für Bäcker, die vorwiegend mit kleinteiligen Geldbeträgen zu tun haben, stellte Kaffee als werthaltige Ware eine interessante Ergänzung dar. Tchibo wählte in den Marktgebieten jeweils die attraktivsten Bäckereien aus und vereinbarte mit diesen die Distribution. Ein großer Wettbewerber zu dieser Zeit war Eduscho. Hier beobachtete man die Aktivitäten von Tchibo und befand diese für nachahmenswert. Allerdings verblieben Eduscho für die Distribution nur noch diejenigen Bäckereien, die Tchibo als nicht vorziehenswürdig verworfen hatte. Damit musste sich Eduscho als Second Mover mit einem weniger leistungsfähigen Distributionsnetz begnügen. Dieser Wettbewerbsnachteil war letztlich nicht auszugleichen, so dass Eduscho aufgeben musste und von Tchibo übernommen wurde. Der First Mover Tchibo bereinigte das Bäckereiennetz und reüssierte allein. Später wurden als Ausgleichsgeber zu Kaffee die Merchandising-Artikel eingeführt, die sich zeitweise großer Beliebtheit erfreuten. Seit dies trotz umfangreicher Bemühungen nicht mehr der Fall ist, droht das Geschäftsmodell allerdings zu kippen.

[43]

1.1.2.2

Früher Folger

Der Innovationsfolger durch Modifikation sucht formalistisch agierend systematisch nach der Adaptation von Neuerungen, ohne aber den ersten Schritt zur Umsetzung zu wagen. Möglicherweise auch, weil diese Anbieter selbst nicht forschungsintensiv genug sind, wohl aber entwicklungsstark. Sofern sich jedoch ein Innovator gefunden hat, beobachten sie dessen Markterfolg genau und übernehmen die Neuheit mit dem Ziel der optimierenden Veränderung. Dies ist für Unternehmen typisch, die visionären Neuerern zwar an Genialität unterlegen, jedoch an Kapitalkraft überlegen sind. Weil es daraufletztlich ankommt, haben es innovative Klein- und Mittelständler immer schwerer zu überleben.

Allerdings ist die Frühe Folger-Position nicht nur eine Erfolgsposition. So ist Xerox der eigentliche Erfinder einer komfortablen und funktionalen PC-Bedienung. Heute unerlässliche Features wie Mausführung, Druckeransteuerung, grafische Benutzeroberfläche und Netzwerkfähigkeit gehen eindeutig auf Entwicklungen von Xerox zurück. Allerdings zögerte das Unternehmen angesichts des zur damaligen Zeit (1973) unabsehbaren Siegeszugs des PC mit der nachdrücklichen Marktreifmachung dieser Ideen. So schlummerten diese Ansätze im Konzern, ohne konsequent zur Umsetzung zu gelangen. 1982 erfolgte dann eine Präsentation dieser Ideen vor Technik-Freaks im Silicon Valley, u. a. vor Steve Jobs, einem der Gründer von Apple. Er erkannte das riesige Potenzial dieser Ideen sofort und setzte sie rasch im ersten modernen Apple Computer 1984 (Macintosh) um. Daraus wurde eine wegweisende Produktlinie, die schließlich auch die Entwicklung in der „Wintel“-Gruppe stark beeinflusste. Als Xerox sich zur Umsetzung seiner Ideen entschloss, war der damals noch überschaubare Markt für PC’s aber bereits abgeschöpft. Die Produktion wurde eingestellt, bevor ihre Tragfähigkeit gesichert war. Heute ist Xerox im Bereich der Personal Computer nicht mehr präsent.

Die Chancen des Frühen Folgers sind vor allem folgende:

Er trägt ein weitaus geringeres Risiko als der Innovator, weil bereits Erkenntnisse aus dessen Marktpräsenz und ein erster Überblick über die Marktentwicklung vorliegen. Die Erfahrungen des Pioniers können insoweit genutzt werden.

Unter Umständen besteht noch die Möglichkeit zur Etablierung eines eigenen Standards, wenn die vorgestellten Standards nicht überzeugen und noch keine ausreichende Marktbreite erreicht haben (Beispiel VHS von Panasonic/Matsushita nach Betamax/U-matic von Sony).

Die Marktpositionen sind noch nicht verteilt, insofern ist gegenüber dem Pionier noch kein entscheidender Boden verloren, und die Karten können neu gemischt werden. Allerdings arbeitet die Zeit gegen den frühen Folger.

Der Lebenszyklus des Marktes steht noch am Anfang, das bedeutet (bei Erfolg) stark steigende Wachstumsraten, geringe Wettbewerbsintensität und die Durchsetzung von Prämienpreisen, also ein insgesamt angebotsförderndes Umfeld.

