Agiles Arbeiten im Einkauf E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 231

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch die Einführung des agilen Arbeitens mit dem Scrum und Spotify Framework im Einkauf und vertieft es anhand von achtzehn Anwendungen. Den Rahmen zum agilen Arbeiten mit Scrum und Spotify stellten das jeweilige agile Manifest dar. Mit dem agilen Arbeiten werden Einkaufstätigkeiten schneller, kundenorientierter und fehlerfrei erstellt. Das Weiterentwickeln der bestehenden Einkaufsorganisation wird bspw. durch die Werte Transparenz, selbstbestimmte Organisation, Entfaltung der Teamkräfte und positive Schwarmintelligenz mit intensiver Einbindung der externen Kunden erreicht. Scrum bedarf keiner komplexen Regeln, Software oder aufwendigen Schulungen, sondern ist übersichtlich in drei Artefacte, vier Rollen und 1 - n Sprints unterteilt. Das Spotify Framework ergänzt das agile Arbeiten organisatorisch und baut sein agiles Framework auf den Organisationseinheiten Squad, Tribe, Chapter und Guild auf. Dies wird als das Organisationsgerüst angesehen. Spotify begrenzt viele autonom agierende agile Teams nicht in ihrer Freiheit. Es steuert die gesamthafte Teamleistung in die gleiche Richtung (Alignment) und zum gleichen Ziel. Um das agile Arbeiten mit dem Ausdruck der Ausrichtung (Alignment) beschreibbarer zu machen, wurde es in Folge mit einem zweiten Begriff kombiniert. Hinzu kam der Begriff Autonomie (Freiheit), welcher aus dem erfolgreichen autonomen Arbeiten der agilen Teams entnommen wurde. Ziel des agilen Arbeitens ist es, einen reibungslosen Ablauf des Leistungsprozesses zu gewährleisten, das bedeutet Kommunikation und interdisziplinäre Teamarbeit. Mit Hilfe einer Prozessanalyse konnten achtzehn mögliche agile Anwendungen im Einkauf erarbeitet werden. Zu deren Vertiefung wurde neben der thematischen Einführung der Ansatz mittels Syntax strukturiert ausgeführt. Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg, welcher nicht allgemein den agilen Einkauf beschreibt, sondern einen speziellen Exkurs für den Einkauf. Das angestrebte Ziel des Buches, dem Leser einen praxisorientierten Weg in die Automatisierung aufzuzeigen, wurde erreicht.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Grundlagen des Einkaufs, 2021.

Lutz Schwalbach: Künstliche Intelligenz im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Scrum im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: RPA, Software, App´s und IT-Applikationen im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Schnittstellenmanagement des Einkaufs, 2020.

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, 2020.

Lutz Schwalbach: Automatisierungen im operativen Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, 2019.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, 2018.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, 2018.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, 2018.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Six Sigma Projekt, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, 2015.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, 2013.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln, 2013.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, 2011.

Alle Werke verlegt im BoD Verlag, Norderstedt.

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Meine Expertise - Einkauf, Beschaffung, Logistik.

Meine Leidenschaft – Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren.

Mein Motto - Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für ein führendes Systemhaus der IT-Technologien, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie. Wichtige Stationen seines beruflichen Wirkens waren der Dyckerhoff Konzern, Illinois Tool Works U.S. und Schuler Pressen AG.

