Einkauf 4.0 - Umsetzung der Digitalisierung E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 196

Beschreibung

Nichts wird bleiben wie es war. Die Digitalisierung wird den Einkauf in seinen bisherigen Einkaufstätigkeiten, seinem Datenverständnis und Kommunikationsformen nachhaltig verändern. Die hauptsächliche Umsetzung der Digitalisierung im Einkauf folgt den Motivationen Senkung der Prozesskosten, Erhöhung der Prozessstabilität, Erhöhung der Transparenz, Durchlaufzeiten und Senkung der Einkaufspreise. Doch mangelt es heute für Unternehmen an konkreten Handlungswegen in die Digitalisierung des Einkaufs 4.0 und des Einkaufsprozesses. Ein weiteres sehr gravierendes Problem ist die fehlende Strategie der Unternehmen zur Digitalisierung. Die digitale Strukturierung anhand von Merkmalen zerlegt die Umsetzung zum Einkauf 4.0 in handhabbare Teilschritte. Durchläuft man am Ende alle Teilschritte, wäre die vollständige Transformation in den Einkauf 4.0 vollzogen. Ein weiterer Vorteil der schrittweisen Umsetzung wäre ein budgetorientiertes Vorgehen sowie ein Vorgehen an den verfügbaren betrieblichen Kapazitäten und Ressourcen. Die Merkmale lassen sich aus bekannten Methoden und Strukturen logisch ableiten. Im Einzelnen sind dies folgende: 1. die Klassifizierung der Materialien in Kaufteile, Dienstleistungen oder Anfertigungsteile 2. die Anwendung der ABC Methodik, nach dem Kriterium Menge (oder den Kriterium Wert) 3. die Anwendung der XYZ Methodik, nach dem Abgangsverhalten 4. die Klassifizierung der Lieferanten und Materialien, nach singel sourcing, dual sourcing und multi sourcing 5. die Klassifizierung nach Verträgen, Preislisten oder Kontrakte Das Gesamtbild der kommenden Digitalisierung hat die acht Ausprägungen der Stufen in die Digitalisierung des Einkaufs: 1. Stufe zur Digitalisierung durch Lagerklassen 2. Stufe zur Digitalisierung durch automatische Bestellungen 3. Stufe durch Digitalisierung der Nachrichtensteuerung 4. Stufe zur Digitalisierung durch Kataloganbindung 5. Stufe zur Digitalisierung durch Bietersysteme, Einkaufsaktionen/-ausschreibungen 6. Stufe zur Digitalisierung durch externe Dienstleister 7. Stufe zur Digitalisierung über Plattformen und Portale 8. Traditioneller Einkauf der Kuriositäten und Spezialitäten Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg, welcher nicht allgemein die Digitalisierung beschreibt, sondern einen speziellen Digitalisierungs-Exkurs für den Einkauf. Das angestrebte Ziel des Buches, dem Leser einen praxisorientierten Weg in die Digitalisierung an die Hand zu geben, wurde erreicht.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746096421.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746062600.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744887335.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743164963.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734776830.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734777875.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8334-6715-8.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8423-7825-4.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3-8423-2648-4.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und

eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“

(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.

25 Jahren Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischer und operativer Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung in Digitalisierung, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens formuliert er für sich die Arbeitsthese

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“

und „Sie steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Inhaltsverzeichnis

