Grundlagen des Einkaufs E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 307

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Grundlagen des Einkaufs und der vollständigen Beschaffung. Es dient Ihnen als Handlungs- und Kompetenzerweiterung für den Einkauf und umfasst die wesentlichen Inhalte in 21 Kapiteln. Die Grundlagenarbeit im Einkauf wird in vier Fokusansätzen der Prozessoptimierung, Preisoptimierung, Organisation und Mitarbeiterentwicklung im Einkauf aufgezeigt. Diese werden inhaltlich ergänzt um die Einkaufsziele, Warenwirtschaft, Lager und Logistik, Bedarfsermittlung, Vertragsverhandlungen, Lieferantenqualifizierung/-performance, Controlling sowie die spezielle Vertiefung in Datenpflege und Digitalisierung. Nach der Durcharbeit des vorliegenden Buches hat der Leser einen umfassenden Überblick erlangt und kann mögliche Defizite erkennen, aufzeigen und den Einkauf optimal weiterentwickeln. Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg zur Verbesserung der Einkaufstätigkeiten im Unternehmen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Freude auf Ihrem neuen erfolgversprechenden Weg im Einkauf.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Agiles Arbeiten im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Künstliche Intelligenz im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Scrum im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: RPA, Software, App’s und IT-Applikationen im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Schnittstellenmanagement des Einkaufs, 2020.

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, 2020.

Lutz Schwalbach: Automatisierungen im operativen Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, 2019.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, 2018.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, 2018.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, 2018.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Six Sigma Projekt, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, 2015.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, 2013.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln, 2013.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, 2011.

Alle Werke verlegt im BoD Verlag, Norderstedt.

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik. Lutz Schwalbach studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Karlsruhe, berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Zweibrücken und Erwerb des Master of Business and Administration an der Hochschule Kaiserslautern.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Über 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management. Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), agilen Arbeiten (Scrum), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

•

Meine Expertise - Einkauf, Beschaffung, Logistik.

•

Meine Leidenschaft - Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren.

•

Mein Motto - Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess.

Herr Schwalbach startete seine berufliche Karriere im Jahr 1990 in der Industrie und ist bis heute ununterbrochen als Einkaufsleiter beschäftigt. Wichtige Stationen seines beruflichen Wirkens waren der Dyckerhoff Konzern (1995), suki.international GmbH (2008), Schuler Pressen AG (2014) und IT-Haus GmbH (2020).

Besuchen Sie mich auf URL https://www.xing.com/profile/Lutz_Schwalbach/cv.

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Hilfestellungen zum agilen Arbeiten im Einkauf aufzuzeigen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Haftungsausschluss:

Das Werk inklusive aller Inhalte wurde unter größter Sorgfalt erarbeitet. Dennoch übernimmt der Autor keine Haftung für die Aktualität, Richtigkeit von Angaben, Ratschlägen, Hinweisen und Vollständigkeit der Inhalte, ebenso nicht für Druckfehler.

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Abstrakt:

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Grundlagen des Einkaufs und der vollständigen Beschaffung. Es dient Ihnen als Handlungs- und Kompetenzerweiterung für den Einkauf und umfasst die wesentlichen Inhalte in 21 Kapiteln. Die Grundlagenarbeit im Einkauf wird in vier Fokusansätzen der Prozessoptimierung, Preisoptimierung, Organisation und Mitarbeiterentwicklung im Einkauf aufgezeigt. Diese werden inhaltlich ergänzt um die Einkaufsziele, Warenwirtschaft, Lager und Logistik, Bedarfsermittlung, Vertragsverhandlungen, Lieferantenqualifizierung/-performance, Controlling sowie die spezielle Vertiefung in Datenpflege und Digitalisierung. Nach der Durcharbeit des vorliegenden Buches hat der Leser einen umfassenden Überblick erlangt und kann mögliche Defizite erkennen, aufzeigen und den Einkauf optimal weiterentwickeln. Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg zur Verbesserung der Einkaufstätigkeiten im Unternehmen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Freude auf Ihrem neuen erfolgversprechenden Weg im Einkauf.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1.

Begriffe

1.1

Einkauf

1.2

Einkaufswandlung

1.3

Nicht Einkauf

2.