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Inhaltsverzeichnis

Einführung

1.1 Anwendungen

1.2 Problemstellung

1.3 Chancen

1.3.1 Management

1.3.2 Schnittstellen

1.3.3 Konflikte

1.3.4 Unternehmensprozess

1.3.5 Mitarbeiter

1.4 Ziele

1.5 Vor- und Nachteile

1.6 Vorgehensweise

1.7 Abgrenzung

Einkaufsprozess

2.1 Arbeitsteilung

2.2 Partner

2.3 Fließstellen

Framework Scrum

3.1 Modell

3.1.1 Begriffe

3.1.2 Methode

3.1.3 Prozess

3.2 Aufbau

3.2.1 Ablauf

3.2.2 Rollen

3.2.3 Artefacte

3.2.4 Reporting

3.2.5 Daily Scrum

3.2.6 Sprint Reflexion

3.3 Regeln

Framework Spotify

4.1 Modell

4.1.1 Begriffe

4.1.2 Methoden

4.1.3 Rollen

4.2 Organisation

4.2.1 Tribe

4.2.2 Squad

4.2.3 Chapter

4.2.4 Gilden

4.2.5 Stablinien

4.3 Führung

4.3.1 Leads

4.3.2 Takt

Agile Einkaufsorganisation

5.1 Kriterien

5.2 Agile Organisation

5.3 Squad Produkt

5.3.1 Produktverfügbarkeit

5.3.2 Kundenspezifische Produkte

5.3.3 Forschung & Entwicklung

5.3.4 Nachhaltigkeit

5.3.5 Lieferantenkooperation

5.3.6 Verbesserung der Produktqualität

5.3.7 Service- und Garantieleistung

5.3.8 System-/Modullieferant

5.4 Squad Preis

5.4.1 Wertanalyse

5.4.2 Verträge

5.4.3 Gutschriften

5.5 Squad Logistik

5.5.1 Logistischer Service

5.5.2 Lieferantenintegration

5.5.3 Warenannahme

5.5.4 Umwelt- und Sozialschutz

5.6 Squad Konnektivität

5.6.1 Schnelle Kommunikation

5.6.2 Datenpflege

5.6.3 Datenaustausch

Agile Veränderung

6.1 Change

6.2 Transformation

6.3 Organisation

6.4 Teammitglieder

6.5 Kultur

6.6 Design Thinking

6.7 Erfolglos

Umsetzung

7.1 Priorisierung

7.2 Gewichtung

7.3 Schneller Umsetzungsleitfaden

Zusammenfassung

Verzeichnisse

9.1 Literaturverzeichnis

9.2 Abbildungsverzeichnis

9.3 Tabellenverzeichnis

9.4 Abkürzungen

1 Einführung

1.1 Anwendungen

Die aktuelle Studie1 des BMÖ Verbandes (Wien) aus dem Jahr 2020 besagt, dass 75% der Studienteilnehmer gut-sehr gut mit Agilität vertraut sind, aber nur 45% haben Maßnahmen zur Agilität im Einkauf umgesetzt (Wilde, 2020).

75% der TeilnehmerVertraut mit Agilität gut – sehr gut69% der TeilnehmerSehen den Einkauf zu Agilität nicht gut aufgestellt45% der TeilnehmerHaben Maßnahmen zur Agilität im Einkauf durchgeführt

Tabelle 1: Agiler Einkauf BMÖ

Die vierte Veröffentlichung2 der Bitkom zum Nutzen und Erfolgsfaktor agiler Methoden aus dem Jahr 2020 „Status Quo (Scaled) Agil“ besagt, dass 34% der Befragten das agile Framework nutzen, 74% der Befragten haben Verbesserungen in der Effizienz und den Ergebnissen erreicht, 15% arbeiten konsequent nach den agilen Vorgaben und Regeln (Zehler, 2020). Die Motivatoren der Anwendung der agilen Ansätze sind die Verkürzung der Produkteinführungszeiten, die Qualität und die Reduktion der Risiken. Wiederum wichtigste Aufgabe für die weitere Anwendung im Unternehmen ist die Umsetzung des agilen Arbeitens für das gesamte Unternehmen durch das Management.

34% der Teilnehmernutzen das agile Framework74% der TeilnehmerVerbesserung in Effizienz und Ergebnis15% der Teilnehmerarbeiten konsequent agil

Tabelle 2: Agiler Einkauf Bitkom

Die ältere Studie des BME Verbandes und Entero3 vom März 2019 besagt, dass nur vier Prozent der befragten Unternehmen agile Methoden im Einkauf verwenden, 14 Prozent agiles Procurement testen, 37 Prozent es diskutieren und dass es für 46% kein Thema ist (Huber, 2019).

StatusWird verwendetWird getestetWird diskutiertIst noch kein ThemaAgile Procurement4%14%37%46%

Tabelle 3: Agile Procurement.

Nach der Studie Status Quo Agile4 (Komus, 2018) aus dem Jahre 2016/17 ist das Scrum die am häufigsten verwendete Agile Methode mit 85% der Teilnehmeraussagen. Zusätzlich stufen 87% der Teilnehmer das Scrum als Methode mit gut bis sehr gut ein. Das Projektmanagement wurde als Vergleichswert nur von 31% der Teilnehmer mit gut bis sehr gut eingestuft. Zwei weitere Aussagen in der Studie zur agilen Methode Scrum sind erwähnenswert, denn:

die erzielten Verbesserungen aus dem agilen Arbeiten u.a. nach Scrum liegen um ein Vielfaches über dem Aufwand der Einführung und

dass das agile Arbeiten u.a. nach Scrum zur Software-Entwicklung erfunden wurde, aber 34% der Teilnehmer die Methoden als geeignet für nicht IT-Aufgaben einordnen.

Die Nachbetrachtung5 zur Anwendung der agilen Methoden in Österreich und nach der Krise im Jahr 2020, stellt die Bereiche mit großem Potenzial vor (Szelgrad, 2020). Die Betrachtung bezieht sich auf die Bereiche außerhalb der EDV/IT Abteilungen. Danach hat der Bereich Logistik und Produktion das höchste Potenzial mit 55% für agile Methoden, dicht gefolgt von dem Bereich Einkauf mit 52%. Als dritte Nennung folge die Rechtsabteilung mit 33%, die Finanzen/Controlling mit 32%, Service& Support mit 20% und Marketing 19%.

Potenzial für agile MethodenGesamtKleine und mittelständige UnternehmenGroßunternehmen (> 250 MA)Produktion und Logistik55 %47 %59 %Einkauf52 %46 %55 %

Tabelle 4: Agiles Potenzial

Ziele der Agilität werden in der Optimierung der Effizienz, der Zufriedenheit der Kunden und der Steigerung der Profitabilität angegeben. Als Behinderung werden vor allem die unternehmensinternen Prozesse, Organisationsstrukturen und der Führungsstil angeführt. Die Agilität wird ein Faktor sein, welcher darüber entscheidet, wer im volatilem und digitalen Markt- und Wettbewerb erfolgreich sein wird(Olbert, 2017). Gleichfalls fehlt es an der Befähigung der eigenen Mitarbeiter im Einkauf. Allerdings geben die Mehrheit der Teilnehmer die Übersetzung des Begriffs Agilität mit den Worten der Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Flexibilität an.

