Servicemarketing. E-Book

Werner Pepels

• Herausgeber: Duncker & Humblot
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Services machen längst den weitaus größten Teil der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung aus. Marketing wird angesichts restriktiver Märkte weithin als entscheidender Erfolgsfaktor betrachtet. Die Schnittmenge beider Themen macht den Inhalt dieses Werks aus. Es beschäftigt sich mit dem Service- und dem Marketingbegriff sowie deren Abgrenzung. Es folgen die fünf »Ps« des Marketinginstrumentariums bei Services: Angebot, Entgelt, Information, Vertrieb und Personal. Sodann werden die Managementprinzipien der Potenziale, Prozesse und Ergebnisse von Services dargestellt und die Planung, Strategie und Kontrolle im Servicemarketing behandelt. Alle Inhalte sind stark strukturiert, mit zahlreichen Abbildungen und Beispielen versehen sowie sowohl theoretisch-analytisch fundiert als zugleich auch anwendungsbezogen ausgerichtet. Der Autor beschäftigt sich bereits seit über 20 Jahren mit diesem Themenbereich in Forschung und Lehre. Das vorliegende Werk ist eine Kompaktfassung des Grundlagenwerks »Dienstleistungs-Marketing-Management«.

Leseprobe

WERNER PEPELS

Servicemarketing

Servicemarketing

Grundprinzipien – Instrumentarium – Konzeption

Von

Werner Pepels

Duncker & Humblot · Berlin

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlagbild: © adam121 – Fotolia.com

Alle Rechte vorbehalten © 2018 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Satz: L101 Mediengestaltung, Fürstenwalde Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany

ISBN 978-3-428-15349-7 (Print) ISBN 978-3-428-55349-5 (E-Book) ISBN 978-3-428-85349-6 (Print & E-Book)

Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 ♾

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort

Services machen längst den weitaus größten Teil der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung aus. Dennoch ist gerade hierzulande immer noch das Denken in Sachleistungen dominant. Dies gilt auch für das Marketing. Dabei weisen Services eine ganze Reihe betriebswirtschaftlicher Besonderheiten auf, die deren eigenständige Behandlung erfordern und eine einfache Übertragung der Erkenntnisse aus dem Sachleistungsmarketing unmöglich erscheinen lassen.

Der vorliegende Band soll daher die Literaturbasis in diesem Feld erweitern. Der Autor baut dabei auf langjährigen, sowohl berufspraktischen als auch hochschuldidaktischen Erfahrungen auf. Seine ersten Monographien zu diesem Thema stammen aus den Jahren 1995 und 1996 (Vahlen-Verlag). Hinzu kommen drei Auflagen des Werks „Dienstleistungs-Marketing-Management“ (2005, 2012, 2017). Der dabei entstandene Umfang (700 Seiten) hat den Wunsch nach einer deutlich kompakteren Form der Darstellung entstehen lassen. Diesem soll in der vorliegenden Form entsprochen werden. Der Inhalt gliedert sich dabei in 15 Kapitel und wird durch zahlreiche Praxisbeispiele sowie eine Vielzahl von Abbildungen gestützt.

Für die Realisierung ist der Autor dem Verlag Duncker & Humblot, insbesondere Herrn Dr. Florian Simon und seinem Team, zu Dank verpflichtet. Trotz sorgfältiger Durchsicht etwaige verbleibende Fehler gehen allein zulasten des Autors.

Ihnen als Leserin und Leser dieses Werks möge der Inhalt nunmehr von Nutzen für Ihre individuellen Informationszwecke sein. Dabei viel Erfolg.

Krefeld, im Mai 2017

Werner Pepels

Inhaltsübersicht

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

1.

Begriff und Abgrenzung von Services

1.1

Bedeutung

1.2

Begriffsbestimmungen von Services

1.2.1

Deskriptive Ansätze

1.2.1.1

Negativabgrenzung von Services

.

1.2.1.2

Enumeration von Services

1.2.1.3

Tätigkeitsbezug von Services

1.2.2

Analytische Ansätze

1.2.2.1

Prozessorientierung von Services

1.2.2.2

Ergebnisorientierung von Services

1.2.2.3

Potenzialorientierung von Services

1.3

Arbeitsdefinition für Services

2.

Kennzeichen von Services

2.1

Zweistufigkeit der Servicepotenziale

2.1.1

Inhalt des Kennzeichens

2.1.2

Zeitanpassung der Leistungsbereitschaft

2.1.3

Auslobung von Servicegarantien

2.2

Kundenintegration bei Serviceprozessen

2.2.1

Inhalt des Kennzeichens

2.2.2

Individualität der Leistungserstellung

2.2.3

Mangelnde Standardisierbarkeit der Leistung

2.3

Immaterialität von Serviceergebnissen

2.3.1

Inhalt des Kennzeichens

2.3.2

Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit

2.3.3

Veredelung von Services

2.4

Kritische Würdigung der einschlägigen Kennzeichen

2.5

Anlage von Servicekonzepten

2.5.1

Automatisierung von Services

2.5.2

Externalisierung von Services

2.5.3

Kapazitätsorientierung bei Services

2.6

Besonderheiten von Servicemärkten

2.6.1

Kundendienst-Leistungen

2.6.2

Öffentliche Serviceleistungen

2.6.3

Handels-Serviceleistungen

2.6.4

Freiberufler-Serviceleistungen

3.

Marketingbasis zur Einbettung

3.1

Denkhaltung im Marketing

3.2

Marketing-Mix-Abstimmung

3.3

Marktsegmentierung

3.4

Ansätze zur Bestimmung der Zielgruppe

B. Instrumentarium des Servicemarketings

4.

Gestaltung des Serviceangebots.

4.1

Leistungsprogramm bei Services

4.1.1

Breitendimension des Serviceangebots

4.1.1.1

Programmausweitung

4.1.1.2

Programmeinengung

4.1.2

Tiefendimension des Serviceangebots

4.1.2.1

Programmverlängerung

4.1.2.2

Programmverkürzung

4.1.3

Einteilungen des Leistungsprogramms

4.2

Einführung von Serviceprodukten

4.2.1

Leistungskonzipierung

4.2.1.1

Ideenquellen

4.2.1.2

Servicedesign

4.2.2

Leistungsimplementierung

4.3

Verlaufsstadien von Serviceprodukten

4.3.1

Variation von Services

4.3.2

Pflege von Services

4.3.3

Eliminierung von Services

4.4

Markierung von Serviceprodukten

4.4.1

Markeninhalte und -eigenschaften

4.4.2

Markenarchitektur

4.4.3

Markeneinführung und -pflege

5.

Gestaltung des Serviceentgelts

5.1

Statische Entgeltpolitik

5.1.1

Preisstandardisierung

5.1.1.1

Preissetzung nach Kosten

5.1.1.2

Preissetzung nach Betriebsziel

5.1.2

Preisdifferenzierung

5.1.3

Preisnachlässe

5.1.3.1

Rabattarten

5.1.3.2

Rabattformen

5.2

Dynamische Entgeltpolitik

5.2.1

Preisbündelung

5.2.2

Preisbaukasten

5.2.3

Blocktarif

5.2.4

Preisindividualisierung

5.2.5

Yield Management

5.3

Erstmalige Entgeltbestimmung

6.

Gestaltung der Serviceinformation

6.1

Kommunikationsrahmen

6.1.1

Elemente der Kommunikation

6.1.2

Einsatz nicht-klassischer Medien

6.1.3

Einsatz klassischer Medien

6.1.4

Einsatz der Online-Werbung

6.2

Identitätsstiftung als Basis

6.2.1

Relevante Interessengruppen

6.2.2

Wahrung der Corporate Identity

6.3

Einfluss der Servicekultur

6.3.1

Konstrukterklärung

6.3.2

Kultureller Wandel

7.

Gestaltung des Servicevertriebs

7.1

Vertriebssystem

7.1.1

Marktzugangsbreite

7.1.2

Marktzugangsmethode

7.1.3

Marktzugangstiefe

7.1.3.1

Direkter Serviceabsatz

7.1.3.2

Indirekter Serviceabsatz

7.1.4

Marktzugangsstruktur

7.1.4.1

Multi Channel Distribution

7.1.4.2

e-Commerce-Absatz

7.1.4.3

Hybrider Marktzugang

7.2

Akquisitorische Absatzhelfer und -mittler

7.2.1

Einsatz mit Dauerverträgen als Absatzhelfer

7.2.2

Einsatz mit Dauerverträgen als Absatzmittler

7.2.3

Einsatz mit Einzelverträgen als Absatzmittler

7.3

Logistische Serviceverfügbarkeit

7.3.1

Standortwahl des Servicebetriebs

7.3.2

Zwischenlagerung und -transport von Services

7.3.3

Wartezeitenhandling

8.