Die Einführung

1.1. Die Aufgabenstellung

1.2. Die Problemstellung

1.3. Die Ziele

1.4. Die Vorteile

1.5. Die Auswirkungen

1.6. Die aktuellen Studien Einkauf 4.0

1.7. Die Vorgehensweise

1.8. Die Abgrenzung

Die Begriffsklärung

2.1. Der relevante Ist Einkaufsprozess

2.2. Die Ist Standortbestimmung zur Digitalisierung

2.3. Die Zielkonflikte und Erfolgsfaktoren

2.4. Die Störfaktoren

2.5. Die zehn Thesen zum Einkauf 4.0

Das Unternehmen vorbereiten

3.1. Die Aufbauorganisation

3.2. Der Kernprozess Einkauf

3.3. Die Datenqualität

3.4. Die Datensicherheit

3.5. Die Stammdatenstelle

3.6. Die Qualifikation der Einkäufer

Die Wertschöpfungskette vorbereiten

4.1. Die Standardisierungen der SAP Beschaffung

4.2. Die Standardisierungen der Materialien

4.3. Die Optimierung der Anzahl Materialien

4.4. Die Optimierung der Anzahl Lieferanten

4.4.1. Die zweidimensionale Entscheidungstabelle

4.4.2. Das Portfolio zur Lieferantenoptimierung

4.4.3. Die Strategien zur Lieferantenoptimierung

4.4.4. Die langfristige Lieferantenoptimierung

Die Digitalisierung zum Einkauf 4.0

5.1. Der Reifegrad digitaler Einkaufsstufen

5.2. Das Fachkonzept zur Umsetzung

5.3. Die Digitalisierung durch Lagerklassen

5.4. Die Digitalisierung durch automatische Bestellungen

5.5. Die Digitalisierung der Nachrichtensteuerung

5.6. Die Digitalisierung durch Kataloganbindung

5.7. Die Digitalisierung Ausschreibung od. Bietersysteme

5.8. Die Digitalisierung über Plattformen, Portale, Plätze

5.9. Die Digitalisierung durch externe Dienstleister

5.10. Die versagten Schritte zur Digitalisierung

5.11. Die Lieferantenintegration

Das Managen der Veränderung

6.1. Die Veränderung vorbereiten

6.2. Das Störfallmanagement

6.3. Der schnelle Umsetzungsleitfaden

6.4. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess

6.5. Das Projektmanagement

Die Zusammenfassung

Die Verzeichnisse

8.1. Das Literaturverzeichnis

8.2. Das Abbildungsverzeichnis

8.3. Das Tabellenverzeichnis

8.4. Die Abkürzungen

1. Die Einführung

Nichts wird bleiben wie es war. Die Digitalisierung wird den Einkauf in seinen bisherigen Einkauftätigkeiten, seinem Datenverständnis und Kommunikationsformen nachhaltig verändern.

Präambel

Die Hürden der Sprache und Erreichbarkeit verlieren. Das Warenwirtschaftssystem online steuern und betreiben, mit wenigen Teamplayern, verteilt über eine globale Welt.

Denn auch in einer digitalen Welt steuert der Mensch den Prozess.

(Christoph, 2018)

1.1. Die Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken hat nichts einen solch gravierenden Einfluss gehabt, wie die anstehende Digitalisierung der Industrie und die Entwicklung zum Einkauf 4.0.

Abbildung 1: Vier Schlüsselwörter

Die Digitalisierung beschreibt das allgemeine Streben, weg von analogen Daten und Medien, hin zu weitestgehend vollständigen digitalen Daten und Verarbeitungen zu gelangen. Digitale Daten machen die Existenz von gedruckten und konventionell versendeten Daten so gut wie überflüssig. Daten und ihre Verarbeitung werden überall und in Echtzeit verfügbar. Neue IT Lösungen machen den Wandel möglich.

Industrie 4.0 wird nach heutigen Erkenntnissen auf die Bundeskanzlerin Angelika Merkel zurückgeführt, welche auf der Hannover Messe 2015 für den Aufruf „Initiative zur digitalen Agenda der deutschen Produktion“ einen Begriff oder Schlagwort brauchte. Das Wort Industrie 4.0 beschreibt den Übergang der Industrie vom Zustand 3.0 auf die nächste Entwicklungsstufe 4.0.

Die Bezeichnung Einkauf 4.0 wurde im Unterschied zum Schlagwort Internet der Dinge (Müller, 2016, S. 67f) (Internet of Things) aus dem Wort Industrie 4.0 abgeleitet. Internet der Dinge hat den Fokus auf Kundennutzen, während Industrie 4.0 den Fokus auf Produktionsbezug setzt.

Abbildung 2: Stufen der industriellen Revolution

Betrachten wir die Entwicklungsstufen nachfolgend

1750 Industrielle Revolution durch die Entwicklung von mechanischen Arbeits- und Kraftmaschinen wie beispielsweise Dampfmaschine oder Webstuhl (stationäre Ausführung)

1870 Industrielle Revolution bringt durch die Einführung des elektrischen Stroms die arbeitsteilige Massenproduktion verbunden mit ersten Wohlstandsverbesserungen mit sich. Die Kraftmaschine wird mobil durch Stromverteilungsnetze und treibt Schachthöfe oder Fließbänder an.

1960 Industrielle Revolution durch die Entwicklung von Informationstechnologie wie Großrechner, Chips, SPS, PC, Laptops, Automatisierung der Produktion, Rationalisierungen und neue Produktvarianten.