1.2 Problemstellung

Agiles Arbeiten und Handeln will nur der, der bereit dazu ist, seine althergebrachten Denkweisen, Verhaltensweisen und Organisationsstrukturen zu ändern. Die Einführung des agilen Arbeitens bedarf einer wirksamen Organisationsveränderung und des Mindsets. Jede Veränderung ist mit Ängsten und Vorbehalten der Beteiligten verbunden. Die Weiterentwicklung der bestehenden Organisationsform wird bspw. durch die Werte Transparenz, selbstbestimmte Organisation, Entfaltung der Teamkräfte und positive Schwarmintelligenz mit intensiver Einbindung der internen oder externen Kunden erreicht.

Agiles Arbeiten bspw. nach Scrum liefert eine Antwort für ein Leben in Wandel und Veränderung. Die sich wandelnde Welt, gepaart mit den darwinistischen Erkenntnissen aus der Evolutionstheorie,

dass nur die Art in der Natur überlebt, welche sich an die Umgebung anpassen kann (Theorie der natürlichen Auslese),

wird ebenfalls im sogenannten Vuca-Model ausgedrückt. Vuca beschreibt die auftretende Veränderung an Rahmenbedingungen und neuen Herausforderungen an Unternehmen, welche die Unternehmensorganisation und Führungskräfte aus der aktuellen Digitalisierung erfahren werden und wie diese agieren sollten. Mit den vier Buchstaben aus dem Akronym Vuca werden vier Merkmale einer digitalen Welt zum Ausdruck gebracht.

V - Volatilität (volatility): Begriff für die Schwankungsintensität eines zeitlichen Verlaufs, vergleichbar mit Währungskursschwankungen oder der Ölpreisentwicklung.

U - Unsicherheit (uncertainty): Ausdruck für die Unvorhersagbarkeit von eintretenden Ereignissen. Mit Zunahme an überraschenden Ereignissen entsteht zunehmende Unsicherheit.

C - Komplexität (complexity): Mit der Zunahme an Einflussfaktoren und deren Abhängigkeit untereinander wird Komplexität erzeugt. Je komplexer und abhängiger ein System wird, umso schwieriger ist dessen Steuerung und sicherer Erfolgsbeitrag.

A - Ambiguität (ambiguity): Ausdruck für die Mehrdeutigkeit einer Information oder Situation. Es drückt aus, dass selbst bei sicherer und zahlreich vorliegender Information deren Interpretation und Bewertung uneindeutig, also mehrdeutig ist.

Abbildung 1: Das VUCA Modell

Eine Vuca Antwort auf das agile Arbeiten ist wie folgt formuliert, denn nichts muss bleiben, wie es war6.

V - Volatilität => Wir begrüßen Neuerungen

U - Unsicherheit => Mit der Priorisierung und kurzen Sprints bleiben wir flexibel

C - Komplexität => Mit der Unterteilung des Product Backlogs in Tasks und dem teamorientierten Arbeiten im Scrum Team können wir vereinfachen und inkrementell arbeiten. Mit dem permanenten Pflegen des Product Backlogs können wir Abhängigkeiten erweitern und nachführen. Unser Inkrement ist immer lieferbar und verbesserungsfähig „Sprint für Sprint“

A - Ambiguität => Mit der Definition of Done, der User Story und der Smart-Formel zur Sprint Übergabe an das Scrum Team sind wir eindeutig. Der Daily Scrum räumt täglich, Hindernisse wie Mehrdeutigkeiten, aus.

Prozesse müssen veränderbar sein um schneller, sicherer und fehlerfrei zu werden. Um diese erhöhte Prozessgeschwindigkeit nachhaltig zu generieren und als Prozessoptimierung einzufahren, müssen die Produktteile zusätzlich während jedem Prozessfortschritts überprüft werden. Eine nicht fehlerfreie Weitergabe generiert einen schwerwiegenden Fehler im Nachfolgeprozess.

Allein mit der Einführung von Scrum werden Einkaufstätigkeiten schneller und fehlerfrei erstellt. Dazu hält Scrum vorgegebene Werkzeuge zum schnellen individuellen Einsatz bereit. Somit begründet sich der Ansatz des vorliegenden Werkes, Scrum als Helfer anzunehmen und aufzeigen, welche Prozessoptimierungen den Einkauf weitertreiben und weiterentwickeln, auf dem Weg zum „best in class“ Einkauf.