Bedeutung des personalen internen Servicefaktors.

8.1

Internes Marketing

8.2

Mitarbeitende als Erfolgsfaktor

8.2.1

Personalbedarfsbasis

8.2.2

Personalbeschaffung und -auswahl

8.2.3

Personalbeurteilung und -betreuung

8.2.4

Personalentwicklung und -motivierung

8.2.5

Personalentlohnung

8.2.6

Personalfreisetzung

C. Konzeption des Servicemarketings

9.

Management der Erstellungspotenziale bei Services

9.1

Potenzialgestaltung

9.2

Leistungsumsetzung

9.3

Erstellungslayout

9.4

Betriebsmittelmanagement

9.5

Fertigungssysteme

9.6

Fertigungsverschlankung

9.7

Kernkompetenzbestimmung

10.

Management der Leistungsprozesse bei Services

10.1

Geschäftsmodell-Modulierung

10.2

Wertschöpfungsarchitektur

10.2.1

Wertkette als Denkmodell

10.2.2

Wertkettenstruktur

10.2.3

Wertkettenbreite

10.2.4

Wertkettentiefe

10.3

Prozesslandkarte

10.3.1

Geschäftsprozess

10.3.2

Prozessmodell

10.3.3

Prozessgestaltung

10.3.3.1

Inhalt

10.3.3.2

Implementierung

10.4

Wirkungsgrad

10.5

Komplexitäten

11.

Management der Ergebnisqualität bei Services

11.1

Inhalte der Qualitätssicherung

11.1.1

Bedeutung des Qualitätsmanagements

11.1.2

Philosophie des Total Quality Managements

11.2

Qualitätsnormenreihe als Basis

11.3

Qualitätsauszeichnungen als Spitze

11.4

Maßnahmen zur Qualitätssicherung

11.4.1

Quantitative Ansätze

11.4.2

Qualitative Ansätze

12.

Management der Kundenzufriedenheit bei Services

12.1

Erklärungsansätze

12.2

Zufriedenheitslücken

12.3

Messung der Kundenzufriedenheit

12.3.1

Objektive Zufriedenheitsindikatoren

12.3.2

Subjektive Qualitätsvermutungen

12.3.3

Subjektive Zufriedenheit

12.3.3.1

Explorative Ansätze

12.3.3.2

Merkmalsorientierte Ansätze

12.3.3.3

Ereignisorientierte Ansätze

12.3.3.4

Problemorientierte Ansätze

12.4

Unzufriedenheitsbehandlung

13.

Konzeptrahmen im Servicemarketing

13.1

Istsituation und Ziele

13.1.1

Status quo-Analyse

13.1.2

Zentrale Zielinhalte

13.2

Planung und Entscheidung

13.2.1

Planungsinhalte

13.2.2

Planungsdimensionen

13.2.3

Planungstechniken

13.2.4

Entscheidungsfindung

13.2.4.1

Anforderungen

13.2.4.2

Situationen

13.3

Organisationsformen

14.

Strategie im Servicemarketing

14.1

Strategiebegriff

14.2

Strategisches Geschäftsfeld

14.3

Strategische Gruppe

14.4

Strategische Geschäftseinheit

14.5

Strategische Stellgrößen

14.5.1

Marktfeldteilstrategie

14.5.2

Marktwahlteilstrategie

14.5.3

Konkurrenzvorteilsteilstrategie

14.5.4

Konkurrenzverhaltensteilstrategie

14.5.5

Zeitabfolgeteilstrategie

14.6

Strategiebewertung

14.7

Strategische Erfolgsfaktoren

15.

Kontrolle im Servicemarketing

15.1

Elemente der Überprüfung

15.1.1

Risikobehandlung

15.1.2

Benchmarking

15.1.3

Wertanalyse

15.2

Elemente der Überwachung

15.2.1

Kennzahlen

15.2.2

Kennzahlensysteme

15.2.3

Leistungsindikatoren

Literaturverzeichnis.

Stichwortverzeichnis

Über den Autor

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Begriffsbestimmungen von Services .

Abb. 2:

Kennzeichen von Services.

Abb. 3:

Anlage von Servicekonzepten

Abb. 4:

Besonderheiten von Servicemärkten .

Abb. 5:

Morphologie von Kundendiensten.

Abb. 6:

Öffentliche Serviceleistungen.

Abb. 7:

Handels-Serviceleistungen .

Abb. 8:

Handelsfunktionen

Abb. 9:

Freiberufler-Gruppen

Abb. 10:

Anspruchsgruppen im Marketing

Abb. 11:

Vier R’s im Marketing als Erfolgskette.

Abb. 12:

Vier K’s im Marketing als Erfolgskette.

Abb. 13:

Vier P’s im Marketing-Mix als Instrumente.

Abb. 14:

Kriterien zur Zielgruppeneinteilung

Abb. 15:

Leistungsprogrammbreite bei Services

Abb. 16:

Leistungsprogrammtiefe bei Services.

Abb. 17:

Morphologie des Leistungsprogramms .

Abb. 18:

Kombination der Programmdimensionen

Abb. 19:

Markentypen

Abb. 20:

Formen der Betriebszielpreissetzung.

Abb. 21:

Rabattarten

Abb. 22:

Rabattformen

Abb. 23:

Formen der dynamischen Entgeltpolitik

Abb. 24:

Preisbieteverfahren.

Abb. 25:

Verfahren zur erstmaligen Preisbestimmung.

Abb. 26:

Elemente der Kommunikation

Abb. 27:

Formen nicht-klassischer Medien

Abb. 28:

Formen klassischer Medien

Abb. 29:

Elemente der Corporate Identity

Abb. 30:

Elemente der Unternehmenskultur.

Abb. 31:

Optionen der Marktzugangsbreite

Abb. 32:

Optionen der Marktzugangsmethode (Pure Offline)

Abb. 33:

Optionen der Marktzugangstiefe .

Abb. 34:

Optionen der Marktzugangs Struktur.

Abb. 35:

Formen des Online-Absatzes (Pure Online)

Abb. 36:

Einteilung virtueller Marktplätze.

Abb. 37:

Geschäftsmodelle im e-Commerce

Abb. 38:

Optionen zur Erlösgenerierung.

Abb. 39:

Hybride Marktzugangsformen .

Abb. 40:

Formen des vertikalen Marketings

Abb. 41:

Akquisitorische Absatzhelfer

Abb. 42:

Formen des Kontraktmarketings

Abb. 43:

Abwicklungszeiten zur Leistungserstellung.

Abb. 44:

Abgrenzung des Internen Marketings.

Abb. 45:

Relevante Aspekte des Internen Marketings

Abb. 46:

Management des internen personalen Faktors.

Abb. 47:

Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren

Abb. 48:

Fertigungsarten von Services

Abb. 49:

Formen der Mass Customization.

Abb. 50:

Systeme im Erstellungslayout

Abb. 51:

Einflussgrößen auf das Erstellungslayout

Abb. 52:

Optionen für Fertigungssysteme

Abb. 53:

Elemente des Geschäftsmodells

Abb. 54:

Gestaltung der Wertschöpfung.

Abb. 55:

Wertkettenstruktur bei Services (eigene Darstellung).

Abb. 56:

Optionen zur Gestaltung der Wertkettentiefe .

Abb. 57:

Konfliktäre Anforderungen an Geschäftsprozesse

Abb. 58:

Komplexitätsursachen

Abb. 59:

PDCA-Zyklus

Abb. 60:

Formen des Qualitäts-Audits

Abb. 61:

Fehlerkostenkarten.

Abb. 62:

Prozessfähigkeit und Prozessbeherrschung.

Abb. 63:

Fishbone-Analyse.

Abb. 64:

Prinzip FMEA-Analyse.

Abb. 65:

Prinzip House of Quality.

Abb. 66:

Relation Erlebnis zu Erwartung.

Abb. 67:

Zufriedenheitslücken

Abb. 68:

Verfahren zur Zufriedenheitsmessung

Abb. 69:

Objektive Zufriedenheitsindikatoren

Abb. 70:

Subjektive Qualitätsvermutungen

Abb. 71:

Explorative Zufriedenheitsansätze.