[44] Die Risiken des Frühen Folgers sind hingegen folgende:

Möglicherweise bestehen Markteintrittsbarrieren des Innovators, etwa durch Gewerbliche Schutzrechte, Etablierung eines Systemstandards oder rasche Erfahrungskurveneffekte. Dann müssen Umgehungsmöglichkeiten gefunden werden.

Es ist eine Strategieausrichtung am Innovator erforderlich, so dass nicht mehr unbedingt freie strategische Wahl im marketingpolitischen Mix besteht, sondern eine mehr oder minder große Abhängigkeit von diesem.

Es besteht die Notwendigkeit der Herausarbeitung eines eigenen komparativen Konkurrenzvorteils, da Nachfragern ansonsten kein Argument für die Angebotswahl offeriert werden kann, es sei denn, ein niedrigerer Preis. Dafür sollten günstigere Produktionsverfahren als beim Pionier vorliegen, die vor allem aus Synergieeffekten resultieren können.

Auf den Vorstoß des Innovators ist eine schnelle Reaktion erforderlich, da die Zeit für ihn arbeitet und eine Nachfolge durch andere Wettbewerber immer wahrscheinlicher wird, so dass die Position des Frühen Folgers bald vergeben ist.

Schließlich ist auch von einem baldigen Markteintritt weiterer Konkurrenten auszugehen, so dass die Zeitspanne zur Materialisierung von Marktvorteilen eng begrenzt bleibt. Insofern entsteht eine Zeitfalle, d. h. womöglich reicht die Zeit nicht, durch eine Produzentenrente die Aufwendungen der Marktreifmachung ausreichend zu alimentieren.

1.1.2.3

Modifikator

Der Innovationsführer durch Modifikation (Modifikator) kapriziert sich auf hohes Fachwissen und laufende Detailverbesserungen von Lösungen. Hierbei steht die kundenspezifische Umsetzung allgemeinen technischen Fortschritts im Fokus. Hohe Produktqualität erlaubt Marktsegmentierung und strenge Kostenkontrolle auskömmliche Rendite auch bei kleinen Stückzahlen.

Als Beispiel für eine erfolgreiche Modifikation können ViewCams, Camcorder mit großem Sucherdisplay, Anfang der 1990er Jahre dienen. Camcorder stießen vorher vor allem bei älteren Personen, wegen mangelnder Sehschärfe infolge des sehr kleinen Sucherfensters, und bei Frauen, wegen der Make up-Gefahr beim engen Anliegen der Suchermanschette am Auge, auf Ablehnung. Sharp, ein Anbieter mit damals sehr kleinem Marktanteil, suchte nach einer erfolgversprechenden Möglichkeit der Modifikation bisheriger Camcorder, welche die genannten Nachteile vermeidet und damit neue Zielgruppen für die Marke erschließt. Dies gelang durch den erstmaligen Einbau eines großen LCD-Bildschirms bei ansonsten unveränderten Camcorderfunktionen, der vom Gerät abgeklappt werden kann. Dies ermöglichte etwa älteren Personen eine große und klare Bildschirmdarstellung [45]der Aufnahmeobjekte und Frauen die Aufnahmekontrolle auf Distanz zum Auge. Da außerdem auch allen anderen Zielgruppen ein Bequemlichkeitsnutzen geboten werden konnte, entwickelte sich der Marktanteil von Sharp rapide nach oben. Allerdings hatten kurze Zeit danach alle Camcorder-Hersteller derartige View-Cams im Programm.

Die Chancen des Modifikators sind vor allem folgende:

Durch die Identifizierung und Besetzung von Marktnischen findet der Modifikator Schutz im hart umkämpften Markt, verbunden mit relativer Alleinstellung und der Möglichkeit zur Durchsetzung einer Preisprämie oder von sonstigen Spielräumen bei der Preisgestaltung.

Im Regelfall entstehen nur relativ geringe Entwicklungskosten, da viele Aufwendungen, vor allem solche der Grundlagenforschung, erspart werden können. Angewandte Forschung weist demgegenüber eine weitaus höhere Rentabilitätschance auf.

Der Modifikator geht weniger Risiko ein, weil er keine Durchbruchsinnovation vollzieht, sondern nur eine Inkrementalinnovation. Dadurch ist ein guter Kompromiss zwischen Innovationsnutzung und Begrenzung des Geschäftsrisikos erreichbar.

Es besteht die Chance, durch frühzeitiges Reagieren dem immer rascher einsetzenden Preisverfall an den Märkten zu entgehen. Denn wenn dieser einsetzt, kann der Modifikator sich schon wieder auf die nächste Neuerung stürzen.