Meine Anregung dazu lautet: Trauen Sie sich doch mal als Führungskraft zu, Veränderungen für ihren Verantwortungsbereich aktiv anzugehen, zu gestalten und zu begleiten. Das agile Arbeiten ist keine Zauberei, es ist schnell erlernbar, risikominimiert und motiviert/aktiviert ihre Mitarbeiter zur Mitarbeit. Trauen wir den anderen auch mal etwas zu, die agilen Prozesse sind transparent und agiles Wissen ist erlernbar. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut und der Wandel umgibt uns immer und überall. Mythen sterben aus und heilige Kühe kann man schlachten. Ich weiß, es ist harte Arbeit, aber es lohnt sich. Am Ende des Werks werden wir sehen, wer mit agilem Arbeiten und Scrum zusammentrifft, durchläuft mental im Kopf das Zitat nach Henry Ford7, welcher einmal gesagt hat (Klein, 2020):

„Love it, change it or leave it“. Frei übersetzt: Beginne die Dinge zu lieben, veränder sie ein wenig oder beende es.

Was mit dem Zitat kurz und anschaulich ausgedrückt wird, ist die freie Wahl des persönlichen Verhaltens und Lebens nach drei Varianten auf neue Situationen, welche wir als Veränderung oder Störung empfinden. Ausgedrückt in den Worten von Gustav Heinemann8:

„Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte.“

1.3 Chancen

Letztendlich ist jede Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis hin zu einer weiteren Verbesserung.

Erfolg ist der wahre Feind der Veränderung.

1.3.1 Management

Mit der Methode des agilen Arbeitens wird eine neue Arbeitsweise in die althergebrachten Arbeitsabläufe oder in das gewohnte Projektmanagement gebracht. Das Wesen der Agilität liegt in der Akzeptanz von Änderungen und Ergänzungen. Wer einen früh fixierten Handlungsplan und eine abzuarbeitende Roadmap erstellt, verliert Sinn und Ziel aus den Augen und arbeitet stur plangetrieben. Gerade die Anpassungsfähigkeit im schrittweisen Projektfortschritt zeichnet das agile Management aus und macht es so erfolgreich. Gleichfalls reduziert sich das Risiko eines Scheiterns oder eine Fehlentwicklung ausschließlich auf eine Sprintweite von durchschnittlich zwei Wochen und wird durch Tests permanent begleitet.

Wie wäre es doch schön, wenn alle Kollegen/innen es offen annehmen und begrüßen würden und nicht diese betrieblichen Blockaden oder Hindernisse wären. Die interne Mitwelt des Unternehmens kennt eigentlich nur eine Urangst, und das ist die Angststörung vor Veränderungen. Eine Veränderung hin zum agilen Arbeiten könnte dies auslösen. Die anzutreffenden Barrieren gegen Veränderung sind die Machtkämpfe um Positionen, Arroganz und die Unfähigkeit, sich weiter zu entwickeln. Letztendlich geht es auch um Eingriffe in die Führung und das hierarchische Anordnungsrecht der Abteilungen.

Es lassen sich zwei Störfaktoren lokalisieren. Zum ersten das mittlere Management, was um die Erhaltung seiner Jobs, seiner Macht fürchtet oder deren Qualifikation zu keiner anderen Tätigkeit im Unternehmen passt und zweitens die Legenden und Mythen aus der Unternehmensgeschichte.

Abbildung 2: Störmotive des mittleren Managements

Die Störfaktoren aus dem mittleren Management treten auf in Form des

Festhaltens an Status und Stellung

Menschen sind blockiert im Umlernen und hinsichtlich Veränderungen

Geringe Offenheit für vertikale oder horizontale Mobilität im Unternehmen

Abbildung 3: Störfaktoren Veränderung

Zum zweiten die historisch bedingten Legenden, Mythen und heiligen Kühe eines Unternehmens, welche als ungeschriebene Gesetze „unantastbar“ sind.

Die Störfaktoren Legenden, Mythen und heilige Kühe treten auf als „Starrsinn und Bürokratiedenken“ in Form des

Keiner ist ersetzlich

Wissen wird nicht weitergegeben

Destruktives Vortragen aller durchlebten Negativbeispiele im Unternehmen

Der Starrsinn und die Unveränderbarkeit des Bestehenden

Abbildung 4: Die Mythen im Unternehmen

Verstärkt wird diese Blockade und Verhalten durch das Larmansche Gesetz, welche eine weitere Hinderung der Veränderungen beschreibt (Scheele, 2020, S. 100). Das Larmansche Gesetz besagt, dass

Organisationen ändern und optimieren sich nur bis dahin, dass der Status des unteren und mittleren Managements in ihrer Struktur, Macht und Position sich nicht verändert.

Daraus folgt, dass alle Veränderungen zu reduzieren oder umzudeuten sind, dass der Urzustand im Grunde erhalten bleibt.

Daraus folgt ebenso, dass alle Ansätze verspottet oder missdeutet werden, um vom Aufdecken der Probleme abzulenken.

Daraus folgt, dass alle Manager oder Fachleute, welche befürchten nach der Veränderung keinen Arbeitsplatz mehr zu haben, zu Paten oder Trainern werden und verstärken die zwei im Voraus benannten Unterpunkte.