2015-2022

1

Industrielle Revolution durch Cyber-Physical-Systems, d.h. Cyber physisch selbststeuernde Systeme (CPS), welche Vernetzung und

Autonomie

herstellen sowie unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten ermöglichen. In der Autonomisierung wird künstliche Intelligenz angewendet und Produkte können untereinander kommunizieren.

Die vierte Revolution mittels CPS Systemen wird greifbar, wenn man sich die Aktionen Sensoren und Netzwerke vorstellt. Mittels der CPS Sensoren werden permanent Daten erzeugt, gesendet oder empfangen. Mittels Reaktoren kann man einwirken. Diese Massendaten lassen sich auswerten, speichern und in einer vernetzten und digitalen Welt weiter verwerten/auswerten/verarbeiten. Mittels globaler Vernetzung der Datenwelt und Nutzung nahezu unbegrenzter Speichermedien wie Cloud stehen diese Daten überall und nahezu in Echtzeit zur Verfügung. Der Übergang von automatisierten Systemen zu autonomen, sich selbst steuernden, Systemen gelingt.

Abbildung 3: Autonome Systeme zur Digitalisierung

Wichtig ist der Sprung zu autonomen Systemen. Dies lässt die althergebrachte Arbeitsteilung nach Frederick W. Taylor erstmals wieder aufleben und ersetzt die damalige Automatisierung wie die

Mechanisierung oder das Fließband durch den autonomen Prozess. Der Unterschied liegt nur im Produkt. Ford I produzierte nach dem Prinzip der Arbeitsteilung Autos am Fließband. Der Einkauf 4.0 produziert Papier in Form von Anfragen, Bestellungen, Terminkontrolle und begleitende Dokumente in elektronisch automatisierter Form. Treiber sind die Standardisierungen und Formalisierung der Abläufe. Die Produktion stellt zukünftig Produkte her, welche cyber-mikrogesteuerte Systeme beinhalten. Diese CPS ermöglichen die Kommunikation der Produkte untereinander, was die vollständige Vernetzung und Echtzeit gelingen lässt.

In der vierten industriellen Revolution unter dem Begriff Industrie 4.0 gilt es, diese Effizienzsteigerung zu nutzen. Neue IT Möglichkeiten, wodurch sich Datenströme über Unternehmensgrenzen vernetzen lassen, machen es möglich. Auch die Intelligenz der Systeme, eigene Entscheidungen zu treffen, wird mittels aufkommen der künstlichen Intelligenz die bisher gedachte Einsatzbreite und Nutzungsmöglichkeiten weiter entfalten. Daher ist es eine der großen Herausforderungen, die Industrie 4.0 zu schaffen.

Mit dem Einkauf 4.0 wird die Industrie 4.0 in den Einkauf transformiert und beschrieben. Der digitalisierte Einkauf 4.0 wird im Prozess der Beschaffung durch viele routinebasierte Tätigkeiten entlastet. Weiterhin werden Massendaten verarbeitende Systeme die bekannten Verfahren der Markt- und Lieferantenanalyse übernehmen und weitaus bessere Ergebnisse und Schlussfolgerungen liefern.

Erweitert man den Gedanken 4.0 auf den Sinn einer industriellen Geschäftstätigkeit, so ist deren Nutzen darin enthalten, einen Gewinnbeitrag zu leiten. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Segmentes oder der Abteilung herangezogen.

Abbildung 4: Der Sinn eines Unternehmens

Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder der erstarkenden Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter2 in Rivalität befindlich und die „Wettstreiter sind hungrig“.

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen sowie den hohen sozialen Errungenschaften in einem Hochlohnland wie Deutschland, müssen die Arbeitgeber 30 Tage Urlaub, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten miterwirtschaften.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern sie als kommerzielle Kunden die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnis begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 5: Der Zwang zur Kostenreduktion

Mit dem Wachsen der Bürokratie in den Unternehmen wurden die Anzahl der Abteilungen und Stäbe immer größer. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungswege immer länger, zeitintensiver und von dem Ort der Leistungserstellung entkoppelt wurden. Dies lässt sich Fortsetzen mit überqualifizierten Mitarbeitern, Arbeitsstäben und Sekretariaten, dem Anteil an nicht-produktiven Mitarbeitern und einer sich einstellenden unternehmerischen Trägheit. Das Unternehmen wird überladen mit Over-Head-Kosten.