Die Risiken des Modifikators sind hingegen folgende:

Zunächst sind die Markteintrittsbarrieren etablierter Anbieter zu überwinden. Dazu gehören vor allem Gewerbliche Schutzrechte mit Ausschlussfristen, die erst einmal zu umgehen sind.

Vor Kunden ist meist viel Überzeugungsaufwand notwendig, um Zusatznutzen zu verdeutlichen, die erst auf den zweiten Blick erkennbar und nutzenrelevant sind. Dafür aber gleich auf den ersten Blick einen nennenswerten Mehrpreis implizieren.

Es besteht die Gefahr, sich bei vielen Einzellösungen zu verzetteln, weil das Kernfeld des Markts durch den Innovator besetzt oder sogar geschützt ist. Die Effektivität dieser Strategie ist dann sehr in Zweifel zu ziehen.

Weiterhin besteht die Gefahr, Großanbieter anzulocken, die ein größeres als das seither ausgeschöpfte Potenzial hinter der Marktnische vermuten und Märkte selbst bei Fehlschlag mit ihrem Programm verstopfen.

[46]

1.1.2.4

Nachzügler

Der Innovationsfolger im (Original-)Nachbau (Kopist) reagiert nur aufgrund von der Umwelt mehr oder minder unausweichlich vorgegebener Änderungen nach bewährtem Muster. Diese Nachzügler machen sich den Input von Innovatoren zueigen und beuten diesen aus. Das traf etwa in den Anfängen des japanischen Wirtschaftswunders zu und gilt heute für andere fernöstliche Anbieter (Take off Markets). Dies beginnt mit dem simplen Abkupfern von Produktideen und der konsequenten Wertanalyse zur Einsparung von Gestehungskosten an verdeckten Stellen mit nicht sofort feststellbaren Folgen. Kommen kostengünstige Arbeitsbedingungen hinzu, ist der Anbieter in der Lage, auf den ersten Blick verwechslungsfähige Produkte gegenüber anderen signifikant billiger anzubieten. Dies endet in sklavischer Nachahmung, die oft Gewerbliche Schutzrechte missachtend Me too-Angebote präsentiert. In vielen Fällen geringen sozialen, persönlichen oder finanziellen Risikos reicht die gebotene Leistung tatsächlich auch aus.

Als Beispiel kann die Benutzeroberfläche Windows gelten. Sie imitiert die Ikonensteuerung des Apple-Betriebssystems und bietet damit auf MS-Rechnern annähernd dessen Bedienungskomfort, freilich erst mit erheblichem Time lag, dafür aber auch erheblich preisgünstiger.

Die Chancen des Nachzüglers sind vor allem folgende:

Dem Nachzügler entstehen erheblich niedrige FuE-Aufwendungen, wenn es nicht sogar zu einer reinrassigen Kopie des Originals kommt. Die ersparten Kosten können voll im Preisvorteil weitergegeben werden.

Die Anlehnung an Standards schafft Sicherheit für die Vermarktung durch ausgereifte Technik und hohen Verbreitungsgrad. Insofern ist die Gefahr von Fehlinvestitionen vergleichsweise geringer.

Das erforderliche Know-how kann ggf. zugekauft werden, so dass es letztlich weniger eine Frage des Erfindungsreichtums, sondern eher eine der Finanzkraft ist, ob ein Markt bearbeitet werden kann oder nicht.

Infolge des bereits fortgeschrittenen Lebenszyklus besteht eine geringere Unsicherheit über die weitere Marktentwicklung, da von einer üblicherweise vorzufindenden Projektion auszugehen ist.

Da bereits fortgeschrittene Produktversionen vermarktet werden, können Standardisierungspotenziale weitgehend ausgenutzt werden. Dies ermöglicht niedrigere Gestehungskosten.

Die Risiken des Nachzüglers sind hingegen folgende:

Späte Folger haben es mit bereits etablierten Konkurrenten zu tun, die darauf angewiesen sind, nach der risiko- und aufwandsreichen Startphase eines Marktes dort auch weiterhin erfolgreich zu bleiben, um einen angemessenen Return on Investment zu erreichen.

[47]

Es besteht die Notwendigkeit des Aufbrechens von Geschäftsbeziehungen, die sich im Zeitablauf zwischen bereits vorher marktpräsenten Unternehmen und ihren Kunden etabliert haben und zu Kauftreue und Markenloyalität führten.

Es besteht die Gefahr von Preiskämpfen, denn der Nachzügler wird und kann beinahe nurmehr durch niedrigere Preise zum Erfolg kommen, den aber auch die bestehenden Anbieter für ihren Absatz brauchen und deshalb ihrerseits mit Preisunterbietungen darauf reagieren.