Abb. 72:

Prinzip Net Promotor Score

Abb. 73:

Merkmalsorientierte Zufriedenheitsansätze

Abb. 74:

Beispiel Differenzenmodell für Lehrveranstaltungen

Abb. 75:

Kano-Modell

Abb. 76:

Ereignisorientierte Zufriedenheitsansätze

Abb. 77:

Beispiel Blueprint

Abb. 78:

Problemorientierte Zufriedenheitsansätze

Abb. 79:

Beispiel FRAP.

Abb. 80:

Analyseverfahren zum Status quo.

Abb. 81:

Beispiel Branchenstruktur-Analyse fur eine Linien-Airline.

Abb. 82:

Beispiel SWOT-Analyse fur öffentliche Bibliotheken.

Abb. 83:

Beispiel TOWS-Matrix für ein Augenoptikerfachgeschäft

Abb. 84:

Prinzip Vierfelder-Portfolio.

Abb. 85:

Prinzip Neunfelder-Portfolio

Abb. 86:

Dimensionen der Planung

Abb. 87:

Entscheidungssituationen

Abb. 88:

Dimensionen der Aufbauorganisation

Abb. 89:

Optionen der Strategischen Gruppe

Abb. 90:

Kombinationen der Marktfeldstrategie

Abb. 91:

Optionen der Marktfeldstrategie.

Abb. 92:

Strategisches Spielbrett

Abb. 93:

Optionen des Konkurrenzvorteils

Abb. 94:

Kombinationen des Konkurrenzverhaltens.

Abb. 95:

Kombination der Zeitfolge.

Abb. 96:

Prinzip Strategieprofil.

Abb. 97:

Einordnung der Kontrolle

Abb. 98:

Formen des Benchmarkings

Abb. 99:

Prinzip DuPont-Kennzahlensystem.

Abb. 100:

Prinzip Balanced Score-Card.

Abkürzungsverzeichnis

ABC

Activity Based Costing

AIDA

Attention, Interest, Desire, Action

APEX

Advanced Purchase Excursion

ASCII

American Standard Code for Information Interchange

BGB

Bürgerliches Gesetz-Buch

BIP

Brutto-Inlands-Produkt

BPO

Business Process Outsourcing

BSC

Balanced Score-Card

B-t-B

Business to Business (Geschäftskunden)

B-t-C

Business to Consumer (Privatkunden)

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CBT

Computer Based Training

CD

Corporate Design

CEO

Chief Executive Officer

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIT

Critical Incident Technique

CJM

Conjoint Measurement

CM

Change Management

CRM

Customer Relationship Management

DIN

Deutsche Industrie-Norm

DPMA

Deutsches Patent- und Marken-Amt

DTP

Desktop Publishing

EDI

Electronic Data Interchange

EH

Einzelhandel

EN

Europäische Norm

EStG

Einkommensteuergesetz

FAQ

Frequently asked Questions

FRAP

Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen

GATS

General Agreement on Trade in Services

GDP

Gross Domestic Product

GewO

Gewerbeordnung

GH

Großhandel

GRM

Generic Relationship Management

GRP

Gross Rating Point (Bruttokontaktsumme)

HKS

Farbskala (Hostmann-Steinberg, K+E, Schmincke)

HoQ

House of Quality

HTML

Hyper Text Markup Language

HWK

Handwerks-Kammer

IHK

Industrie- und Handels-Kammer

ISO

International Organisation for Standardization

I-TV

Interaktives Fernsehen

IVW

Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern

KMU

Klein- und mittelständisches Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

LEH

Lebensmittel-Einzelhandel

NGO

Non Governmental Organization

NPS

Net Promotor Score

OEM

Original Equipment Manufacturer

ÖPNV

Öffentlicher Personen-Nah-Verkehr

PDCA

Plan – Do – Check – Act

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PR

Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)

QC

Quality Circle

QFD

Quality Function Deployment

QKZ

Qualitäts-Kennziffer

QR

Quick Response

RL

Rentabilität – Liquidität

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

RSS

Really Simple Syndication

SB

Selbstbedienung

SE

Simultaneous Engineering

SEA

Search Engine Advertising

SEM

Search Engine Marketing

SEO

Search Engine Optimization

SGE

Strategische Geschäfts-Einheit

SLA

Service Level Agreement

SMART

specific, measurable, ambitious, realistic, time-based

SPC

Statistical Process Control

STEP

socio-cultural, technological, economical, political-legal

SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TOWS

Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts

UAP

Unique Advertising Proposition

UCR

Unfreeze – Change – Refreeze

USP

Unique Selling Proposition

VRIO

Value – Rareness – imperfect Imitability – organisational Specificity

VSB

Variety Seeking Behaviour

WTO

World Trade Organisation

ZVEI

Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronik-Industrie

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

1. Begriff und Abgrenzung von Services

1.1 Bedeutung

Der tertiäre gesamtwirtschaftliche Sektor (neben dem primären Sektor Agrarwirtschaft und dem sekundären Sektor Industrie) macht in Deutschland aktuell ca. 69 % der Bruttoinlandswertschöpfung (BIP / GDP) aus (lt. Statista). Gleichzeitig sind in ihm ca. 74 % aller Erwerbstätigen beschäftigt. Das ist zwar beachtlich, im internationalen Vergleich aber doch bescheiden. Führend in Bezug auf den BIPAnteil sind hier Länder wie Großbritannien (79 % Anteil im tertiären Sektor), USA, Frankreich, Schweiz (je 78 %), Belgien, Dänemark, Portugal (je 76 %), Italien, Schweiz, Spanien (je 74 %). Der Durchschnitt in der Europäischen Union liegt bei 73 % (lt. Statista). Man spricht auch von der „Tertiarisierung der Wirtschaft“ und einem „Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft“, wie er für das postindustrielle Stadium der Fortschrittsländer typisch ist. Der Anteil der Beschäftigten dort wird angesichts der „Roboterisierung“ in der Industrie weiter steigen. Die freigesetzten Arbeitnehmer werden massiv den Arbeitsmarkt belasten.

Dass Deutschland im Servicebereich eher ein „Entwicklungsland“ darstellt, könnte mit der Mentalität der deutschen Bevölkerung zusammenhängen, die einer gewissen Servilität (Serviceability), wie sie immanenter Bestandteil jedes Services ist, entbehrt. Deutsche Besucher im Ausland stellen oft verwundert fest, welches Niveau und welcher Umfang an Services dort selbstverständlich sind. Vor allem werden hierzulande wohl geringwertige Services als entehrend angesehen, für denjenigen, der sie erbringen soll bzw. als beschämend, für denjenigen, der sie in Anspruch nehmen soll. So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Erkenntnisse des Servicemanagements vor allem in Nordamerika und Skandinavien (Nordic School) wesentlich weiter fortgeschritten sind als hierzulande. Deutsche hingegen erbringen Services ungern für andere und lassen andere diese oft auch nur ungern für sich erbringen.

Gemeinhin wird der Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft am Anteil des tertiären Sektors an der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung gemessen. In unterentwickelten Volkswirtschaften dominiert noch der primäre Sektor, also Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung und Fischerei. Schwellenländer sind daran erkennbar, dass bei ihnen bereits der Anteil des sekundären Sektors, also Energiewirtschaft, Wasserversorgung, Bergbau, verarbeitende Industrie, Baugewerbe, überwiegt. Und reife Gesellschaften zeichnen sich durch einen dominan[22]ten Anteil von Services aus. Angesichts dessen ist es verwunderlich, dass betriebswirtschaftliche Aussagen zumeist zumindest implizit nur auf industrielle Problemstellungen gerichtet sind. Servicemanagement findet, wenn überhaupt, dort allenfalls am Rande statt. Dies könnte am hohen Maß an Vielfalt und Unübersichtlichkeit bei Services als Untersuchungsgegenstand liegen.

Außerdem gibt es große Abweichungen in deren Erfassung, resultierend daraus, was man alles im Einzelnen zum Service zählt. So steht zu vermuten, dass bis zur Hälfte des der Industrie zugeschriebenen Bruttoinlandsprodukts tatsächlich durch industrielle Services zustande kommt, also interne (nicht marktwirksame) oder sekundäre (produktbegleitende) Dienste. Interne Services werden nur dann in der amtlichen Statistik richtig ausgewiesen, wenn sie im Rahmen der Verselbstständigung zu primären (selbstständigen), externen (marktwirksamen) Services werden (z. B. Ausgründung der Unternehmensberatung bei Porsche), sekundäre interne Services sind erst gar nicht erfassbar. Insofern ist der tertiäre Sektor nicht gleichwertig zum primären und sekundären zu sehen, sondern vielmehr Teil dessen.