Mit dem Einzug der Digitalisierung versprechen sich die Unternehmen eine deutliche Kosteneinsparung durch Gewinn an Effizienz. Diese wird zuallererst darin begründet, dass sich Arbeitsprozesse digitalisieren und Arbeitsroutinen automatisieren lassen, Schnittstellen entfallen und final Mitarbeiter eingespart werden. Zudem wird erwartet, dass mit der digitalen Be- und Weiterverarbeitung Fehlerfreiheit, Echtzeit und Lohnvorteile mittels globaler Aufstellung realisiert werden.

Jedes Unternehmen sucht eine Antwort auf den zunehmenden Kostendruck. Mit der kontinuierlichen Verbesserung einer effizienten Prozessabwicklung erhofft man sich, wettbewerbsfähig zu bleiben. Somit ist es nur logisch nachvollziehbar, dass die Unternehmen sich intensiv mit der Digitalisierung von Prozessen sowie der Integration neuer Software und neuer Technologien ihrer bestehenden IT Landschaften auseinandersetzen müssen. Der Industrie 4.0 oder der Einkauf 4.0 wird eine Veränderung der Unternehmenskommunikation, einen höheren Automatisierungsgrad, neue Formen der Wertschöpfung und der Kooperation mit sich bringen (Zafari F., 2018, S. 2069). Viele Studien belegen bereits, dass durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen Prozesskosten und Beschaffungskosten gesenkt werden.

Abbildung 6: Veränderungen durch Digitalisierung

Aus der Sicht des Autors leistet die Digitalisierung im Einkauf gerade in der Anpassung der Prozess- und Organisationskosten einen deutlichen Beitrag zur Gewinnmaximierung des Unternehmens, denn die Mitarbeiterkosten und Materialkosten sind leider ein treibender Faktor der Prozess- und Gemeinkosten für ein Unternehmen. Solche gewaltigen Kosteneinsparungen, begründet im Abbau der Handarbeit, einem erwarteten Qualitäts- und Effizienzsprunges sind Motivation und Ansporn für den Autor, an dem Thema der Digitalisierung im Einkauf zu arbeiten.

Doch mangelt es heute für Unternehmen an konkreten Handlungswegen bei der Digitalisierung des Einkaufs 4.0 und des Einkaufsprozesses. Der Einkauf wird aktuell mit der Digitalisierung konfrontiert, muss den Schritt für sich selbst einfordern.

Abbildung 7: Fehlende Handlungsanweisungen zum Einkauf 4.0

Um diesen Weg beschreiten zu können, werden Investitionen in die technische Integration von unternehmensübergreifenden Prozessen notwendig. Auf der anderen Seite wachsen die Anforderungen an die Datensicherheit sowie die Qualifikation der Einkäufer. Beides zusammen bringt zwar eine Prozesseffizienzsteigerung, welche durch Digitalisierung und Abbau der Routinetätigkeiten erzielt werden.

Bedenkt man, dass der Einkauf im Durchschnitt einen Anteil von über 70 % der Gesamtkosten als Bindeglied zwischen Lieferanten und Unternehmen in der Wertschöpfungskette ausmacht, kann man sich das Ausmaß der Prozesskostenoptimierung vorstellen. Schlanke und automatisierte Prozesse sind gleichzeitig schnelle Prozesse, welche sich auf der Kostenseite ausweisen lassen. Die Kostenreduktion durch die Automatisierung, die reduzierten Lagerhaltungskosten, die schnellen Durchlaufzeiten und die höhere Prozesssicherheit. Insbesondere bei den Planung- und Steuerungsaufgaben werden zusätzliche Verbesserungen erwartet. Einen großen Anteil werden auch Dokumentenmanagementsysteme beisteuern, denn hier wird nahezu, von der kompletten Umstellung der Belege auf elektronische Verfahren ausgegangen.

Als Vorreiter zum Einkauf 4.0 mit einer Digitalisierung der operativen und administrativen Einkaufsprozesse (Klement, 2018) gilt die Automobilbranche. Mit der hohen Standardisierung bilden die Taktanbindung und Bedarfsvorlaufplanung nahezu ein ideal stabiles System, um von der Anfrage bis zum Rechnungsprozess elektronisch und automatisiert abgewickelt zu werden.

Im Unterschied dazu kämpfen die Maschinen- und Anlagenbauer mit individuellen konstruierten Zeichnungsteilen, geringer Anzahl an Standard, wiederholendem Material und einer großen Anzahl Lieferanten. Im Beschaffungsprozess eines Maschinen- und Anlagenbauers belaufen sich die Beschaffungskosten auf gut 40 % des gesamten Prozesses. Gerade dort, wo gut 80 % der Unternehmen noch konventionell den Einkauf betreiben, zeigt sich das Potenzial und die Dringlichkeit zum Einkauf 4.0.