Durch die bloße Imitation innovativer Lösungen kann es nicht zur Entstehung von eigenem technischen Know-how kommen, das wiederum Voraussetzung ist, eines Tages als Innovator aufzutreten.

Für den Fall, dass der Lebenszyklus schon zu weit fortgeschritten ist und die verbleibende Marktpräsenz nicht mehr ausreicht, einen genügenden Mittelrückfluss zu erwirtschaften, bleiben Fehlinvestitionen in Fertigungsanlagen.

Regelmäßig ergeben sich Imagenachteile, die aus minderer Bewertung der Leistung im Publikum resultieren. Inwieweit dies ausschlaggebend für Kaufentscheide ist, hängt von der jeweilig betroffenen Produktart ab.

1.2

Ideenfindung

Für die Findung neuer Produktideen bestehen vielfältige betriebsinterne wie -externe Ideenquellen. Insbesondere können Kreativitätstechniken eingesetzt werden, um Ideen zu generieren, die dann anschließend ausgewertet werden. Dabei ist vor allem an logisch-diskursive, intuitiv-laterale und systematische Verfahren zu denken.

1.2.1

Ideenquellen

Bereits betriebsintern können hervorragende Anregungen für Neuproduktideen generiert werden. Als Quellen dafür sind primär zu nennen:

Außendienst-/Kundendienstinfos, Geschäfts-/Vertriebsleitung, ehemalige Mitarbeiter von Marktbegleitern, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Personalabteilung, Intranet, Kundendatenbanken, Lieferanten, Vertriebspartner, Kooperationspartner, Wertschöpfungspartner, betriebliches Vorschlagswesen.

Sekundär kommen hinzu:

Finanz-, Kosten- und Rechnungswesen, Produktion, Handelsvertreterberichte, Branchenstudien, Konkurrenzdateien, Marktanalysen, Marktforschungsdaten, Absatz-/Kundenstatistiken, Markt-/Konkurrenzanalysen, Verwendungsanalysen, Reports.

[48] Es kommt nur darauf an, diese und andere betriebsinterne Quellen sinnvoll und konstruktiv zu nutzen, was oft allerdings nur unzureichend geschieht.

Darüber hinaus gibt es auch aus betriebsexternen Quellen manche Anregung. In diesem Zusammenhang sind als primäre Quellen zu nennen:

Mitarbeiter von Marktbegleitern, Banken, Handelspartner, Marktforschungsinstitute, Branchenverbände, Werbeagenturen, Unternehmensberater, Kunden/Verwender, Marktstudien, Panels, Freunde/Bekannte, Geschäftspartner, Fachjournalisten, Tiefeninterviews, Testmarktstudien, Fokusgruppen, Open Innovation, Kundenbefragung, Scouts, Feedbacksysteme (Beschwerden etc.).

Sekundär kommen hinzu:

Branchenreports, Tagespresse/Firmenberichte/Anzeigen/Stellenanzeigen, Fachund Wirtschaftspresse, Konkurrenzpublikationen (Hauszeitschriften, Geschäftsberichte, Aktionärsbriefe etc.), Gebrauchsanweisungen, Prospekte/Kataloge, Preislisten, Internetauftritte, Hochschulen (Vorträge/Dissertationen), Messe-/ Ausstellungskataloge, Bank- und Börsenpublikationen, Veröffentlichungen von Kammern/Verbänden, Berichte wirtschaftswissenschaftlicher Institute, Bundesanzeiger, handelsgerichtliche Eintragungen, Branchenhandbücher, Patentanmeldungen, Hörfunk/Fernsehen, Presse, Vereine, Service-Clubs, Branchenverbände, Interessenverbände, Trendbücher, Szenariostudien, Delphistudien, Zukunftsforscher, Unternehmensberater, Fachexperten/Wissenschaftler, Internetsuchdienste, Themen-Plattformen (Blogs), Communities, Forschungsinstitute, technische Institute, soziokulturelle Institute, Newsletters, Ministerien, öffentliche Register, statistische Ämter, Nachrichtendienste, Branchendienste, Patentamt, Geschäftsverzeichnisse, Fachdatenbanken, Archive, Rating-Agenturen, Nachrichtendienste, Seminare, Kongresse, Symposien, Messen/Ausstellungen, Tagungen, Ideenbörsen, Foren, Gewerkschaften, Informationsdienste,

Allerdings bedarf es auch hierbei der Initiative zur Recherche und vor allem der Auswertung dieser Quellen, wobei für Information investiertes Geld in einer Wissensgesellschaft durchweg sehr gut angelegt ist. Jedoch reichen die daraus generierten Anregungen im Allgemeinen noch nicht aus, vielmehr ist die Anwendung spezieller Kreativitätstechniken zur Förderung der Ideenfindung erforderlich.