Beschaffungsziele

3.

Warenwirtschaft

3.1

Materialbedarfsplanung

3.2

Versorgungsstrategien

4.

Bedarfsermittlung

4.1

Deterministische Bedarfsplanung

4.2

Stochastische Bedarfsplanung

4.3

Prognoseparameter

4.3.1

Einstellung

4.3.2

Pflege

4.3.3

Genauigkeit

4.4

Bestellpunkt

4.5

Sicherheitsbestand

4.6

Bestellmenge

4.6.1

Mindestbestellmenge

4.6.2

Losgrößenverfahren

5.

Leistungsberechnung

6.

Beschaffungsprozess

6.1

Beschaffungsphasen

6.2

Beschaffungsprozess

6.3

Arbeitsteilung

6.3.1

Anfragen

6.3.2

Angebotsvergleich

6.3.3

Vergabeentscheidung

6.3.4

Bestellung

6.3.5

Auftragsbestätigung

6.3.6

Terminverfolgung

6.4

Standardisierungen

6.5

Maverick Buying

7.

Lager und Logistik

7.1

Distributionslogistik

7.2

Handelsklauseln

7.3

Warenannahme

7.4

Transporteinrichtungen

7.5

Materiallager

7.6

Lagerverwaltung

8.

Beschaffungsorganisation

8.1

Aufbauorganisation

8.1.1

Zentraler Einkauf

8.1.2

Mischformen des Einkaufs

8.1.3

Dezentraler Einkauf

8.1.4

Stabsstellen

8.2

Ablauforganisation

8.2.1

Operativer Einkauf

8.2.2

Strategischer Einkauf

8.2.3

Materialgruppenmanagement

8.2.4

Projekteinkauf

9.

Vertragsverhandlungen

9.1

Verhandlungstechniken

9.2

Verhandlungssignale

9.3

Vertragsspezifikationen

10.

Qualitätsrichtlinien

10.1

Lieferantenqualität

10.2

Qualitätsspezifikation

10.3

Qualitätsprüfung

11.

Lieferantenqualifizierung

12.

Lieferantenperformance

12.1

Lieferantenmanagement

12.1.1

Lieferantenstrategie

12.1.2

Lieferantenauswahl

12.1.3

Lieferantenbewertung

12.1.4

Lieferantenentwicklung

12.1.5

Lieferantencontrolling

12.2

Preisstrukturpolitik

12.3

Lieferantenstandort

12.4

Lieferantenbeeinflussung

12.4.1

Lieferantenerziehung

12.4.2

Partnerschaftliche Zusammenarbeit

12.4.3

Lieferantenkooperationen

12.4.4

Früheinbindung

12.5

Lieferantenanzahl

12.5.1

Optimierung

12.5.2

Portfolioanalyse

12.5.3

Normstrategien

13.

Optimierungen

13.1

Managementtechniken

13.1.1

ABC Kennzeichen

13.1.2

XYZ Kennzeichen

13.1.3

Portfolio

13.2

Prozessoptimierung

13.2.1

Potenziale

13.2.2

Automatische Bestellungen

13.2.3

Automatisierungen

13.2.4

Digitale Lieferung

13.3

Lagerformen

13.3.1

Lieferanten gesteuertes Lager

13.3.2

Fertigungssynchrone Anlieferungen

13.3.3

Konsignationslager

13.3.4

Kanban System

14.

Einkaufsstrategien

14.1

Planung

14.2

Umsetzung

15.

Beschaffungsmarkt

15.1

Produkt

15.2

Marktstruktur

15.3

Marktbeobachtung

15.4

Marktforschung

15.5

Marktteilnehmer

16.

Weltweite Beschaffung

16.1

Global sourcing

16.1.1

Ziele

16.1.2

Strategien

16.1.3

Abwicklung

16.1.4

Umsetzung

16.2

Risikomanagement

16.2.1

Fehleranalyse

16.2.2

Ratings

16.2.3

Umwelt- und Sozialstandards

16.2.4

Vertragsmanagement

17.

Bezugsverträge

18.