Damit formuliert sich das Gesetz kurzum in „Kultur folgt Struktur.“

Für den Einkauf stellt sich die Frage nach dem Umgang mit der Veränderung und dem Fortschritt ebenso, wie für die anderen betrieblichen Abteilungen sowie deren Führungskräfte. Es können sich mehrere Wege einstellen:

das agile Arbeiten wird ganzheitlich in das Unternehmen eingeführt oder

das Unternehmen verbleibt in der gewohnten Aufbauorganisation und Ablaufstruktur oder

das Unternehmen will erste Ansätze für das agile Arbeiten an ausgewählten Abteilungen (bspw. IT-Abteilung) beginnen oder

die Führungskraft (bspw. Einkauf) will das agile Arbeiten und die Methodik in seinem Verantwortungsbereich einführen.

1.3.2 Schnittstellen

Management der Schnittstellen hat mit der Analyse, dem Verständnis und dem Erkennen des optimalen Kundennutzen beider Seiten zu tun und findet Boden in der bestehenden vernetzten Organisation der Unternehmensarchitekturen (Kurek R., 2002, S. 108).

„Diese Schnittstellen zu managen, bedeutet die verknüpften Strukturen funktional zu beherrschen, vernetzt zu denken, mit dem Ziel wirksam und effizient zu handeln.“

Betrachtet man die Organigramme eines Unternehmens, so sagen diese etwas über die „militärische“ Ordnung und Führung aus, aber leider nicht über das Zusammenspiel oder die Aktionen der beteiligten Organisationseinheiten/Abteilungen (Biedenbach, 2012, S. 78). Das Organigramm beschreibt

das Wer und das Wo,

es bildet den Handlungsrahmen zur Erfüllung der arbeitsteiligen Aufgaben und

beschreibt/regelt den Ablauf der Organisation.

Aus dieser Betrachtung lässt sich die folgende Frage formulieren:

„Sind die Unternehmen wegen ihrer Organisation erfolgreich oder wegen der Menschen und Wege, welche sich im Unternehmen erfolgreich organisieren?“

Stafford Beer9 liefert hierzu Analogien zum Tierreich, unter Einbeziehung der Bionik, was am Modell der Delphine aufzeigt wurde. Delphine handeln nach dem Prinzip versuchen oder irren. Sie agieren gemeinsam in einer Herde, unterstützen sich gegenseitig, kommunizieren kontinuierlich und verfolgen gemeinsam die gleichen Ziele. Daraus schlussfolgert sich der Ansatz:

Ein System ist erfolgreich, denn es erfüllt seinen Zweck in seiner Umwelt/Mitwelt, wenn es sich anpassen kann.

Aus diesem veränderten Denken folgt der Denkansatz durch den Perspektivwechsel. Denken wir nicht mehr im Wer und Wo der Organisationsstruktur, sondern in den

„systemischen Strukturen und Abläufen, also den Menschen und Wegen der Durchführung, ist ein Perspektivwechsel erfolgt.“

Es ist ein Irrglaube, dass dominierende Abläufe (bspw. Produktionsprozesse) die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen.

„Man muss anerkennen, dass korrekterweise die funktionsübergreifenden Prozesse die geschäftstragenden Prozesse sind und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen und diese liegen im Niemandsland.“ (Meyer M. , 2016, S. 85ff)

Bildet sich aus diesem Ansatz (Meyer, 2016, S. 88) heraus ein neues Verständnis für die Zusammenarbeit hin zu konkretem erfolgreichem Arbeiten an Strukturen und Abläufen, wird die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gestärkt und die gemeinsame Zukunftsentwicklung beschritten.

Abbildung 5: Funktionsübergreifende Schnittstellen

Mittels der Eindeutigkeit der Regeln, der Aufgabenverteilung, deren Verantwortlichen und Kompetenzen lassen sich die funktionalen Zuständigkeiten basierend auf den Funktionsdiagrammen exakt beschreiben (Kurek R., 2002, S. 115). Mit der Einnahme einer übergeordneten Sichtweise (Helikopter) und der Gruppenorientierung auf gemeinsames Ziel und Sieg durch Prozessfunktionen werden Potenziale an der Schnittstelle und dem Umfeld aufgezeigt, bewertet und bearbeitungsfähig.

„Die Erkenntnis, dass keiner allein, dass Allianzen notwendig werden, um Potenziale zu heben, fördert die dauerhafte Zusammenarbeit, Vernetzung und begründet eine win-win Situation zu einer längerfristigen Zusammenarbeit.“

Das eigentliche Ziel lautet: Mache aus Schnittstellen => Fließstellen.

Beispiel: Räumliche Nähe

Die Überbrückung der Schnittstellen zwischen der Produktion und der Forschung & Entwicklung gehört zu den klassischen Aufgaben im Schnittstellenmanagement (Endres E., 1996, S. XIV). Mit der starken Zunahme der Fremdvergaben wurde der Einkauf zur Produktion im Unternehmen intern und auf Augenhöhe gleichwertig. Hier wurden bereits Schnittstellenerfolge aus der räumlichen Zusammenlegung der Abteilungen Einkauf und Produktion auf Sichtweite realisiert. Diese räumliche Nähe legte die Basis für eine möglichst prozessnahe Kommunikation der eigentlich konkurrierenden Beteiligten untereinander.