1.2.2

Kreativitätstechniken

1.2.2.1

Anforderungen an Kreativität

Kreativität ist allgemein die menschliche Fähigkeit, Produkte oder Ideen hervorzubringen, die in wesentlichen Merkmalen neu sind, und zwar im Einzelnen als vorstellungshaftes Denken, im Zusammenfügen von Gedanken, als Aufsummieren von bereits Bekanntem, durch Bilden neuer Muster und Kombinationen aus Erfahrungswissen, Übertragen bekannter Zusammenhänge auf neue Situationen und [49] Entdecken neuer Beziehungen. Basis dafür ist das laterale Denken, das gewohnte Rahmen verlässt, um neue Problemlösungen zu erreichen, herkömmliche Gedankenmuster mittels intuitiver Einfälle verändert und dadurch neue Möglichkeiten erkennt sowie viele Ideen in vielen Richtungen erzeugt, indem Intuition bewusst eingesetzt wird. Dabei wird die Ideensuche auch dann fortgesetzt, wenn schon viel versprechende Lösungsmöglichkeiten vorliegen. Auch zunächst abwegig erscheinende Lösungswege werden weiter verfolgt, um durch Analogien zu guten Lösungen zu kommen. Typisch sind in dieser Hinsicht ein sprunghaftes Vorgehen zur Bildung neuer Denkmuster und eine provokative Einstellung zur Generierung neuer Problemlösungen. Laterales (Quer-)Denken ist jedoch oftmals verpönt, weil logisches (vertikales) Denken in der Gesellschaft höher eingeschätzt wird.

Kreativität im Marketing soll nützliche und zielorientierte Ergebnisse liefern. Ohne perfekt und vollständig sein zu müssen, kann sie künstlerischer, wissenschaftlicher, prozesshafter oder methodischer Natur sein. Die Kreativität erfordert im Einzelnen Problemsensitivität, Gedächtnisaktivierung, geistige Beweglichkeit, Originalität, Neudefinitionsfähigkeit und Ausarbeitungsvermögen.

Hindernisse für Kreativität sind hingegen Blockaden vielfältiger Art, sie liegen vor allem im unnötig eingeengten Suchfeld, im routinisierten Verständnis der Problemauffassung, in eingeübten Mustern und Schubladendenken, in der Gewohnheit der Vernunftsbetonung und invariater, nur der Logik folgender Deutung. Weitere Sperren sind emotionaler, kultureller und intellektueller Art, Umwelt-, Ausdrucks- und Fantasiesperren. Bremsend wirken auch Gewohnheiten, Expertentum, Scheu und vorschnelle Bewertung. Diese kommen für gewöhnlich in den altbekannten „Killerphrasen“ zum Ausdruck wie:

Das mag zwar theoretisch richtig sein, aber …

So haben wir das noch nie gemacht.

Das ist unmodern so (oder modern, je nach Lage der Dinge).

Damit kommen Sie bei mir (im Haus) nicht durch.

Wollen Sie dafür die volle Verantwortung übernehmen?

Das ist doch seit langem bekannt (das hat sich über Jahrzehnte hinweg bewährt).

Dafür sind wir zu klein (dafür haben wir nicht genügend Personal).

Lassen Sie uns ein andermal darüber reden (dafür ist die Zeit noch nicht reif).

Das muss zunächst ein Ausschuss klären.

Die Kunden wollen das nicht (oder anders).

Das ist technisch nicht durchführbar (wenn das wirklich so einfach wäre, dann …).

Warten wir erst einmal ab, was Andere dazu sagen.

Dafür sind wir nicht zuständig (das bringt uns doch nicht voran).

[50]

Wenn es wirklich so gut wäre, warum hat es denn noch kein Anderer gemacht?

Sie wissen immer alles besser.

Ich als Experte kann Ihnen sagen, dass …

Dafür haben wir kein Geld übrig.

Seien Sie erst einmal ein paar Jahre hier, dann …

Derzeit laufen schon genug Projekte.

Zur Stimulierung kreativer Prozesse zur Ideenfindung für Neuprodukte wird eine Vielzahl verschiedenartiger Techniken vorgeschlagen. Es handelt sich insbesondere um logisch-diskursive, intuitiv-laterale und systematische Verfahren (siehe Abbildung A3).