Methodenlehre

18.1

Preisuntersuchung

18.2

Preisarbeit

18.2.1

Preisstrukturanalyse

18.2.2

Open book

18.2.3

Partieller Preisvergleich

18.2.4

Gesamtkostenansatz

18.2.5

Zielkostenkalkulation

18.3

Lernkurve

18.4

Controlling

18.5

Vorratsmanagement

19.

Datenpflege

19.1

Alerts

19.2

Plausibilitätsprüfung

19.3

Datensicherheit

20.

Digitalisierung

21.

Qualifizierung

21.1

Skills

21.2

Teamarbeit

22.

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wandlung des Einkaufs

Abbildung 2: Umgang mit nicht Einkaufstätigkeiten

Abbildung 3: Beitrag am Unternehmenserfolg

Abbildung 4: Ziele im Einkauf

Abbildung 5: Anforderungen an den Einkauf

Abbildung 6: Ishikawa des Einkaufs

Abbildung 7: Materialbedarfsarten

Abbildung 8: Durchlaufterminierung

Abbildung 9: Gozinto Graph Bedarfsermittlung

Abbildung 10: Terminierte Nettobedarfsrechnung

Abbildung 11: Prognoseverfahren

Abbildung 12: Graphische Verläufe

Abbildung 13:Toleranzbereich Ausreißer

Abbildung 14: Sägezahnkurve

Abbildung 15: Optimierte Losgröße

Abbildung 16: Grundlagen des Einkaufs

Abbildung 18: Kundenauftragsprozess

Abbildung 19: Bestellprozess

Abbildung 20: Einkaufsprozess

Abbildung 21: Schritte zur Arbeitsteilung im Einkauf

Abbildung 22: Strategischer und operativer Einkauf

Abbildung 23: Verhandlungs-/Ausschreibungsaufwand

Abbildung 24: Mehrfaktorenvergleich

Abbildung 25: Punktwertverfahren

Abbildung 26: Quotientenverfahren

Abbildung 27: Durchführung Angebotsvergleich

Abbildung 28: Bestellabwicklungskosten

Abbildung 29: Standard und Individualisierung

Abbildung 30: Prozessvorbereitungen durch Standards

Abbildung 31: Effizienzsteigerung im Einkauf

Abbildung 32: Ziele der Logistik

Abbildung 33: Logistische Kette

Abbildung 34: Logistische Leistungen

Abbildung 35: Incoterms Version 2020

Abbildung 36: Aufgaben des Lagers

Abbildung 37: Bring-Prinzip Ware

Abbildung 38: Zentraleinkauf und dezentraler Werkseinkauf

Abbildung 39: Organisation operativer u. strategischer Einkauf .