Abbildung 6: Prozessnahe Kommunikation

Die Kommunikation wird vereinfacht, wenn es eine räumliche Nähe zwischen den Schnittstellenpartnern gibt, welche ohne großen Aufwand überwunden werden, kann (Kliper H., 1999, S. 239). Das überrascht, weil gerade durch heutige digitale Medien der Kontakt problemlos technisch erfolgen kann. Die Anwendung und Möglichkeiten zu einer gegenseitigen Kommunikation (Fromm, 1986, S. 40) sind vielfältig und mittels neuer IT-Techniken immer einfacher.

Die Distanzgestaltung bezeichnet die räumliche Trennung der Schnittstellenpartner und nimmt folglich Einfluss auf die Kommunikationsart oder Häufigkeit, gleichfalls auch auf die Möglichkeit der Zufallstreffen bspw. Kantine/Pause. Der Faktor persönliche Kommunikation im Vergleich zu mediengebundener Kommunikation (Telefon Skype, Videomeeting usw.) hat Einfluss zum Verbessern der Schnittstellenarbeit.

Beispiel: Störungen aus Organisations- oder Kommunikationsmängeln

Diese Kommunikationsmöglichkeit unterliegt sozialen Störungen, welche den Selbstzweck erschweren (Endres E., 1996, S 12). Hauptursachen wurden in mangelnder Kooperation und Mangel an Vertrauen festgestellt. Das Zusammenspiel in der räumlichen Anordnung muss mit der prozessualen Ausrichtung verbunden werden, was neuartig ist.

Die Problematik aus Unternehmensstruktur und Unternehmenskommunikation wird verschärft, je stärker der Grad der Arbeitsteilung im Unternehmen fortgeschritten ist und Grenzen über die Abteilungen hinweg bestehen. Als Ursache des Mangels lassen sich feststellen:

Störungen aus Organisationsmängeln (Aufbauorganisation) sind:

Grad der Arbeitsteilung

Fehlende soziale Beziehungen unter den Abteilungen

Fehlende Erfahrungen und Wissensstände zur Zusammenarbeit/Schnittstellenarbeit sowie über die Organisationsabläufe

Abweichende oder divergente Aufgaben- und Leistungsansprüche der Schnittstelleninhaber

Orientierung an den Vorteilen der eigenen Zielerreichung (Abteilungsegoismen)

Fehlende Vitalität oder Agilität zu einer prozessualen Zusammenarbeit an der Schnittstelle/Veränderung

Störungen aus Kommunikationsmängeln (Mensch) sind:

Fehlende Gestaltungsformen einer Abstimmung

Unterschiedlicher „Ausdruck und Sprachen“ technische/kaufmännische/verwaltende Kollegen/innen bis hin zu nicht verständlichem technischem Know-how

Kostendruck des Marktes ist in der Abteilung nicht präsent, angenommen oder vermittelt

Orientierung eher am Störungsmanagement (Rettung, Reparatur) als an der Ursachenbehebung

Schlechte Qualität der Dokumentation

Abbildung 7: Organisations- und Kommunikationsmängel

1.3.3 Konflikte

Kennen Sie das? Die Produktion schimpft auf den Einkauf, weil das Material noch nicht bestellt oder nicht geliefert ist. Die Konstruktion ist nicht erreichbar, muss noch wichtige Berechnungen vornehmen oder sie warten auf Antworten zu Rückfragen an den Vertrieb. Der Vertrieb versucht beim Kunden einen Ansprechpartner zu finden usw. Eine endlose Kette eröffnet sich, keiner will „schuld“ sein und der Geschäftsprozess sowie die interne & externe Kundenorientierung ist gestört. Es gibt keine zufriedenen Beteiligten in der Kette und das Gefühl „Nichts funktioniert hier wieder mal“ wird verstärkt. Damit sind wir nicht mehr weit weg davon, dass sich dieses Gefühl einschleicht und sich immer tiefer auf jeden Geschäftsprozess im Unternehmen als vorherrschende Meinung oder Stimmungsbild überträgt. Gleichfalls verliert das Unternehmen mit diesen Reibungsverlusten an Effizienz und Effektivität.

Warum schafft es das Unternehmen nicht, die Zusammenarbeit im Unternehmen zu optimieren?

Warum lassen sich diese Verschwendungen nicht nachhaltig eliminieren?

Warum entstehen Konflikte zwischen Menschen und Abteilungen?

Warum akzeptieren wir Wartezeiten?

Wo ist unsere interne Kundenorientierung?

Faktoren, welche diese ineffizienten Umstände begünstigen, lassen sich durchaus auf verbesserungswürdige Übergaben, mangelnde Kooperation und Kommunikation zurückverfolgen.