Services können funktional betrachtet werden, d. h., was macht primäre und sekundäre Services aus, oder institutional, d. h., welche Betriebe erbringen diese Services ganz oder überwiegend. Da die Übergänge zwischen Dienst- und Sachleistungen weitgehend gleitend sind, erbringt praktisch jeder Betrieb sowohl Dienst- als auch Sachleistungen. Beide werden gleich produziert, nämlich durch Kombination der Produktionsfaktoren, wobei bei Services noch der Leistungsbeitrag des Kunden als Produktionsfaktor (Externer Faktor) hinzukommt, wohingegen Sachleistungen autonom durch den Anbieter erstellt werden können. Es gibt also eine interne Vor- und eine externe Endkombination.

Services sind auf den Externen Faktor gerichtet und erfordern somit die Integration des Kunden. Sie sind vornehmlich immateriell. Sie sind zugleich Verrichtungen (Prozesse) als auch Kapazitäten (Potenziale) und auf Ergebnisse gerichtet. Die internen Faktoren ebenso wie der Externe Faktor sind zwar lagerfähig und transportfähig wie Sachleistungen, jedoch ist die Interaktion zwischen beiden Gruppen weder lager- noch transportfähig (Uno actu-Prinzip). Eine Ausnahme stellen digitalisierte Services (z. B. Datenbankrecherche) dar. Durch Veredlung können Dienst- zu Sachleistungen (z. B. in Form eines Datenträgers) werden.

Services sind immer so individuell wie der Externe Faktor. Gelingt es, diesen zu standardisieren, ist auch der Service standardisierbar. Eine Scheinindividualisierung des Angebots ist durch Modularisierung darstellbar, eine Scheinstandardisierung der Nachfrage durch Marktsegmentierung. Services werden zuerst verkauft und dann erst produziert, es handelt sich daher um dominante Vertrauensgüter, die anbieterseitig des Kompetenznachweises bedürfen. Eine Angebotsflexibilität ist kapazitätsseitig kaum darstellbar, eine Nachfrageflexibilität wird durch preisgesteuerte Nachfragelenkung angestrebt.

[23] Services sind somit durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet. So sind vor- und nachgelagerte Qualitätsprüfungen nicht einsetzbar und eine Nachbesserung ist nur sehr bedingt möglich. Der Kundeninput zur Leistungserstellung ist nur schwer beeinflussbar, das Kontaktpersonal ist „Teil des Produkts“ und das „Produktionsumfeld“ dabei vom Kunden unmittelbar wahrnehmbar. Services sind immer qualitätsanfällig und nur bedingt objektiv fassbar. Die Zeit ist ein relevanter Konzeptparameter, weil Services vergänglich sind.

Die institutionelle Sicht von Services beschreibt Nur-Dienstleistungsbetriebe (Service Providers) und Auch-Dienstleistungsbetriebe (als primäre Agrar-, Konsum- und Investivgüterbetriebe). Die funktionelle Sicht beschreibt Servicearten als primär (selbstständiger Service) und sekundär (unselbstständiger Service / Kundendienst). Bei letzteren ergeben sich wiederum Formen der sachleistungs-(produkt-)verbundenen und der dienstleistungsbegleitenden Services.

1.2 Begriffsbestimmungen von Services

Der Begriff Service ist ausgesprochen schwierig abzugrenzen (die Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ werden im Folgenden wie allgemein üblich als Wechselvokabeln verstanden). Genauer betrachtet, gibt es derzeit sogar keine wirklich schlüssige Definition, wohl aber unterschiedliche Ansätze zur Begriffsbestimmung (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Begriffsbestimmungen von Services

[24]1.2.1 Deskriptive Ansätze

1.2.1.1 Negativabgrenzung von Services

Am einfachsten geht der Ansatz vor, der Services negativ als all jene Produktion definiert, die nicht agrarisch oder industriell erstellt wird. Abgesehen davon, dass Definitionen sinnvollerweise keine Negation erlauben, stimmt diese Begriffsbestimmung auch nicht. Denn Services sind zu großen Teilen kein gleichberechtigter (tertiärer) Sektor neben Agrarwirtschaft und Industrie, sondern vielmehr Teile dieser Sektoren, also agrar- oder industrieproduktverbundene Leistungen. Dies bedeutet zugleich, dass im primären und sekundären gesamtwirtschaftlichen Sektor tatsächlich ein hoher Anteil von Services in spezifischer Ausprägung gegeben ist. Insofern besteht der tertiäre Sektor aus agrarischen, konsumtiven und investiven Services. Diese Mischformen sind aber durch eine Negativabgrenzung nicht zu erfassen, so dass dieser Ansatz sich als nicht leistungsfähig herausstellt.

1.2.1.2 Enumeration von Services

Ein anderer Ansatz geht von einer (enumerativen) Beispielaufzählung aller Wirtschaftsbereiche aus, in denen Services im Allgemeinen stattfinden.

Das General Agreement on Trade in Services (GATS) der WTO unterscheidet dabei folgende Servicebereiche:

Klasse 1: Unternehmerische und berufsbezogene Services,

Klasse 2: Kommunikations-Services,

Klasse 3: Bau- und Montage-Services,

Klasse 4: Vertriebs-Services,

Klasse 5: Bildungs-Services,

Klasse 6: Umwelt-Services,

Klasse 7: Finanz-Services,

Klasse 8: Medizinische und soziale Services,

Klasse 9: Tourismus und Reise-Services,

Klasse 10: Services in Erholung, Kultur und Sport,

Klasse 11: Transport-Services,

Klasse 12: sonstige, anderweitig nicht aufgeführte Services.

Das Statistische Bundesamt systematisiert den tertiären Sektor wie folgt (A–F: primärer und sekundärer Sektor: Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Viehzucht, Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden, verarbeitendes Gewerbe, Energie- und Wasserversorgung, Baugewerbe):

[25] G: Handel, Reparatur von Kfz und Gebrauchsgütern,

H: Verkehr und Lagerei,

I: Gastgewerbe,

J: Information und Kommunikation,

K: Finanz- und Versicherungsgewerbe,

L: Grundstücks- und Wohnungswesen,

M: Freiberufliche, wissenschaftliche und technische Services,

N: sonstige wirtschaftliche Services,

O: Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung,

P: Erziehung und Unterricht,

Q: Gesundheits- und Sozialwesen,

R: Kunst, Unterhaltung und Erholung,

S: sonstige öffentliche und persönliche Services,

T: Private Haushalte,

U: Exterritoriale Organisationen und Körperschaften.

Folgende Service-Bezeichnungen werden zudem nach dem Markengesetz (zur Schützbarkeit von Servicemarken) unterschieden:

Klasse 35: Werbung / Kommunikation, Geschäftsführung, Unternehmensverwaltung, Büroarbeiten,

Klasse 36: Versicherungswesen, Finanzwesen, Geldgeschäfte, Immobilienwesen,

Klasse 37: Bauwesen, Reparaturwesen, Installationsarbeiten,

Klasse 38: Telekommunikation,

Klasse 39: Transportwesen, Verpackung und Lagerung, Reiseveranstaltungen,

Klasse 40: Materialbehandlung,

Klasse 41: Erziehung, Ausbildung, Unterhaltung, Sport- und Kulturaktivitäten,

Klasse 42: Forschung, Softwareprogrammierung, sonstige Services,

Klasse 43: Gästebeherbergung und -verpflegung,

Klasse 44: ärztliche Versorgung, Gesundheits- sowie Schönheitspflege, Tiermedizin, Landwirtschaft,

Klasse 45: Rechtsberatung und -vertretung,

Eine gewisse Sonderstellung nehmen „professionelle“ Dienstleister (Professional Services) ein. Darunter werden Freiberufler geführt, die tatsächlich durch Aufzählung erfasst werden.

Da allerdings kontinuierlich neue Formen von Services am Markt auftauchen (man denke nur an vor wenigen Jahren noch unvorstellbare digitale Services) und gleichzeitig bestehende Formen von dort verdrängt werden, bleibt eine solche Aufzählung immer instabil und ist damit wenig zweckgeeignet.