Abbildung 40: Bilanz der Vorteile und Nachteile

Abbildung 41: Konzern Spartenorganisation

Abbildung 42: Operative Beziehungszusammenhänge

Abbildung 43: Organigramm Einkauf

Abbildung 43: Organisation im Einkauf

Abbildung 44: Strategische und operative Merkmale

Abbildung 45: Materialgruppenmanagement

Abbildung 46: Beitrag des Materialgruppenmanagements

Abbildung 47: Potenziale der Materialgruppen

Abbildung 48: Einordnung des Projekteinkaufs

Abbildung 49: Produktentstehungsprozess

Abbildung 50: Verhandlungsergebnis unter Zwang

Abbildung 51: Hilfe durch Visualisierung

Abbildung 52: Verhandlungsvorbereitung

Abbildung 53: Sachliche Verhandlungsziele

Abbildung 54: Vier Ohren hören

Abbildung 55: Nachricht aus Sicht des Senders

Abbildung 56: Nachricht aus Sicht des Empfängers

Abbildung 57: Wirkungsfaktoren Mensch

Abbildung 58: Erfolgreiches Auftreten nach Maier

Abbildung 59: Einstellungen und Wesensmerkmale

Abbildung 60: Aufbau eines Lieferantenvertrages

Abbildung 61: Prüfungslos und Prüfung

Abbildung 62: Beispiel Qualitätsprüfungselemente

Abbildung 63: Zwei Haftungen

Abbildung 64: Klageländer und -orte für Schäden

Abbildung 65: Deming Rad im Q-Management

Abbildung 66: Lieferantenmanagement

Abbildung 67: Ablauf Lieferantenbewertung

Abbildung 68: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl

Abbildung 69: Modullieferanten Struktur

Abbildung 70: Lieferantenportfolio

Abbildung 71: Kooperationsschritte zum Lieferanten

Abbildung 72: Entwicklungen im Lieferantenmanagement

Abbildung 73: Logistische Kooperation

Abbildung 74: Informationsaustausch im SCM

Abbildung 75: Kostenbeeinflussung Konstruktion

Abbildung 76: Vorauseilender Einkauf

Abbildung 77: Phasen der Produktentstehung

Abbildung 78: Reduktion der Anzahl Lieferanten

Abbildung 79: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung

Abbildung 80: Reale Neun Felder Portfoliostruktur

Abbildung 81: Normstrategien und Handlungsfelder

Abbildung 82: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle

Abbildung 83: Lieferantenbezogene Handlungsweisen

Abbildung 84: Beispiel einer ABC Verteilung

Abbildung 85: Lieferantenbindung

Abbildung 86: Optimierungsansätze im Einkauf

Abbildung 87: IT-Automatisierungen in der Beschaffung

Abbildung 88: Schaubild der Lagerklassen

Abbildung 89: Strategieablauf/-überwachung

Abbildung 90: Strategische Führung nach H. Hinterhuber

Abbildung 91: Lieferantenstrategie

Abbildung 92: Beschaffungsmarktforschung

Abbildung 93: Quellen der Marktforschung

Abbildung 94: Globale Argumenten-Bilanz

Abbildung 95: Antrieb und Ziele des global sourcing

Abbildung 96: Vorteile und Nachteile global sourcings

Abbildung 97: Ordnung der Beschaffungsstrategien

Abbildung 98: Herausforderungen global sourcing

Abbildung 99: Grobklassifizierung der Einkaufsteile

Abbildung 100: Externe Dienstleister

Abbildung 101: Risikomanagement Tools

Abbildung 102: Beispiel Kostenstruktur

Abbildung 103: Teilpreise für einen Werbekatalog

Abbildung 104: Zielpreis

Abbildung 105: Zielkosten-Aufteilung

Abbildung 106: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve

Abbildung 107: Beschaffungscontrolling

Abbildung 108: Gliederung und Inhalte der Kennzahlen

Abbildung 109: Möglichkeiten Systemüberwachung

Abbildung 110: Vertrauen durch richtige Daten

Abbildung 111: Vorreiter Großunternehmen

Abbildung 112: Problem der globalen Online-Verträge

Abbildung 113: Merkmalsklassen Einkauf 4.0

Abbildung 114: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs

Abbildung 115: Morphologischer Kasten 4.0

Abbildung 116: Umsetzung Einkauf 4.0

Abbildung 117: Qualifikationsprofil des Einkäufers

Abbildung 118: Einkäufer als Multitalent

Abbildung 119: Kernkompetenzen des Einkäufers

Abbildung 120: Unterteilung nach den Kompetenzen

Abbildung 121: Team Ausprägungen

Abbildung 122: Teambildung

Abbildung 123: Bausteine der Qualifizierung

Abbildung 124: Teamarbeit Denken und Handeln

Abbildung 125: Viele Teams

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschaffungsziele

Tabelle 2: Strategie der Bereitstellung