Weitere Toleranzen zu den betrieblichen Problemen erfahren wir in der Aussage, „dass sich schon jemand darum kümmern wird“. Dieser Herr Kümmerer wird das Problem zwar nicht ursächlich lösen, aber zumindest den Missstand wieder mal mit seinem Einwirken bessern, kaschieren und den Prozessfluss wieder einmal herstellen. Diese „Feuerwehr“ Funktion ist lobenswert, aber löst den Prozess- oder Organisationsmangel nicht nachhaltig, da die notwendige ursächliche Verantwortung, Einsicht und Beziehungsebene nicht behoben wurde. Eine Analyse der Akzeptanz des Reparaturmodus d.h. Ignoranz einer nachhaltigen Lösung bringt die folgenden Ursachen hervor (Schmitz, 2020):

Zeitmangel der Führungskräfte

Falsche Priorisierung (schnelle Erfolge, Symptome kurieren)

Oberflächliches ad hoc Management, ohne Nachhaltigkeit

Heterogene Probleme mit Beteiligung mehrerer Abteilungen

Persönliche Egoismen

Subjektive Abteilungsinteressen

Abbildung 8: Problemakzeptanz

Aus der nicht nachhaltigen Bearbeitung oder nicht ursächlichen Lösung lässt sich ableiten, dass Prozess- oder Organisationsmängel erhalten und begünstigt werden,

durch oberflächliche Herangehensweise,

nicht Verbesserung der Zusammenarbeit der Abteilungen,

Tolerierung des ad-hoc Managements

Abbildung 9: Organisations- und Prozessmängel

Ich glaube, dass die Problematik wesentlich tiefer liegt. Aktuelle Probleme schnell zu lösen, mit minimalem Zusatzaufwand, fällt leichter und bringt mehr Anerkennung (Sichtbarkeit: Erfolg oder likes), als diese ursächlich zu lösen, denn das ist mit Aufwand für Analyse und Veränderung verbunden. Gleichfalls liegt dieses verdrängende Verhalten im Eigeninteresse der Führungskraft und bestehender Abteilungsegoismen vor.

1.3.4 Unternehmensprozess

In dem vorgelegten Werk wird ein Spannungsfeld gezeichnet und von diesem wird ausgegangen. Das Spannungsfeld, an welchem es zu arbeiten gilt, tritt sowohl intern als auch extern an Kontaktstellen der Abteilungen auf. Es ist sowohl ein Spannungsfeld im Arbeitsgebiet, als auch ein Spannungsfeld unter den beteiligten Personen.

Die Unternehmen haben sich im letzten Jahrzehnt sehr auf ihre Kernkompetenzen konzentriert, was zu vermehrt hoher Komplexität und Spezialisierung geführt (Biedenbach, 2012, S. 66). Damit gibt es im Unternehmen heute eigentlich zwei Prozesse:

Die Kernprozesse des Unternehmens

Die Sekundärprozesse des Unternehmens, welche die Kernprozesse erfolgreich unterstützen

Doch diese einfache Zweiteilung hat noch eine moderne dritte Facette. Sollte die Kapazität zu einer notwendigen Prozesserfüllung nicht ausreichen, wird auf externe Dienstleister und Lieferanten zurückgegriffen, welche den Lastenausgleich bewerkstelligen. Somit entstehen für den Einkauf zahlreiche externe und unternehmensinterne Kontaktpunkte und Schnittstellen. Dieses sehr komplexe Gebilde bringt viel Kommunikation zwischen Abteilungen, Prozessanbindungen und Beteiligten mit sich. Aus der mangelnden Integration dieser vermehrten Partner, Kontakte und Schnittstellen resultieren Kommunikationsdefizite mit nachfolgenden Störungen (Zach, 2009, S. 11).

Eine erste Analyse der Störungen und Probleme bringt die folgenden Ursachen hervor.

Funktionale Unternehmensstruktur

Starke Arbeitsteilung

Zunahme der Fremdbeschaffung

Qualität und Fehlerfreiheit der Vorleistungen

Mitarbeiter müssen abteilungsübergreifend oder projektbezogen zusammenarbeiten

Es besteht der Bedarf an Weiterverarbeitung oder Informationsaustausch über die Abteilungen

Niemand bearbeitet einen „Geschäftsvorgang“ mehr allein

IT-Technik fordert und liefert Informationen und sperrt Informationen (Leserechte)

Unkenntnis der vor- oder nachgelagerten Arbeitstätigkeiten

Ressourcen- und Verteilungskonflikte

Zugangsbeschränkungen/Zutrittsbeschränkungen

Menschliche Störungen durch Mentalitäten, Qualifikationen, Kulturen oder sprachliche Verständigungsschwierigkeiten

Fehlende Informationen

Abteilungsabschottungen, -egoismen

Usw.

Abbildung 10: Störungsursachen

Jeder Prozessübergang ist eine Schnittstelle und verkörpert Verschwendung. Zu der Verschwendung im Unternehmen existiert leider der folgende Irrglaube in den Unternehmen.

Irrtümlicherweise geht man davon aus, dass dominierende Abläufe (bspw. Produktionsprozesse) die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen und erkennt nicht an, dass korrekterweise die funktionsübergreifenden Prozesse die geschäftstragenden Prozesse sind, welche die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausmachen (Meyer M. , 2016, S. 51).