Abbildung A3: Kreativitätstechniken

1.2.2.2

Logisch-diskursive Verfahren

Logisch-diskursive Verfahren zeichnen sich durch einen kombinatorischen Ansatz aus. Es handelt sich im Wesentlichen um den Morphologischen Kasten, die Funktional-Analyse und verwandte Verfahren.

[51]

1.2.2.2.1

Morphologischer Kasten

Die Morphologie ist die Aufgliederung eines Problems hinsichtlich aller Parameter und die Suche nach neuen Kombinationen vorhandener Teillösungen (Was!). Das Problem wird dabei in seine Problembestandteile zerlegt, die grafisch in einem Kasten untereinander angeordnet werden. Neben jedes Problemelement werden dann möglichst viele Lösungsmöglichkeiten geschrieben, deren Kombination verschiedene Lösungen des Gesamtproblems ergeben. Allerdings ist es oft schwierig, aus der großen Zahl der Kombinationsmöglichkeiten die Beste auszuwählen (siehe Abbildung A4).

Abbildung A4: Morphologischer Kasten (Beispiel)

[52] Die Methode ist zur Lösung nahezu aller Probleme geeignet. Die einzelnen Phasen lauten:

Genaue Beschreibung und Definition des Problems mit zweckmäßiger Verallgemeinerung,

Ermittlung der Parameter des Problems, der Aufgabenstellung, diese Faktoren werden in die Kopfspalte einer Matrix eingetragen,

Aufstellung des Morphologischen Kastens mit Eintragung aller Lösungsvorschläge für Problemparameter jeder Zeile der Matrix,

Auswahl und Bewertung aller möglichen Lösungen auf Grundlage eines geeigneten Bewertungsverfahrens,

Auswahl und Realisierung der besten Lösung.

Als organisatorische Voraussetzung soll dafür ein interdisziplinärer Arbeitskreis gelten, dessen Sitzungsdauer maximal eine Stunde beträgt, wobei die Gruppengröße maximal zehn Personen umfassen soll. Die Verallgemeinerung des Problems und die Kombinationen der Lösungsparameter führen zu überraschenden Ergebnissen. Die Suche wird auch nach der ersten befriedigenden Lösung fortgesetzt. Die Methode liefert zumindest eine große Anzahl von Optionen durch die Kombinationsmöglichkeiten. Dadurch besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass alle wesentlichen Aspekte des Problems erfasst werden. Zugleich ist damit aber auch ein hoher Zeit- und Kostenaufwand zur Durchführung verbunden (fünf Parameter mit je zehn Ausprägungen ergeben ca. 100.000 Lösungen).

Das Problem darf nicht zu eng abgesteckt werden. Auch ist die Bestimmung der Parameter oft schwierig (Hilfen sind Ablaufreihenfolge, „W“-Fragen, Systematik, Visualisierung etc.). Sie dürfen jedoch nicht korrelieren oder redundant sein.

Im Folgenden das Beispiel eines Morphologischen Kastens für eine Leseleuchte:

Bedarf (Parameter): Blendfreies Leuchten, Flexibilität, bequeme Bedienung, Abschaltautomatik, modernes Design.

Bedarfserfüllung (Ausprägungen):

blendfreies Leuchten durch Mattglasumhüllung, Vorsatzdiffusor, Streusieb etc., Flexibilität durch Teleskoparm, Metallfeder, Scherengelenk, biegsamen Kunststoff etc.,

bequeme Bedienung durch Infrarotsensor, Spracherkennung etc., modernes Design durch Chromausführung, Stabkonstruktion etc., Abschaltautomatik durch Timer, feste Abschaltzeit etc.

Über alle Parameter werden geeignet erscheinende Optionen kombiniert und zu einer Produktidee ausgeführt. So ist eine neue Leseleuchte etwa wie folgt denkbar:

Stabkonstruktion aus biegsamem Kunststoff, mit Streusieb, Infrarotsensor und Timer.

[53] Durch multiple Kombination entstehen so zahlreiche Ideen. Die Lösungsvorschläge werden nach Ende der Kreativphase durch Experten geprüft und bewertet. Die Sitzungsteilnehmer werden danach über das Ergebnis informiert.

Varianten des Morphologischen Kastens sind die:

Problemfeld-Darstellung.

Dabei wird, um ein Problem in seiner ganzen Ausdehnung untersuchen zu können, ohne die Übersicht zu verlieren, die Darstellung auf einzelne Problemfelder beschränkt.

Sequenzielle Morphologie.

Dabei wird zunächst für jeden Parameter eine Problemlösung ausgewählt, bevor man sich dem nächsten Parameter und der Auswahl einer Lösung für diesen zuwendet. Auch dadurch steigt die Übersichtlichkeit.