Tabelle 3: Prognoseverfahren nach ABC und Warengruppen

Tabelle 4: Ausreisserpflege Vergangenheitswerte

Tabelle 5: Prognosegenauigkeit mittels Vergleich

Tabelle 6: Lieferservicegrad und Sicherheitsfaktor

Tabelle 7: Auswahl der Losgröße

Tabelle 8: Arbeitsteilung in der Beschaffung

Tabelle 9: Portfolio Arbeitsschritte

Tabelle 10: Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte

Tabelle 11: Angebotsvergleich

Tabelle 12: Operative Einkaufstätigkeiten

Tabelle 13: Auslastungsprofil eines Einkäufers

Tabelle 14: Körpersprache

Tabelle 15: Physiognomie – Körperbau

Tabelle 16: Motivlagen

Tabelle 17: Lieferantenkriterien

Tabelle 18: Materialbezogene Handlungsweisen

Tabelle 19: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle

Tabelle 20: ABC und XYZ Kreuzung

Tabelle 21: Beschaffung nach ABC XYZ Klassen

Tabelle 22: Marktmacht Portfolio

Tabelle 23: Materialstamm als Einkaufsportfolio

Tabelle 24: Kompetenz-Portfolio des Lieferanten

Tabelle 25: Swot Analyse

Tabelle 26: Warengruppen Matrix

Tabelle 27: Marktphasen Portfolio

Tabelle 28: Preisuntersuchung

Tabelle 29: Plausibilitätsprüfungen

Tabelle 30: Digitalisierung nach ABC XYZ

Abkürzungen

AB

Auftragsbestätigung

AEB

Allgemeine Einkaufsbedingungen

AHK

Allgemeine Handelsklauseln

AQL

acepted quality level

ATO

Assemble to Order

BANF

Bestellanforderung

BCP

Boston Consultant Portfolio

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BWL

Betriebswirtschaftslehre

CE

EU- Konformitätserklärung

CPS

cyber-physischen System

Dpmo

defect parts per million

DIN

Deutsche Norm

EDI

electonic data interchange

ETO

Engineer to Order

EK

Einkauf

EF

Eigenfertigung

F&E

Forschung und Entwicklung

FEK

Fertigungseinzelkosten

FGK

Fertigungsgemeinkosten

FMEA

Fehlermöglichkeit- und einflussanalyse

FF

Fremdfertigung

f(x)

Funktion der Variablen (x)

GATT

General Agreement on Traffics and Trade

GF

Geschäftsführung

HGB

Handelsgesetzbuch

HK

Herstellkosten

ICC

Deutsche Vertretung der Internationalen Handelskammer

IEC

International Electrotechnical Commission:

ISO

Internationale Standardisierungsorganisation

ICH

Instandhaltung

IT

Informationstechnologie

JIT

just in time

k.o.

knock-out

KVP

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LB

Lieferbedingungen

LBKZ

Lieferantenbewertungszahl

LT

Liefertermin

lt.

laut

LF

Lieferant

Log.

Logistik

LZ

Lieferzeit

MTS

Make to Stock

MEK

Materialeinzelkosten

MGK

Materialgemeinkosten

MRP

Material requirements planning

MGM

Materialgruppenmanager

MTO

Make to Order

MUDA

Verschwendung

NAFTA

Nord atlantic free trade

NB

Normalbestellung

OCR

Optical character read

QM

Qualitätsmanagement

op.

Operativer

PDCA

plan-do-control-act Zirkel

PPS

Produktionsplanungssystem

PLZ

Planlieferzeit

P2p

purchase to pay Prozess

QAF

quotation analyse form Angebotsvergleich

QMeld

Qualitätsmeldung

QS

Qualitätssicherung

RMS

Risiko Management System

RW

Reichweite

SAP

Software Anbieter Fa. SAP

SB

Sicherheitsbestand

SCM

supply chain management

SK

Selbstkosten

Smart Ziele müssen spezifisch, messbar, attraktiv, erreichbar und terminiert sein

strat.

strategischer

Swot

Stärken-Schwächen-Chancen-Risiko Analyse

TCO

total cost of ownership

TQM

total quality management

TTIP

Transatlantic Trade and Investment Partnership

TUL

Transport- Umschlag-Lagerung

TV

Terminverfolgung

URL

unify ressource locator

US

U.S.A. Vereinigte Staaten von Amerika

Usw.

und so weiter

VK

Verkaufspreis

VMI

vendor management inventory

WA

Warenausgang

WBZ

Wiederbeschaffungszeit

WE

Wareneingang

WTO

world trade organization

ZB

Zahlungsbedingungen

5M

Material, Mensch, Methode, Mitwelt, Maschine

1Begriffe

1.1Einkauf

Der Begriff Einkauf (EK) beschreibt den Zukauf von Gütern, Dienstleistungen oder immateriellen Dingen passend zur Unternehmensaufgabe (Arnolds, 2016, S.2-6, Hofbauer, 2013, S. 13). Aktuell wird der Begriff Einkauf erweitert um die Aufgabe der Entsorgung.

•

Die Versorgung des Unternehmens mit Gütern, wobei der Anlieferort global sein kann.