Also Ansporn und Grund genug, sich mit dem Thema der Digitalisierung im Einkauf zu beschäftigen. Wie es bereits Charles Darwin (1809* – 1882t) in seiner Evolutionsforschung formulierte: „Survival of the Fittest (1864)“. Damit bezeichnete er, basierend auf seiner Darwin’schen Evolutionstheorie, dass die am besten angepassten Individuen überleben.

Mit diesem Buch erhält der Leser einen praxisorientierten Handlungsweg, welcher nicht allgemein die Digitalisierung beschreibt, sondern einen speziellen Exkurs für die Digitalisierung im Einkauf. Unabhängig von der aktuellen Unternehmensstrategie leiten die Ausführungen den Leser zu einer Konzentration auf den Einkaufsprozess und dessen effiziente digitalisierte Leistungserbringung.

Kommen Sie ins Handeln! Denken Sie, was für das Unternehmen (Abteilung) am besten ist. Nehmen Sie die Rolle des Geschäftsführers für sich ein und beschreiten Sie den richtigen Weg.

Junge starts up´s und Neugründer machen es vor, denn wie Henry Ford der Erste weitblickend schon sagte:

„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“

1.2. Die Problemstellung

Es wird eine besondere Herausforderung werden, dass mit der Digitalisierung von Prozessen, der Einführung neuer Systeme und deren Vernetzung, eine neue Art der Komplexität und ein digitalisiertes Einkaufsnetz entstehen werden. Die Unternehmen und Lieferanten werden zukünftig in Echtzeit vernetzt sein und auf gemeinsame Datenbanken zurückgreifen können. Somit werden die Vorteile des Einkaufs 4.0 durch die Digitalisierung der Beschaffungsprozesse in der gesamten Kette der Wertschöpfung vollständig nutzbar sein.

Das Internet der Dinge (IoT) beschäftigt sich mit der Vernetzung (Müller, 2016, S. 9) von Produkten. Dazu stellt man sich in jedem Produkt einen Prozessor vor, welcher Daten senden und empfangen kann. Bringt man diese mikroelektronisch ausgestatteten Produkte oder Gegenstände miteinander in Verbindung, so entsteht eine Verbindung zwischen den Produkten3 und nutzbare Inhalte.

Abbildung 8: Vernetzung von Produkten mit CPS

Eine bekannte Version sind die Mikrochips in den Laufschuhen, welche die Signale an die Armbanduhr (Fitnesstracker) oder das Smart Phone zum persönlichen Laufprofil senden. Andere Anwendungen sind die KFZ Sensoren, welche Straßenzustand oder KFZ Daten an das Herstellernetz senden. Daten lassen sich sammeln und auswerten. Wegen der großen Datenmengen nutzt man hierzu vorrangig die Technologie der Clouds.

Betrachtet man das zu beschaffende Produkt oder die Dienstleistung des Einkaufsprozesses, so stellt man fest, dass der Einkauf eigentlich keine eigenen Prozessprodukte4 managen oder diese CPS vernetzen kann. Die typischen Produkte des Einkaufsprozesses sind Bedarfsanforderungen, Anfragen, Angebote, Bestellungen, Auftragsbestätigungen sowie korrespondierende Dokumente wie Lieferscheine, Avise, Qualitätsmeldungen und Rechnungen. Diese Einkaufsdokumente (Produkte) bestehen online oder auf Papier und lassen sich leider nicht sinnhaft mit Mikroprozessoren ausstatten.

Um die Digitalisierung des Einkaufs darzustellen, muss also die digitale Vernetzung der Einkaufsdokumente erreicht werden. Diese Vernetzung kann aber ersatzweise, da sie nicht durch CPS Mikroprozessoren erreichbar ist, durch digitalisierende Assistenzsysteme oder direkt verbindende Netzwerke realisiert werden.

In der aktuellen Digitalisierungsstudie der Velop GmbH (Becker K., 2017, S. 8) zu der Frage, ob Digitalisierungsprojekte aktuell zu den strategischen Schwerpunkten gehören, beantworteten lediglich 29% der Einkäufer die Frage mit ja. Im Vergleich dazu stellen Digitalisierungsprojekte für den Vertrieb/Marketing 46%, Personal 37%, Logistik/Materialwirtschaft 42%, Finanzen/Controlling 31% und Qualitätsmanagement 32% der strategische Schwerpunkten dar. Das ist ein Problem! Verpasst der Einkauf es, auf den Zug aufzuspringen oder hat er die Chance noch nicht erkannt?