1.2.2.2.2

Funktional-Analyse

Die Funktional-Analyse betrifft die Aufgliederung eines Problems in Einzelfunktionen und die Suche nach denkbaren Alternativen jeder Funktionserfüllung (Wie!). Für jede einzelne Funktion werden dann Listen mit allen denkbaren und bekannten Funktionsträgern in einer Matrix zusammengestellt und für eine optimale Lösung kombiniert.

Im Folgenden das Beispiel einer Funktional-Analyse für einen neuen Baustellenbagger:

Funktionen: Leistungserzeugung, Leistungsübertragung, Drehmomentwandlung, Ortsveränderung, Manipulationswerkzeug, Manipulationsbewegung.

Funktionselemente:

Leistungserzeugung: durch Elektromotor, Ottomotor, Dieselmotor, Turbine, Hybridantrieb etc.,

Leistungsübertragung: durch Kupplung, Riementransmission, Hebel etc., Drehmomentwandlung: durch mechanisches Getriebe, hydraulisches Getriebe, elektrisches Getriebe etc.,

Ortsveränderung: durch Schienenräder, pneumatische Reifen, Raupen, Luftkissen etc.,

Manipulationswerkzeug: durch Löffel, Greifer, Haken etc.,

Manipulationsbewegung: durch Seilzug, Gestänge, Gewichte etc.

Über alle Funktionen werden nunmehr geeignet erscheinende Elemente zu einer Produktidee kombiniert. So kann ein neuer Baustellenbagger etwa durch folgende Elemente gekennzeichnet werden:

Turbinenantrieb mit Riementransmission und elektrischem Getriebe, Fortbewegung durch Luftkissen, Manipulation über Seilzug auf Greifer.

[54] Durch multiple Kombination ergeben sich wiederum zahlreiche Ideen. Diese werden nachher durch Experten selektiert und evaluiert.

1.2.2.2.3

Verwandte Verfahren

Von den zahlreichen weiteren Varianten logisch-diskursiver Verfahren seien an dieser Stelle noch folgende genannt:

Heuristik.

Dabei handelt es sich um die systematische Auswertung bereits zur Verfügung stehender Erfahrungen. So können durch Analogien aus bestehenden Problemlösungen wichtige Hinweise auf neue und ungewöhnliche Umsetzungen abgeleitet werden, die zudem einfach verfügbar sind.

Progressive Abstraktion.

Hierbei wird ein Problem in immer größeren Zusammenhängen betrachtet und auf die eigentliche Kernfrage bezogen (Fragestellung: Worum geht es eigentlich?). Mit jeder Stufe entfernt man sich zwar vom Ausgangsproblem, gewinnt aber zugleich auch neue Einsichten und damit Lösungsansätze.

KJ-

bzw.

NM-Methode

. Hier werden zu einer komplexen, bewusst ungenauen Problemstellung Anregungen gesammelt und auf Kärtchen geschrieben, die dann zu Oberbegriffen gruppiert werden. Zu diesen werden Analogien gesucht. Dies wird solange fortgesetzt, bis sich ein Problem deutlich abzeichnet, zu dem aus den bereits vorhandenen Anregungen oder durch Kombination zu neuen Anregungen eine Lösung gefunden werden kann.

Relevanzbaum.

Hier erfolgt die sukzessive Zerlegung eines Problems mit daran anschließender Alternativensuche zur Schwachstellenbeseitigung auf jeder Stufe der Beeinflussbarkeit. Dabei werden die Lösungsalternativen in geordneter Weise hierarchisch als Baumstruktur dargestellt, wobei vom übergeordneten Lösungsaspekt zu den jeweiligen untergeordneten Aspekten logisch fortgeschritten wird.

Ablaufanalyse.

Für ein Problem werden speziell die Verfahrensabläufe und der Informationsfluss analysiert, um Lösungen für Schwachstellen und Mängel in der vorgegebenen Aufgabenstellung entwickeln zu können.

Hypothesenmatrix.

Um Aussagen über Gemeinsamkeiten von ähnlichen Problemstellungen machen zu können, werden Fakten und Hypothesen über diese Problembereiche in einer Matrix gemeinsam ausgewertet. So kommt es zu einem ungewöhnlichen Transfer von Wissen.

[55]

1.2.2.3

Intuitiv-laterale Verfahren

Intuitiv-laterale Verfahren entsprechen gemeinhin als „typisch“ angesehenen Kreativitätstechniken. Es handelt sich im Wesentlichen um das Brainstorming, die Methode 6 3 5, die Synektik und Bionik sowie sonstige Verfahren.