[26]1.2.1.3 Tätigkeitsbezug von Services

Ein weiterer Ansatz ist daher die tätigkeitsorientierte Definition. Danach sind Services Verrichtungen gegen Entgelt. Dies schließt allerdings unentgeltliche Services, etwa kostenlose Sozialdienste wie Kinder- / Alten- / Frauen- / Krankenbetreuung oder Haushaltsarbeit, ungerechtfertigterweise aus. Dieser Ansatz ist vor allem unter dem Gesichtspunkt des „Make or Buy“ diskutiert worden. Danach sind Services (mangels einer befriedigenden anderen Definition) Verrichtungen, die für andere Wirtschaftseinheiten vorgenommen und von diesen als Prozesse (gegen Entgelt) in Anspruch genommen werden. Das Grundmotiv der Inanspruchnahme besteht demnach im (zumindest weitgehenden) „Buy“ anstelle des „Make“. Insofern wären Services nicht als Gegensatz zu Sachleistungen, sondern als Gegensatz zu Eigenleistungen zu verstehen. Das bedeutet aber, auch die beauftragte (Fremd-)Erstellung von Sachleistungen, nicht hingegen die fremd initiierte Sachleistung, wäre demnach Service. Das führt zu gewöhnungsbedürftigen Konsequenzen. Danach wäre etwa die Produktion eines Pkw-Modells nach den Ausstattungswünschen des Käufers ein Service, der Kauf eines vorproduzierten Pkw-Modells gleichen Typs vom Werkshof jedoch eine Sachleistung. Ob eine solche spitzfindige Definition handhabbar ist, sei dahingestellt. Zumal sie dem allgemeinen Sprachgebrauch widerspricht. Weiterhin ist problematisch, dass Services auch ohne zumindest offensichtliche Tätigkeiten gegeben sind, so z. B. bei Wachdiensten. Diese wären dann mangels Aktivität nicht honorierbar. Umgekehrt ist aber auch nicht jede Verrichtung honorierbar, nämlich dann nicht, wenn in der Geschäftsbeziehung ein Erfolg geschuldet wird (z. B. bei der Gewerbe- oder Privat-Makelung). Insofern ist dieser definitorische Ansatz nicht erschöpfend. Allerdings ist er im Rahmen der Service Dominant Logic-Sichtweise reaktiviert, wonach jegliche Produktion Serviceerstellung darstellt (es geht nicht um die Bohrmaschine, sondern z. B. um die Aufhängemöglichkeit für ein Bild, Bohren stellt somit eigentlich einen Service dar, dessen Wert aus kooperativer Verrichtung folgt). Von daher wären alle Sachleistungen durch einen Services basiert und diese damit Basis jeglichen ökonomischen Handelns.

1.2.2 Analytische Ansätze

1.2.2.1 Prozessorientierung von Services

Danach entstehen Services aus der raum-zeitsynchronen Interaktion zwischen Dienstleister (Anbieter) und Kunde (Nachfrager). Dazu bedarf es also neben den Internen Faktoren (die im Verfügungsbereich des Anbieters stehen, z. B. Personal, Sachmittel) eines Externen Faktors (der nicht im Verfügungsbereich des Anbieters steht), mit dessen Hilfe erbrachte Arbeit aber erst zur honorierungsfähigen Leistung wird. Insofern findet die Erstellung von Services in zwei [27] Stufen statt. Zunächst als interne Vorkombination von Faktoren zur Vorbereitung der eigentlichen Leistung und danach als Endkombination unter Einschluss des Externen Faktors (also des Kunden). Dies schließt allerdings alle Services aus, die auch ohne raum-zeitliche Synchronität zwischen internen und externem Faktor(en) entstehen (z. B. Online-Dienste oder IT-Software) sowie alle, bei denen es zur Honorierung nicht auf den Prozess, sondern vielmehr auf das Ergebnis ankommt. So liegt der Wert eines Haarschnitts weniger im kunstvollen Vorgang des Schneidens an sich begründet als vielmehr im Ergebnis einer erstklassigen Frisur. Außerdem vollzieht sich jegliche Produktion, also auch die von Sachleistungen, in Prozessen. Die Besonderheit bei Services ist nur, dass diese Prozesse am oder unter Mitwirkung des Kunden bzw. eines beigestellten Objekts in dessen Besitz vollzogen werden, während Prozesse zur Sachleistungsproduktion stets ohne Externen Faktor, sondern nur durch bloße interne Faktorkombination, erfolgen. So ist es zwar unstreitig, dass Services Prozesse darstellen, aber das allein reicht nicht zu einer sinnvollen Definition aus.

1.2.2.2 Ergebnisorientierung von Services

Danach sind als Services nicht schon die Prozesse selbst (unerheblich, ob gegen Entgelt oder nicht), sondern erst die vermarkteten Ergebnisse dieser Prozesse anzusehen. Dies schließt wiederum unzutreffenderweise nicht vermarktete Ergebnisse (z. B. im öffentlichen Sektor) ebenso aus wie reine Prozessleistungen, die ergebnisunabhängig sind wie etwa kollektive Dienste mit Kontrahierungszwang. So werden öffentlich-rechtliche Rundfunk-Programmleistungen unabhängig davon mit Gebühren belegt (GEZ), ob das senderseitige Angebot tatsächlich genutzt wird oder nicht. Hinzu kommt, dass ein und derselbe Service (z. B. Restaurant) sowohl unter Ergebnisaspekten (Sättigung erreichen) als auch unter Prozessaspekten (Genuss erleben) betrachtet werden kann. Daher stellt sich die Frage, ob nicht schon die Prozesse selbst, unabhängig vom Ergebnis, Services darstellen. Dies gilt etwa für alle Dienstverträge, die keinen Erfolg schulden, sondern nur bestmögliche Bemühungen darum. So schuldet die Fahrschule keinesfalls die bestandene Führerscheinprüfung, also das Ergebnis des Services, sondern nur die ordnungsgemäße Vorbereitung darauf. Das Ergebnis ist dann vom Erfolg des Externen Faktors, von Zufall, vom Prüfer o. Ä. abhängig. Das Fitnessstudio schuldet keineswegs die realisierte Gewichtsabnahme, und auch der Arzt schuldet nicht die Wiederherstellung der Gesundheit. Alle diese Leistungen sind jedoch zweifelsfrei Services, obwohl sie augenscheinlich nicht unter die ergebnisorientierte Definition fallen. Wahrscheinlich ist dieses Manko aber nur auf eine unzweckmäßige Definition des Begriffs „Ergebnis“ zurückzuführen. Im Fahrschulbeispiel ist dies rechtlich allein schon deshalb unzweifelhaft, weil eine schlechte Vorbereitung als mangelhafte Leistung verklagbar ist. Insofern ist also der Weg das Ziel, d. h., der Prozess hat Ergebnisgestalt. Das Ergebnis kann dabei durchaus auch negativ formuliert sein, z. B. als [28] Verhinderung von Feuerausbrüchen. Allerdings zielen auch Sachleistungsprozesse zweifelsfrei auf Ergebnisse ab, so dass daraus allein noch keine hinreichende Definition für Services abgeleitet werden kann.

1.2.2.3 Potenzialorientierung von Services

Danach kommt es bei Services nicht auf das Leistungsergebnis an (z. B. den auf frischer Tat ertappten Einbrecher), sondern vielmehr auf das bereitgestellte Leistungspotenzial, das bei Bedarf abgerufen werden kann (z. B. beim Sicherheitsdienst). Insofern sind Services also bereits durch das bloße Vorhalten einer Leistungsbereitschaft definiert. Dies trifft jedoch auf all jene Fälle nicht zu, in denen Werk- (oder Werklieferungs-)Verträge zugrunde liegen. So reicht es für einen Taxifahrer zur marktwirksamen Erbringung seiner Leistung Personenbeförderung keineswegs aus, fahrfertig, nüchtern und hilfsbereit am Taxistand zu parken, sondern es kommt zur Honorierung entscheidend auf das Ergebnis an, also die effiziente Verbringung an das gewünschte Fahrtziel. Auch der Architekt erbringt seine Leistung nur wirksam, wenn seine Gebäudepläne allen geforderten statischen, behördlichen und ästhetischen Anforderungen genügen. Dass das Potenzial mitnichten zur Leistungserbringung ausreicht, wird schon dadurch deutlich, dass man den Gebäudesicherungsdienst auf mangelnde Leistung verklagen kann, wenn er Einbrecher fahrlässig entkommen lässt, und den Architekten, wenn sein errichtetes Gebäude ohne äußere Einwirkung kollabiert. Weiterhin werden dadurch alle Services ausgeschlossen, die nur oder weit überwiegend erfolgsabhängig honoriert werden (z. B. Vermögensverwaltung). Schließlich ist zweifelhaft, ob die Bereitstellung des Potenzials wirklich unterscheidungsfähig ist, denn solche Potenziale werden auch bei Sachleistungen, etwa in Form bevorrateter Produkte, Maschinenkapazitäten etc., bereitgestellt, ohne dass diese dadurch schon zu Services würden.