Abbildung 9: Digitalisierungen stehen im Einkauf nicht an

Die sich ergebenden Chancen (Becker K., 2017, S. 17+24) werden eindeutig mit Kostenreduzierung, schnellen Reaktionen und nahezu grenzenlosen Prozessen erkannt. Dagegen stehen die Risiken wie Systemabhängigkeit, Überforderung der Mitarbeiter und hohe Investitionen. Der Einkauf wird sich im Einkauf 4.0 vom ausführenden zum überwachenden Einkauf weiterentwickeln und Supportsysteme zur Früherkennung sowie autonome Beschaffungsprozesse installieren. Ein weiteres Problem besteht in der Auflösung bestehender Organisationsmodelle (Becker K., 2017, S. 28f.) und Strukturen hin zu funktionsübergreifenden Prozessen. Die Abteilung- und Unternehmensgrenze wird bis zum Lieferanten hinaus verschoben. Die Anforderungen an den strategischen Einkauf inklusive neuer Technologien werden deutlich höher. Trotzdem bleibt ein entscheidender Faktor die persönliche Beziehung zum Lieferanten. Die zentrale Rolle des Menschen im Einkauf wird erhalten bleiben.

Abbildung 10: Digitalisierungen im Einkauf erhalten Beziehungen

Ein weiteres sehr gravierendes Problem ist die fehlende Strategie der Unternehmen zur Digitalisierung (IML & BME, 2016, S. 18). Auch wenn die Unternehmen an der versprochenen und erhofften Effizienzsteigerung durch die Optimierung und Beschleunigung der Prozesse sowie der Echtzeit partizipieren wollen, verfügen 50 % der an der Studie beteiligten Unternehmen über gar keine Digitalisierungsstrategie und weitere 40 % haben nur eine grobe Vorstellung zur Digitalisierungsstrategie. Eine Lösung könnte in der Aussage von Kleemann liegen, welcher die Einstellung (Kleemann F, 2017, S. 17) eines Chief Digital Officer (CDO) und die starke Einbindung des Einkaufs, da ihm das Lieferantenmanagement obliegt, einfordert.

Abbildung 11: Fehlende Strategie Einkauf 4.0

Auf der anderen Seite scheint das Jahr 2020 hier eine entscheidende Rolle zu spielen. Denn da wollen die Unternehmen die Digitalisierung erreicht haben. Fehlendes Verständnis für notwendige Investitionen und fehlende konkrete Fahrpläne machen es kaum nachvollziehbar, dass eine Digitalisierung bis 2020 erreicht oder ernsthaft angegangen wird. Insbesondere die notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter und die digitale Umstellung des Unternehmens stellen große Hürden

für die Unternehmen dar.

Abbildung 12: Zieltermin Digitalisierungen im Einkauf 2020

Die Digitalisierung des Einkaufs kann nur durch den Einkauf selbst gelingen. Zwar obliegt der Geschäftsführung die Gesamtverantwortung für das Unternehmen, sie wird sich primär zur Industrie 4.0 orientieren. Wird die notwendige Digitalisierung des Einkaufs nicht aus dem Einkauf heraus gestartet, kann die Gesamtdigitalisierung des Unternehmens nicht gelingen. Die Digitalisierung muss mit dem Lieferanten und über die Wertschöpfungskette gestartet und ausgetragen werden. Hier hält der Einkauf die Schlüsselposition, in der Wertschöpfungskette und dem Wertschöpfungsprozess, mit mehr als 60% Anteil am Gesamtunternehmen.

Mit der Einführung der Digitalisierung des Einkaufs 4.0 erfolgte eine Neuorientierung der Einkaufsausrichtung. Das Prinzip ist einfach und klar, auch keineswegs überraschend. Lediglich die heute bereits technisch vorliegenden Möglichkeiten blieben unerkannt, ungenutzt und werden sich und den Einkauf massiv in wenigen Jahren weiterentwickeln.

1.3. Die Ziele

Einkauf 4.0 ist eine neue Form der industriellen Wertschöpfung (Darr, 2017, S. 7). Sie wird durch die Automatisierung, die Digitalisierung und die Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Partner charakterisiert. Sie wirkt auf die Prozesse, das Prozessmodell und die Produkte. Sie wird die Verschmelzung des PC-Arbeitsplatzes im Einkauf mit dem Werkstattarbeitsplatz in der Produktion ermöglichen. Office Floor und Shop Floor werden, über die Unternehmensgrenzen hinaus, verschmelzen.