1.2.2.3.1

Brainstorming

Das Klassische Brainstorming ist die spezielle Form einer Gruppensitzung, in der durch ungehemmte Diskussion mit fantasievollen Einfällen kreative Leistungen erbracht werden. Sie ist damit die wohl bekannteste Kreativitätstechnik und arbeitet nach dem Prinzip freier Assoziation. Menschen werden ermutigt, spontan eine große Anzahl von Ideen zu produzieren. Insofern kommen dafür eher Problemstellungen infrage, die wenig komplex, sondern klar definierbar sind. Dabei sind allerdings einige wenige Regeln zwingend einzuhalten:

Die Teilnehmer können und sollen ihrer Fantasie freien Lauflassen. Jede Anregung ist willkommen. Ideen sollen originell und neuartig sein (Freewheeling is welcomed!).

Ideenmenge geht vor Ideengüte. Es sollen möglichst viele Ideen erzeugt werden, auf die Qualität kommt es zunächst nicht an (Quantity is wanted!).

Es gibt keinerlei Urheberrechte. Die Ideen anderer Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. So kommt es zu Assoziationsketten (Combinations and Improvements are sought!).

Kritik oder Wertung sind während des Brainstorming streng verboten. Es kommt auf eine positive Einstellung gegenüber eigenen und fremden, selbst abstrus erscheinenden Ideen an (Criticism ruled out!).

Das Wissen mehrerer Personen wird damit zur Lösung eines Problems genutzt. Denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet. Die Aufhebung gedanklich restriktiver Grenzen zum Problem erweitert die Lösungsvielfalt, und das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft und demokratisiert. Unnötige Diskussionen werden vermieden.

Als organisatorische Voraussetzungen gelten folgende. Die optimale Teilnehmerzahl liegt erfahrungsgemäß zwischen fünf und acht Personen. Die Zusammensetzung der Gruppe sollte möglichst homogen hinsichtlich der hierarchischen Stufe und zugleich heterogen hinsichtlich Kenntnissen und Erfahrungen sein. Erforderlich ist die Auswahl eines Moderators, der die Gruppe an das Problem heranführt, auf die Einhaltung der Regeln achtet, stille Teilnehmer aktiviert, die Konzentration fördert, aber ansonsten sachlich zurückhaltend bleibt. Die Sitzungsdauer sollte 20 Minuten nicht unter- und 40 Minuten nicht überschreiten. Vor Beginn sind alle Gruppenmitglieder mit den Regeln vertraut zu machen. Die Aufzeichnung erfolgt durch Protokollant oder Tonträger. Auftraggeber und Aus[56]wertender sollen nicht in der Gruppe mitarbeiten. Zu einzelnen Lösungsvorschlägen werden ggf. später (fern-)mündliche Erläuterungen eingeholt. Die Lösungsvorschläge werden am Ende bewertet und klassifiziert. Das Ergebnis wird den Sitzungsteilnehmern mitgeteilt.

Wichtige Vorteile sind die geringen Kosten, die Kommunikationsforcierung, die motivierende Wirkung auf Teilnehmer, die Nutzung des Wissens mehrerer Personen, die Überwindung denkpsychologischer Blockaden, die große Lösungsvielfalt, die einfachen Regeln und die kurzfristige und einfache Durchführbarkeit. Wichtige Nachteile sind die evtl. Aufforderung zu überdrehten Ideen, die Risikoscheu in Gruppen, die Dominanz einzelner Teilnehmer, die Provozierung von Fachdiskussionen, der eher in gewohnten Bahnen verlaufende Inhalt, die Überwindung eines frühen „toten Punkts“, evtl. überlange Beiträge einzelner Teilnehmer und die schwierige Protokollierung.

Die bekanntesten Varianten des Brainstormings sind:

Anonymes Brainstorming

. Dies betrifft das Sammeln von Lösungsansätzen bereits vor der eigentlichen Problemlösungskonferenz. Dabei entfallen allerdings die wichtigen gruppendynamischen Prozesse der gegenseitigen Ideenanregung. Die Teilnehmer sollen dabei alle Einfälle auf Zettel aufschreiben. Der Sitzungsleiter trägt dann eine Idee nach der anderen vor und versucht mit der Gruppe, die Lösungsansätze zu brauchbaren Vorschlägen weiter zu entwickeln. Es können entsprechend mehr Personen teilnehmen, die Dauer der Sitzung kann länger sein.

Solo-Brainstorming

. Diese Technik ist auch in Einzelarbeit durchführbar, indem die Ideenanregung durch Situationen, Bilder, Stimmungen, Aktionen oder Reizwörter erzeugt wird. Dadurch ist ein weitaus höheres Maß an Flexibilität gegeben, allerdings auch eine womöglich geringere Effektivität.

Destruktiv-konstruktives Brainstorming