1.3 Arbeitsdefinition für Services

Da keiner dieser Ansätze allein zu überzeugen vermag, muss nach herrschender Meinung eine Kombination der genannten Merkmale angestrebt werden. Denn das Servicepotenzial ist Voraussetzung für das vermarktungsfähige Serviceergebnis, das wiederum nur unter Einschaltung eines Externen Faktors zustande kommt und dadurch als Verrichtung einen Marktwert erhält. Allerdings entsteht dadurch eine etwas sperrige Definition.

Services sind danach entgeltliche oder unentgeltliche Verrichtungen (Interaktionen) eines Anbieters am Externen Faktor (Kunde oder Kundenobjekt), um daran selbstständig oder sachleistungsverbunden von diesem intendierte Ergebnisse (Zustände oder Veränderungen) zu erzielen, die durch Bereitstellung und / oder Aktivierung von Leistungen entstehen (in Anlehnung an Meffert / Bruhn).

[29] Die nach derzeitigem Stand verbreiteten Definitionen können die relative Unklarheit über das, was Services sein sollen, nicht verbergen. So gelten Services auch für im Bündel mit Sachleistungen angebotene Dienste, die dadurch, dass sie mit Gütern gemeinsam angeboten werden, keineswegs ihre Serviceidentität verlieren.

Auch das Abheben auf den Einsatz von Potenzialfaktoren ist kein zweckmäßiges Differenzierungskriterium, denn auch Sachleistungen werden durch den Einsatz bzw. die Kombination von Potenzialfaktoren produziert. Ebenso ist die Faktorkombination mit dem Ziel der Nutzenstiftung nicht einschlägig, denn zweifellos können gleichermaßen Sachgüter nachhaltig nur angeboten werden, wenn sie Nachfragern Nutzen stiften, die von diesen höher eingeschätzt werden als das von ihnen zu erbringende Preisopfer. Auch die Rekurierung auf die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimensionen von Services kompliziert womöglich nur unnötig und ist nicht einschlägig. So kann auch ein Sachleistungshersteller nur dann erfolgreich am Markt tätig sein, wenn er seine Leistungspotenziale so ausrichtet, dass er von Kunden gewünschte Leistungen in überschaubarer Zeit am richtigen Ort in zutreffender Menge und einwandfreier Qualität bereitstellt. Die Potenzialkomponente ist also eine zwar wichtige, wenngleich nur notwendige Voraussetzung für jedwede Produktion, so auch für die von Services.

Ebenso ist die Ergebnisorientierung nicht einschlägig für Services, denn auch bei Sachleistungen kommt es auf einwandfreie Ergebnisse an, ansonsten kann eine Leistung nicht mangelfrei erbracht werden. Außerdem ist, wie dargestellt, häufig fraglich, ob es eher auf das Ergebnis oder den Prozess ankommt. Massieren etwa hat eine solche Ergebniskomponente (= gelockerte Muskeln), aber auch eine Prozesskomponente (= wohlige Entspannung). Auch alle Prozesse gelten nur dann als einwandfrei erbracht, wenn sie ihrer Art nach geeignet sind, kundengewünschte Ergebnisse zu erbringen. Prozesse, die dazu nicht in der Lage sind, schaffen hingegen keinen mangelfreien Service. Die Ergebniskomponente ist also hinreichende Voraussetzung für Services.

Damit aber kann man sich bei der Definition von Services ganz auf die Prozesskomponente konzentrieren. Die Vorkombination (Potenzialkomponente) ist notwendige Voraussetzung für Services, die Zielgerichtetheit (Ergebniskomponente) ist hinreichende Voraussetzung dafür. Services sind dann allein durch ihren Verrichtungscharakter definiert und unterscheiden sich dadurch eindeutig von Sachleistungen und Rechten. Nun ist aber nicht jede Verrichtung ökonomisch ein Service, sondern dies gilt nur für solche Verrichtungen, die marktfähig sind.

Marktfähig bedeutet nicht unbedingt, dass diese Services auch tatsächlich am Markt angeboten werden müssen, vielmehr geht es darum, dass sie am Markt angeboten werden können. Eine solche Eignung ist immer dann zu bejahen, wenn der Service für Austauschpartner erbracht wird (Fremderstellung) und diesen einen Nutzen stiftet, also entgeltfähig ist. So ist Haushaltsarbeit zweifels[30]frei Service, auch wenn sie nicht tatsächlich am Markt angeboten wird, andererseits sind die meisten Gefälligkeitsdienste nicht marktfähig, obwohl sie Verrichtungen darstellen. Insofern ist die kürzestmögliche, exakte Definition von Services die Nachfolgende: Services sind marktfähige Verrichtungen und Leistungsbereitschaften am Externen Faktor.

Die Marktfähigkeit impliziert auch die Nutzenstiftung für Transaktionspartner. Das heißt, kennzeichnend für Services sind Potenziale, Prozesse und Ergebnisse, die einen Marktwert haben oder haben können. Es gibt somit drei Kennzeichen, die allen Services gemein sind. Die Bereitstellung interner Leistungspotenziale folgt aus der zweistufigen Erstellung von Services im Rahmen der internen Vorkombination der Produktionsfaktoren. Die Durchführung kundenintegrierender Leistungsprozesse folgt aus der Endkombination mit einem Kunden bzw. Kundenobjekt. Und das Angebot immaterieller Leistungsergebnisse folgt aus der Immaterialität des Serviceprodukts. Alle Services sind durch das Zusammentreffen dieser drei Merkmale gekennzeichnet und können dadurch zutreffend beschrieben werden.

Hinzu tritt eine Reihe von Merkmalen. Services werden zweistufig produziert, sind individuell ausgelegt und in ihrem Arbeitsanfall fremdbestimmt. Ihre Logistik, Kapazitätsplanung und Standardisierung sind eingeschränkt. Vertrauen / Reputation sind von überragender Bedeutung.

2. Kennzeichen von Services

Sich über Servicemanagement gesondert Gedanken zu machen, ist nur gerechtfertigt, wenn es spezifische Besonderheiten gibt, die Dienstleistungen von Sachleistungen unterscheiden. Daher macht es Sinn, die Kennzeichen von Services genauer zu betrachten.

Services sind durch drei wichtige Kennzeichen charakterisiert, die Zweistufigkeit der Servicepotenziale, das Erfordernis zur Kundenintegration im Erstellungsprozess und die Immaterialität von Serviceergebnissen (s. o.). Daraus folgen erhebliche Besonderheiten im Servicemarketing ab (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Kennzeichen von Services

[31]2.1 Zweistufigkeit der Servicepotenziale

2.1.1 Inhalt des Kennzeichens

Services werden in gleicher Weise produziert, nämlich durch Kombination von Produktionsfaktoren, wie auch Sachleistungen. Genau genommen jedoch zweifach, nämlich als Vorkombination anlässlich der Bereitstellung des Leistungspotenzials durch Kombination der internen Produktionsfaktoren (die transportierbar / distribuierbar und vorratsproduzierbar / lagerbar sind) sowie als Endkombination der Produktionsfaktoren anlässlich der Inanspruchnahme des Leistungsprozesses bei der notwendigen Kombination der internen Faktoren mit dem Externen Faktor (Kunde bzw. Kundenobjekt). Das heißt, die Vorkombination kann zwar zu beliebigen Zeiten und an beliebigen Orten stattfinden, ist jedoch wirtschaftlich unerheblich, weil sie allein vom Markt nicht honoriert wird. Erst die Endkombination schafft die Marktfähigkeit von Services und damit deren Honorierbarkeit. Nun bedeutet das raum-zeitliche Zusammenfallen von Produktion und Konsumtion (Uno actu-Prinzip) aber, dass die Leistungskapazität vom Diensteabruf durch Kunden gesteuert wird und damit Services nicht auf Vorrat produziert werden können. Der Arbeitsanfall ist also fremdbestimmt, deshalb muss eine stetige Leistungsbereitschaft vorgehalten werden, um Dienste bei Bedarf in vertretbarer Frist auf hohem Niveau anbieten zu können. Daraus ergibt sich eine starke Fixkostenbelastung, von welcher der Gehalts- und -nebenkostenblock für gewöhnlich den größten Anteil ausmacht. Das ist etwa in der Gastronomie oder im Einzelhandel ein Problem, wo starke Besucherschwankungen im Tagesablauf vorliegen, die teilweise zu Kapazitätsüberauslastung (Spitzenzeiten) und manchmal zu -unterauslastung (Leerzeiten) führen. Richtet man die Betriebskapazität an den Spitzenzeiten der Nachfrage aus, fallen ansonsten (kaum abbaubare) Leerkosten an, richtet man sie an den „flauen“ Zeiten aus, herrscht hingegen, wenn es darauf ankommt, ein Leistungsbereitschaftsdefizit.