•

Dominanz der operativen und abwickelnden Tätigkeiten, wie Bestellung, Anfrage, Terminverfolgung usw.

•

Einkauf bedarf eines Lieferanten (LF).

•

Einkauf findet lokal und global statt.

•

Es muss dazu keine Ware körperlich geliefert werden.

•

Einkaufen ist immer mit einer Bezahlung verbunden (Tausch ⇔ Ware gegen Geld).

•

In den Klein- und Mittelständigen (KuM) Unternehmen ist Einkaufen Chefsache.

In starken Produktionsbetrieben ist der Einkauf der größte Mitbewerber, aufgrund der zu treffenden make or buy Entscheidung und der verbundenen Entscheidung pro Eigenfertigung oder pro Outsourcing. Der Begriff Beschaffung ergänzt den Einkauf um die strategischen Aspekte und der Beschaffungsmarktforschung (Hofbauer, 2013, S. 13).

•

Operativer Einkauf plus strategische Einkaufsmanagement

•

Versorgungssicherheit des Unternehmens mit Fremdwaren, Vorprodukten und deren Risiken

•

Beschaffungsstrategien, global sourcing und Lieferantenmanagement

Der Begriff Materialwirtschaft betont den Umgang mit der Ware zum Zweck der Versorgung des Betriebes und der Produktion. Somit inkludiert er die Materialbeschaffung des Einkaufs, die Lagerhaltung und -bewirtschaftung sowie den innerbetrieblichen Transport der Waren. Materialwirtschaft beinhaltet die Verwaltung, Planung und Versorgung des Werks mit den Materialien.

•

Integration der Lagerbewirtschaftung und Wertschöpfungskette (Transport)

•

Innerbetriebliche Transporte, welche die Materialversorgung inkludiert

•

Bereitstellung der Ware

Der Begriff Logistik beschreibt den tatsächlichen körperlichen und physischen Materialfluss (Hofbauer, 2013, S. 13).

•

Bewegung der Ware (move)

•

Im Unternehmen intern und über das Unternehmen extern hinaus (global)

•

Funktionen sind Raum/Lage und der Zeit überbrückend

Objekte der Beschaffung sind bspw. (Hirschsteiner, 2001, S. 45):

•

Produktionsmaterialien und Handelswaren (alternative Bezeichnung Kaufteile und Anfertigungsteile)

•

Dienstleistungen und Lohnfertigung/-arbeiten

•

Betriebs- und Hilfsmittel sowie Energie

•

Investitionsgüter

•

Nicht Produktionsmaterialien (Verbrauchsmittel)

•

Immaterielle Güter wie Informationen, Software, Rechte, Patente, usw.

1.2Einkaufswandlung

Früher stand primär der Einkaufspreis im Vordergrund und der Einkauf war Bestellschreiber/-abwickler. Heute ist der Einkauf tief integriert in die Unternehmen und seine Einbindungen und Schnittstellen reichen bis zu Partnerschaften, Alternativmaterialien, Lieferanten F&E, Qualitätsmaßnahmen, Beschaffungsstrategien, usw. Damit wurde eine deutliche Änderung im Einkauf, weg vom Bestellvollzug, hin zum bestellgestaltenden Einkauf als Wertbringer, bewirkt.

Der Einkäufer als Mitarbeiter vollzog früher den gesamten Einkaufsprozess. D.h.:

•

Früher: Lieferantenauswahl, Angebot, Auswahl, Entscheidung und Vergabe, Lieferung, Zahlung.

•

Heute: überwiegt das Einkauf-Sharing. Beispielsweise vollzieht ein Einkaufsassistent arbeitsteilig das Prüfen der Auftragsbestätigungen, Angebote, Rechnungen und Liefertermin.

Zu den Schwächen im traditionellen Einkaufsprozess werden folgende Nachteile oder die Ansatzpunkte zur Optimierung benannt (Block, 2001, S. 76).

•

Eine hohe Komplexität der Beschaffung verbunden mit hohen Prozesskosten.