Abbildung 13: Shop Floor Verschmelzung

Die Digitalisierung des Einkaufs beschränkt sich nicht auf die operative Beschaffung von Materialien. Dies wäre der Ausbau der Automatisierung, was wir unter dem Begriff eProcurement bereits erreicht haben. Heute können wir feststellen (Müller H., 2017), dass die Hälfte der Kosten für das fertige Produkt durch den Einkauf beschafft und verantwortet werden. Somit wird sichtbar, wie stark der Einkauf zur strategischen Positionierung des Unternehmens seinen Beitrag leistet. Nimmt der Einkauf seine Verantwortung in der Digitalisierung der Beschaffung und Lieferkette aktiv wahr, muss er sich mit neuen Basistechnologien wie gemeinsame Datenräume (Clouds) mit Lieferanten, virtualisierten Lieferströmen und der Nutzung großer Datenmengen auseinandersetzen. Folgt man Veröffentlichung, so werden nach wie vor dreiviertel der Bestellung beim Lieferanten über konventionelle Sendemedien wie Fax und E-Mail in Papierform getätigt. Aufgrund des bestehenden Medienbruchs erfolgt die umständliche Nacherfassung des Empfängers. Um beide Dokumente abzugleichen werden wiederum Bestellbestätigungen ausgetauscht und abgeglichen.

Basierend auf den Ausführungen der Fraunhofer Studie (Fraunhofer IML, 2016, S. 19) lässt sich eine Reihe von Zielen für den Einkauf ableiten:

Daten werden in Echtzeit verfügbar sein und in deutlich verbesserter Datenqualität

Der Datenzugriff ist von überall möglich

Informationsflüsse sind voll automatisiert

Die Kommunikation ist medienbruchfrei und vertikal und horizontal möglich

Die Transparenz von Daten erhöht sich deutlich

Steuerungsmöglichkeiten durch verbesserte Entscheidungsgrundlagen

Durchgängige standardisierte und stabile Prozesse mit geringen Prozesskosten

Effizienzsteigerung durch Autonomisierung

Weltweite Vernetzung und enge Anbindung und Integration von Lieferanten

Entlastung von manuellen und routinebasierten Tätigkeiten sowie der Fehlerfreiheit

bessere Einkaufspreise und höhere Einsparungen (savings)

Der Einkauf 4.0. wird in elektronisch automatisierter Form arbeiten. Standardisierte und formalisierte Prozesse werden durch selbständig autonom arbeitende und miteinander kommunizierende Systeme organisiert und in Echtzeit verarbeitet. Die Datenverarbeitung ist nahezu zeitgleich und nicht mehr limitiert in den Größen der Datenmengen. Eine Anzahl weiterer Faktoren und Statistiken aus der Massendatenverarbeitung (big data) werden die autonome Entscheidung immer besser fundieren und vorbereiten, als dies der Mensch mittels Bauchgefühl und Erfahrung je hätte leisten zu vermögen. Allerdings sind Investitionen in IT und Netzwerke der Lieferanten und des Unternehmens notwendige Voraussetzungen. Die IT Systeme werden die digitale Veränderung 4.0. leisten. Es gibt fast keine Regulierung oder Hemmung. Die Grenzen der digitalen Veränderung im Einkauf 4.0 resultieren alleine aus diesen Parametern:

Dem Datenspeicher => was mit der Cloud Lösung quasi ohne Limit wäre

Der Rechnerkapazität => im Unternehmen oder virtuell vernetzte Lösungen

Der Logistik => die Leistungsfähigkeit der Verteilung und Zustellung

Der Vernetzung => der Tiefe und Breite der vernetzten Teilnehmer als Anbieter, Dienstleister oder Abnehmer

Die durchgängigen Netze sind ohne Schnittstellen. Das macht die intelligente Vernetzung möglich und fördert die Kommunikation in Echtzeit (online). Störungen und Verluste durch Medienbrüche werden entfallen.