Dem kann nur durch eine hohe sachliche, räumliche, zeitliche und personelle Flexibilität der Kapazitätsplanung begegnet werden, die jedoch angesichts überwiegend menschlicher Arbeitsleistung durch vielfältige Restriktionen beschnitten wird wie Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge etc. So werden Arbeitnehmer regelmäßig nach ihrer Kapazitätsbereitstellung, also der noch nicht marktfähigen Vorkombination, bezahlt und nicht nach ihrer Auslastung, also der allein honorierten Endkombination. Einer flexibleren Anpassung (im Produktionsbereich als „atmende Fabrik“ bezeichnet) stehen dabei vor allem sozialpolitische Überlegungen entgegen. Insofern ist eine schwierige Gratwanderung zwischen einer eher knapp dimensionierten Leistungskapazität, um Leerkosten als ungedeckte Fixkosten zu vermeiden und einer großzügig dimensionierten Leistungskapazität, um einen wirklich wettbewerbsfähigen Service zu bieten, erforderlich.

[32] Die Integration externer Faktoren ist demnach für die Erstellung von Services unabdingbare Voraussetzung, ohne externe Faktoren kann die hergestellte Leistungsbereitschaft nicht zu einem Service transformiert werden, d. h., der Externe Faktor ist als limitierend für die Erstellung anzusehen.

Die erforderliche Integration externer Faktoren ist für das dienstleistungsspezifische Uno actu-Prinzip, d. h., die Simultaneität in zeitlicher und / oder räumlicher Hinsicht von Erstellung und Übertragung, verantwortlich. Zur Erstellung von Services ist der synchrone Kontakt von internen und externen Produktionsfaktoren erforderlich.

Dem Externen Faktor wird daher eine gleich bedeutende Rolle zuteil, wie analog dem Rohstoffeinsatz bei der Sachgüterproduktion oder Daten bei der Produktion von Informationsgütern. Somit stellt der Externe Faktor das entscheidende Abgrenzungskriterium zwischen Diensten und anderen materiellen wie immateriellen Gütern dar.

Die externen Faktoren sind Produktionsfaktoren, die vom Abnehmer einzubringen sind. Sie sind und bleiben in aller Regel Eigentum des Abnehmers der Leistung. Externe Faktoren werden auf Absatzmärkten akquiriert und können nicht von Beschaffungsmärkten bezogen werden. Daraus ergeben sich Konsequenzen für integrative Lieferanten-Kunden-Beziehungen.

Während der Diensteerstellung wird auf externe Faktoren eingewirkt, der Service erfolgt am Externen Faktor. Dieser erfährt einen Wertzuwachs i. S. e. Nutzenerhöhung. Zur Serviceerstellung werden oftmals verschiedene externe Faktoren eines Abnehmers benötigt. Unter Erfassungs- und Bewertungsaspekten lassen sich die Erscheinungsformen externer Faktoren auf materielle und immaterielle Güter reduzieren. Zur Integration immaterieller Güter ist eine Erfassung nur möglich, indem Ansätze der Materialisierung und der Monetarisierung zu suchen sind.

Art und Menge des Externen Faktors sind entscheidend für den Umfang des für den Erstellungsprozess erforderlichen Einsatzes an internen Produktionsfaktoren und somit für die hieraus resultierenden Kostenstrukturen. Die Entscheidungen über den Mitteleinsatz eines Anbieters werden zunehmend von den Modalitäten des Externen Faktors bestimmt, d. h., Art und Umfang der eingesetzten Mittel sind nicht mehr allein vom angestrebten Ziel des Produktionsprozesses, sondern vielmehr von den Erscheinungsformen externer Faktoren abhängig.

Der Serviceoutput wird mit und über die integrierten Mengen externer Faktoren gemessen, wobei in vielen Produktionsfällen der Output als Produkt aus Menge externer Faktoren multipliziert mit Art-, Zeit- oder Raumdimension definiert werden kann.

[33]2.1.2 Zeitanpassung der Leistungsbereitschaft

Wegen der Abhängigkeit der Erstellung vom vorherigen Verkauf eines Services ist eine zeitliche Anpassung von Nachfrage und Angebot unbedingt wünschenswert. Diese kann anbieterseitig durch drei Möglichkeiten erfolgen:

•

durch

Terminmanagement

, d. h.

–

Vorziehen von Nachfrage, die ansonsten erst später aktiv werden würde, auf den jetzigen Zeitpunkt, wenn dadurch einer aktuellen Kapazitätsunterlastung begegnet werden kann,

–

Verschieben von Nachfrage, die ansonsten jetzt aktiv werden würde, auf einen späteren Zeitpunkt, wenn dadurch einer aktuellen Kapazitätsüberlastung vorgebeugt werden kann,

•

durch

Kapazitätsmanagement,

d. h.

–

Ausweitung der Kapazität durch intensitätsmäßige, quantitative oder zeitliche Anpassung der internen Produktionsfaktoren,

-

Verringerung der Kapazität durch intensitätsmäßige, quantitative oder zeitliche Anpassung der internen Produktionsfaktoren.

•

durch

Effizienzmanagement,

d. h.

–

Verkürzung der Kapazitätsinanspruchnahme der Nachfrager durch Standardisierung der Nachfragebedingungen (regelmäßig mittels Marktsegmentierung),

–

Ausweitung der Kapazitätsnutzbarkeit des Anbieters durch Rationalisierung der Leistungserstellungsbedingungen mittels qualitativer Anpassung.

Vor allem Überlegungen zum Terminmanagement sind weit verbreitet. Dabei schaffen Anrechtsbelege für einen Service auf beiden Seiten willkommene Sicherheit. Nachfrager können sicher sein, dass ihr Begehren auf Leistungsabnahme innerhalb der Kapazitätsrestriktion des Anbieters liegt, sie also in den Genuss des von ihnen gewünschten Services kommen. Anbieter können sicher kalkulieren, auf welches Nachfragevolumen sie ihre Kapazitätssteuerung einstellen müssen. Zugleich sind Anpassungsprozesse zum Ausgleich von Diskrepanzen möglich. Für den Fall, dass absehbar ist, dass für die Endkombination bereitgestellte interne Kapazitäten von der Nachfrage nicht ausgeschöpft werden, kann man versuchen, die Nachfrage zu stimulieren (z. B. über Preisnachlass) oder die Kapazitäten zu begrenzen, um Kosten bei der Vorkombination einzusparen. Ggf. kann die Endkombination auch ganz unterbleiben, wobei dann allerdings bereits aufgelaufene Kosten im Rahmen der Vorkombination untergehen. Für den Fall, dass für die Endkombination bereitgestellte interne Kapazitäten von der Nachfrage überausgeschöpft werden, kann versucht werden, die Nachfrage zu restringieren (z. B. über Aufpreis) oder die Kapazität zu erhöhen, um die Transaktionschancen zu nutzen (oft erfolgt dies über freie oder geringfügig beschäftigte Mit[34]arbeitende, die vergleichsweise zeitflexibel bereitstehen). Glauben Nachfrager, dass die Leistungskapazität des Anbieters unausgeschöpft bleibt, spekulieren sie darauf, später günstiger in den Genuss von Services zu gelangen als vom Anbieter ursprünglich offeriert, glauben sie hingegen, dass die Leistungskapazität überausgeschöpft wird, werden sie ihre Anstrengungen, jetzt zu einem Anrechtsbeleg zu kommen, verstärken und dabei ggf. auch hinnehmen, dass sich dies teurer als ursprünglich offeriert darstellt. Notfalls können sie auf eine Nachfrage auch ganz verzichten bzw. diese aufschieben.

2.1.3 Auslobung von Servicegarantien

Zur Erreichung von Zutrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines Anbieters werden verstärkt Servicegarantien eingesetzt wie z. B.:

Mobilitätsgarantie bei Pkw (Pannenhilfe, Abschleppen, Ersatzfahrzeug, Rücktransport, Hotelübernachtung),

Bearbeitung des Baufinanzierungsantrags bei einer Bank binnen fünf Tagen,

Beantwortung von Kunden-e-Mails binnen 24 Stunden durch das KundenServiceCenter,

unbedingtes Anrecht auf Geldrückgabe bei Unzufriedenheit mit einer Leistungserstellung,

Rückerstattung der Kontoführungsgebühren bei Unzufriedenheit, evtl. mit Entschädigungsprämie,

Best-Preis-Garantie für identisches Produkt bei niedrigerem Konkurrenzpreis im Handel.