Abbildung 11: Funktionsübergreifende Prozesse

Um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, ist es die Aufgabe des Managements, eine funktionsübergreifende Prozessoptimierung über die gesamte Wertschöpfungskette Lieferant => Betrieb => Produkt => Kunde zu optimieren. Der betriebliche Sender muss den Sachstand fehlerfrei und vollständig an den Empfänger übergeben, was bedeutet, die zeitlichen, inhaltlichen und medialen Probleme zu beheben. Dort kommt es zu Informationsverlusten oder nicht erfüllten Informationsbedarfen. Es sind die Übergangsstellen/-punkte, an denen die erbrachte Vorleistung endet und die Nachfolgeleistung/Weiterverarbeitung beginnt. Sie bestehen zwischen zwei klassisch abgegrenzten Abteilungen oder Mitarbeitern. Was interessiert es ihn, was danach kommt, zumal es eine „fremde Abteilung“ ist. Der klassische „wir“ und „die“ Konflikt. Und das alles, weil komplexe Aufgaben in einfachere Teilaufgaben oder -schritte zerlegt wurden und nach Ähnlichkeiten an autonome Fachabteilungen zugewiesen wurden. Hinzu kommen noch die zwischenmenschlichen Probleme aus Kulturen, Verständnis und Kommunikationskonflikt.

1.3.5 Mitarbeiter

Agiles Arbeiten muss in das persönliche Mindset passen oder diesem angepasst werden. Unser Mindset ist uns, im Lauf des Lebens, der Entwicklung, des Umfelds und der Qualifizierung mitgegeben oder antrainiert worden (Konditionierung). Im Folgenden ist der chronologische Ablauf einer Mindset Bildung, in Anlehnung an die neurologischen Ebenen eines Menschen nach der Dilts Pyramide von Robert Dilts ausgeführt (Dilts, 2020). Mit dem chronologischen Ablauf wird verdeutlicht, dass Fähigkeiten an drittletzter Stelle stehen, aber trainierbar sind. Viel wichtiger ist zu erkennen, dass das Mindset höher davorsteht und somit eine übergeordnete Voraussetzung darstellt. Wird die Fähigkeit/Kompetenz erlernt, aber das notwendige Mindset fehlt, wirst Du scheitern, denn es kann nicht zum Erfolg kommen.

Nach Dilts gilt es zu beachten, dass die höheren Ebenen der Werte und Glaubenssätze in den alten Zustand verliebt bleiben und die unteren Ebenen weiter beeinflussen. Es darf keinesfalls versäumt werden, die höheren Ebenen anzupassen, aufgrund ihres Einflusses auf die unteren, ansonsten kann agiles Verhalten nicht im Handeln, Umfang, Motivation oder Qualität gelingen, wie es notwendig wäre. Veränderung, d.h. alle neurologischen Ebenen eines Menschen nach der Dilts Pyramide prüfen, ob diese zum Zustand nach der Veränderung passen.

Persönlichkeit drückt die Individualität jedes einzelnen Menschen aus.

Beliebte Werte sind beispielsweise Treue, Ehrlichkeit, Toleranz, Zuverlässigkeit, Freiheit, Hilfsbereitschaft usw.

Glaubenssätze stellen unsere unterbewussten Lebensregeln dar.

Das menschliche Verhalten basiert auf der Interaktion kognitiver Komponenten, welche als mentale Zustände wie Annahmen, Wünsche, Intentionen und Versprechen vorliegen.

Einstellung bezeichnet die aus gemachter Erfahrung kommende Bereitschaft eines Individuums, wertend zu reagieren. Diese drückt sich in Annahmen und Überzeugungen, Gefühlen und Emotionen und Verhaltensweisen aus. Vorurteile, Sympathie und Antipathie wirken ein.

Mindset wird allgemein übersetzt mit Denkweise und Einstellung des Individuums.

Kompetenzen bezeichnet die Fähigkeit und Fertigkeit, ein Problem zu lösen und die Bereitschaft dazu, es auch zu tun.

Unter Verhalten ist das beobachtbare Tun und Reagieren von Menschen zu verstehen.

Die Umwelt wirkt auf den Menschen täglich ein und beeinflusst ihn. Sein Aufenthalt im Freien, seine sozialen Verhältnisse und seine Kontakte beeinflussen unsere Gesundheit, Lebenskraft und Zufriedenheit.

Abbildung 12: Die Dilts Pyramide

Agiles Arbeiten umfasst:

Bereitschaft, mit Unvollendetem zu leben und das Ziel aus Inkrementen nacheinander zusammenzusetzen und in kleinen Schritten zu laufen

Bereitschaft, mit wachsenden Funktionalitäten und Spezifikationen im Scrum zu arbeiten

Bereitschaft, in Sprints oder in wiederholenden Intervallen zu arbeiten

Bereitschaft, dass jedes Intervall/Sprint ein getestetes Ergebnis ausliefert

Bereitschaft, dass das Gesamtziel oder der Auftrag in einem Katalog (Product Backlog) erfasst wird, aber nur Priorisiertes bearbeitet wird

Bereitschaft zur Teamarbeit

Bereitschaft, das Team selbständig, selbstorganisierend und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen

Bereitschaft zu umfangreicher Kommunikation und zeitlich limitierten regelmäßigen Treffen

Bereitschaft zur Selbstreflexion nach jedem Intervall/Sprint, um sich permanent zu verbessern

Weitere Vorteile des agilen Arbeitens im und für das Unternehmen lassen sich wie folgt aufzählen:

Das Team und die Team Member rücken in den Mittelpunkt der Lösung