Ethische Ziele zu einer Digitalisierung (o.V., Digitaler Einkauf nimmt deutlich Fahrt auf, 2018-05, S. 10) wurden in einer Studie mit 450 Führungskräften, in EMEA, Nord-/Südamerika sowie Asien-Pazifik aufgezeigt. Danach gehen 83% der Teilnehmer von einer erheblichen Veränderung ihrer Geschäfte durch die Digitalisierung aus und 88% verfolgen folgendes Ziel. „Sie wollen Zwangsarbeit, Konfliktmineralien und Armut aus ihren Lieferketten verbannen und ihren Unternehmen dabei helfen, sowohl unter finanziellen als auch unter ethischen Gesichtspunkten gut dazustehen.“

Die Kundenziele sind eindeutig, der Kundenwunsch lautet:

Viele Produkte in individualisierter Auswahl

Lieferzeit sehr kurz, am liebsten morgen

Losgröße 1 oder bedarfsgerechte Produktion

Serviceorientierte und verlässliche Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde

1.4. Die Vorteile

Eine Darstellung der Vorteile (Kleemann F, 2017, S. 4) der Digitalisierung des Einkaufs und der Veränderungen wird nachfolgend aufgeführt:

Kommunikation in Echtzeit, online

Mehrstufige digitale Vernetzung über die Grenzen des Unternehmens hinaus, global

Autonome intelligente Systeme, welche selber weiterlernen. Autonom und mit künstlicher Intelligenz ausgestattet.

Weiterentwicklung des bestehenden eProcurement

Massendaten bringen professionelles Risikomanagement mit sich

Information und Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette

Selbstoptimierung und Weiterentwicklungen mittels kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)

Betrachtet man die Vorteile von dem wirtschaftlichen Standpunkt aus, so findet man unter Müller eine Auswahl (Müller, 2016, S. 19) an anerkannten Schätzungen und Studien, welche die Einsparungen durch die allgemeine Digitalisierung beziffern, auszugsweise wie folgt:

Potenzial von 2,5 Milliarden Dollar durch verbesserte Ressourcen Nutzung und Kostensenkung, bis 2022

Potenzial von 2,5 Milliarden Dollar durch Mitarbeiterproduktivität und erhöhte Arbeitseffizienz, bis 2022

Potenzial von 2,7 Milliarden Dollar durch weniger Verschwendung in der Lieferkette und Logistik, bis 2022

Potenzial von 3,05 Milliarden Dollar durch Innovation (bspw. autonomes Fahren, Taxiunternehmen Uber, vernetzte Fahrzeuge, …), bis 2022

Nach einer Studie des BME (BME, 2015), durchgeführt von Müller und Bogaschewsky, zu den Trends der elektronischen Beschaffung der deutschen Wirtschaft, welche seit 2004 jährlich durchgeführt wird, wurde die Frage nach den Einsparungen, welche durch den Einsatz der elektronischen Tools generiert wurde nachfolgend beantwortet.

Elektronisches Tool

Prozesskosten

Einstandspreise

Elektronischer Katalog

26,8%

7,0%

Ausschreibungen

14,0%

9,5%

Einkaufsaktionen

9,4%

10,6%

Die Vorteile eines Einkaufs 4.0 unter sozialen Aspekten lassen sich wie folgt aufzählen:

Der verbleibende Mensch rückt in den Mittelpunkt der Prozesssteuerung

Mit geringem personellen Einsatz Erzielung guter Ergebnisse

Standardisierung der Prozesse und Lieferanten

Weniger Fehler per Arbeitsschritt

Abbau der nicht produktiven Arbeitsgänge

Synchronisation der Arbeitsschritte in Echtzeit und Rhythmus

Vermeidung von Sonderleistungen

Beschränkung auf Kernaktivitäten

Steigende Komplexität nicht automatisieren, sondern reduzieren

Niedriger Raumbedarf und niedriger Kapitalbedarf

Abbildung 14: Vorteile der Digitalisierung im Einkauf 4.0

Die sichtbaren Veränderungen in der Ablauforganisation (Prozess):

Aufzeigen der Probleme am Punkt der Wertschöpfung (anstelle des verdeckens der Probleme durch hilfsbereite Mitarbeiter)

Reduktion der Arbeitsschritte in der Beschaffung

Hoher Automatisierungsgrad in der Bestellung

Verarbeitung kleiner und großer Stückzahlen

Überwachen ersetzt das Arbeiten

Abbildung 15: Sichtbare Veränderungen der Ablauforganisation

Die sichtbaren Veränderungen in der Beschaffungsstruktur (Bezugsquelle/ Lieferant):

Hoher Anteil an tief integrierten Lieferanten/ -systeme

Reduzierte Anzahl der Lieferantenanbindungen und

mehr Teile per Lieferant inklusive single sourcing

Zulieferer gestaltet mit, durch Früheinschaltung oder tiefe Integration

Hoher Zukauf und niedrige Fertigungstiefe sowie F&E Integration