Erfahrungen zeigen, dass diese Servicegarantien in der Lage sind, erhebliche akquisitorische Wirkungen zu zeitigen, da sie die immanente Unsicherheit der Leistungserstellung aus der Sicht der Nachfrager reduzieren. Damit verbessert sich implizit das Preis-Leistungs-Verhältnis eines Angebots und damit automatisch auch dessen Kaufappetenz. Hingegen werden sie erfahrungsgemäß nur selten von Kunden missbräuchlich ausgenutzt.

Die Garantien sollen so uneingeschränkt wie möglich gestaltet werden, d. h., idealerweise sollen keine Bedingungen an die Garantie geknüpft werden, und es soll keine Ausschlüsse von ihrer Gültigkeit geben. Die Garantie soll kurz und einfach formuliert sein (Kleingedrucktes sollte also vermieden werden). Nur eine leicht zu verstehende und mitzuteilende Garantie kann einfach und wirkungsvoll in die Kommunikationsaussage integriert werden. Eine „gute“ Garantie muss naturgemäß etwas für den Kunden als erstrebenswert angesehenes enthalten. Im Garantiefall muss eine sinnvolle Ersatzleistung geboten werden. Sie soll im Verhältnis zum eingetretenen Kundenschaden stehen und vom Kunden daher als angemessene Entschädigung für Fehlleistungen angesehen wer[35]den. Die Beanspruchung der Garantie soll so einfach wie möglich ausfallen. Am besten soll ein Wort des Kunden dafür genügen. Eine Beweislast des Kunden für Fehlleistungen ist wenig sinnvoll. Die Auszahlung der Garantie soll idealerweise sofort und in bar erfolgen. Der Kunde muss überzeugt sein, dass das Unternehmen die garantierten Leistungen regelmäßig erbringen kann. Weiterhin muss der Kunde dem Anbieter vertrauen, dass seine Garantie im Ernstfall auch tatsächlich bedient wird.

2.2 Kundenintegration bei Serviceprozessen

2.2.1 Inhalt des Kennzeichens

Eine weitere Besonderheit von Services ist die Integration des Externen Faktors. Er gelangt nur zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich des Anbieters und wird mit den internen Produktionsfaktoren in einem Erstellungsprozess kombiniert, um einen gewünschten Zustand zu erhalten oder wieder herzustellen (z. B. Instandsetzung, Reparatur), bestimmte Eigenschaften zu schaffen bzw. zu verändern (z. B. Schulung, Training) oder Verrichtungen an ihm vorzunehmen (z. B. Bearbeitung, Pflege). Im Gegensatz zu den internen Faktoren ist er vom Anbieter nicht autonom disponierbar. Externer Faktor ist zumeist der Kunde als Person oder eine Sache im Besitz / Eigentum des Kunden. Mehr noch als im Sachleistungsbereich, wo die Produktion zumindest vorübergehend auch ohne Kundenbeteiligung erfolgen kann und deren Mangel erst beim Absatz offensichtlich wird, dann allerdings umso stärker, ist im Servicebereich regelmäßig nicht einmal die endgültige Produktion ohne Kundenbeteiligung möglich. Dienste sind also personen- und kundenpräsenzgebunden, d. h., sie werden für und unter Beteiligung jedes einzelnen Kunden erbracht (davon sind nur veredelte Dienstleistungen ausgenommen). Materielle Produkte werden zunächst produziert, danach gelagert / transportiert, anschließend verkauft und dann erst ge- / verbraucht. Services hingegen werden zuerst verkauft und anschließend zur gleichen Zeit produziert und verbraucht (Uno actu-Prinzip). Dies ergibt sich daraus, dass der Nachfrager seinerseits zunächst einen Externen Faktor (z. B. das zu reparierende Auto in der Werkstatt, die Information über Einkunftsarten beim Steuerberater, den kranken Zahn für den behandelnden Arzt) einbringen muss. Der Kunde ist also Co-Produzent, auch Prosumer. Die Qualität des Services hängt auch von der Kooperationsfähigkeit und -willigkeit der jeweiligen Nachfrager ab. Je besser diese Interaktion zwischen Kunde und Kontaktmitarbeiter gelingt, desto höher wird die Qualität des Ergebnisses sein. Die Person, die einen Service erbringt, ist auf diese Weise untrennbar mit dem Angebot verbunden, sie wird somit Teil der Leistung. Damit aber sind Services generell anfällig für Schwankungen in der Qualität. Der Aktivitätsgrad des Externen Faktors an der Erbringung der Leistung ist gleitend, aktiv z. B. beim Fitnesscenter bzw. passiv z. B. beim Frisörbesuch.

[36]2.2.2 Individualität der Leistungserstellung

Da Services immer unter Beteiligung von Kunden bzw. deren Objekten stattfinden, sind sie auch immer so individuell wie diese Kunden bzw. Objekte selbst. Aus den Vorteilen der Massenproduktion, die so grundsätzlich auch für Services gelten, ergibt sich jedoch, dass ein möglichst hohes Maß an Standardisierung anzustreben ist (Stückkostendegression). Dagegen steht das Bestreben, durch maßgeschneiderte Problemlösungen (Customization) eine möglichst große Angebotsattraktivität zu erreichen. Insofern besteht ein Zielkonflikt zwischen der höheren Rentabilität eines standardisierten Leistungsangebots bei allerdings geringerer Akquisitionswirkung und der geringeren Rentabilität eines individualisierten Leistungsangebots bei gleichzeitig höherer Akquisitionswirkung. Diese geringere Rentabilität ergibt sich durch zwangsläufige Rüstzeiten bei der Umstellung von einem individuellen auf ein anderes individuelles Angebot. Diese Rüstzeiten bestehen im Wesentlichen aus der Konzeptplanung (z. B. Beratung mit dem Frisör über die jeweils typgerechte Frisur), der Mittelbereitstellung (z. B. spezielle Lotions, Lockenwickler, Trockenhaube), der Mitteljustierung (z. B. Wassertemperatur für die Haarwäsche, Sitzhöheneinstellung) und der Nachbereitung (z. B. Rückgabe von Arbeitsmitteln, Aufräumen). Die damit verbundenen Kosten belasten nur insofern die Rentabilität nicht, wie es gelingt, sie im Preis an Kunden weiter zu wälzen. Dies ist jedoch angesichts meist harter Wettbewerbsbedingungen kaum mehr möglich.

Daher wird versucht, zwischen einer nicht kundenfreundlichen völligen Standardisierung und einer nicht tragbaren völligen Individualisierung Mittelwege im Zuge der teilweisen Standardisierung der Leistungserstellung anzustreben. Dafür gibt es im Grundsatz vier verfahrenstechnische Ansätze:

Beim

Plattformansatz

gibt es eine Servicebasis, die um wahlfreie Elemente nach Kundenwunsch individuell angepasst werden kann. Daher kommen betriebswirtschaftliche Vorteile der Standardisierung in Bezug auf das wesentliche Serviceelement zum Tragen (Vorkombination), betriebswirtschaftliche Nachteile (Endkombination) der Individualisierung betreffen nur die Zusatzelemente (z. B. Fondsprodukte der Kreditinstitute, verschiedene Trainingseinheiten innerhalb eines Cardio-Fitnessprogramms).

Beim

Baukastenansatz

gibt es eine Vielzahl von Leistungsmodulen, die zu einem maßgeschneiderten Service kombiniert werden können. Voraussetzung ist dabei, dass die „Schnittstellen“ der Module vorab so konfiguiert sind, dass sie friktionslos zueinander passen. So können die Vorteile der Standardisierung für alle Module genutzt und dennoch Individualisierungen erreicht werden (z. B. Bausteine der Krankenversicherung, Brillenanpassung mit verschiedenen Gestellen, Glastönungen, Sehstärken, Gleitsicht, Entspiegelung).

Beim

Postponement

werden Service in der Erstellung solange wie möglich einheitlich behandelt und erst spät im Erstellungsfluss heterogenisiert. So [37] können Standardisierungsvorteile über eine lange Prozessstrecke genutzt werden, Nachteile entstehen nur für die kurze Strecke der Auflösung (z. B. Speiseangebot im China-Restaurant, mehrphasige Kundenqualifizierung in passiven Telefon-Hotlines).