•

Lange Beschaffungszeiten mitunter eine geringe Orientierung zum Bedarfsträger (Anforderer der Ware)

•

Eine zu verbesserte Transparenz der Einkaufstätigkeit

•

Nicht vollständige Nutzung aller Beschaffungsmarktpotenzial

Die Umfänge der heutigen und modernen Beschaffung zeigen Wandlungen auf, von der Bestellabwicklung der Beschaffungsabteilung zum Management der Materialien (Arnolds, S. 17). Dieser Wandel läßt sich anhand der folgenden Veränderungen aufzeigen.

•

Von der singulären Preisreduktion, zum Gewinnbeitrag durch Gesamtkostenminimierung

•

Vom Bestellempfänger/-abwickler zum Berater und Entscheidungsträger (Beschaffer)

•

Einbindung in die Produktentstehung und F&E (Innovation, Kostendesign)

•

Vom lokalen oder nationalen Einkäufer (sourcer), zum globalen Lieferquellenmanager (global sourcing)

Die Stärkung der Rolle des Einkaufs begründet sich in dem vermehrten Outsourcing der Fertigung. Die Unternehmen versuchen, sich von tariflichen Zwängen, schwankenden Auslastungen und hohen gewerblichen Personalzahlen zu befreien. Gleichfalls wollen Sie von niedrigeren Stundenlöhnen auf dem Lieferantenmarkt oder durch Ländervorteile profitieren.

•

Übertragung des betrieblichen Risikos auf Lieferanten (Mitarbeiter, Qualität, Investition, Produktionsauslastung, usw.)

•

Innen-/Selbstoptimierungen der Unternehmen auf Kernprozesse, verbunden mit Personalanpassungen (Effizienz)

•

Zwang zur Kostensenkung (€) und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit (ROI)

•

Unterlassene Investitionen bspw. in Erweiterung, Arbeitsschutz oder Modernisierung

•

Immer besser werdende globale Kommunikation und Bezugsquellen. Positive Regulierungen oder Ausprägungen der Handelshemmnisse wie Zoll, Incoterms, Reisefreiheiten, Lieferantenqualitäten/-entwicklungen, Freihandelszonen bspw. EU/NAFTA/WHO/ASEAN und Verbesserung der sozialen Standards über die globale Lieferkette bspw. BSCI

Abbildung 1: Wandlung des Einkaufs

1.3Nicht Einkauf

Der Schritt zum modernen und optimierten Einkauf vollzieht sich nicht über eine Prozessoptimierung mittels Einsatzes neuer IT- Technologien (Anslinger, 2018, S. 67). Wer mit schlechten Prozessen startet, der wird am Ende nur mäßig optimierte und automatisierte Prozesse realisieren. Die notwendige Konzentration auf die relevanten Einkaufstätigkeiten initiiert die moderne Ausrichtung des Einkaufs. Gleichfalls sind in der Abgrenzung und Konzentration auf die Einkaufstätigkeiten die Nicht-Einkaufstätigkeiten aufzuzeigen.

Diese Nicht-Einkaufstätigkeiten treten auf bspw. als Übernahme der Informations- oder Terminvermittlung für Dritte. Denken Sie an die Koordinierung von Baustellenteams und Material, an die Information des Endkunden zu Lieferterminen, an die Beschaffung fehlender technischer Spezifikation zu einer Bestellumsetzung usw.

Vermutlich waren diese Nicht-Einkaufstätigkeiten schon immer vorhanden und diese Mängel wurden durch die Einkäufer akzeptiert und mittels deren Eigeninitiative behoben. Auf dem Weg zu modernem und zukünftig digitalem Einkauf ist das nicht mehr akzeptabel. Digitalisierung im Einkauf begründet sich auf der schlanken und schnellen Weiterverarbeitung von Informationen und Durchlaufen von normierten Prozessschritten. Prozessschritte werden dem Leistungsersteller zugewiesen. Diese fehlerhaften Prozesse sind in der Entstehung zu korrigieren, und zwar am zuständigen Absender. Falsch wäre es, die Prozessabweichung zu kaschieren, damit die Aufgabe erledigt werden kann. In der Beschaffung werden häufig folgende Nicht-Einkaufstätigkeiten angetroffen:

•

Prüfung technischer Zeichnungen auf unvollständige (Maße, Toleranzen, aktuelle Werkstoffbezeichnungen, Änderungsindexe, Raum/Lage, Materialhärten) oder fehlende Zeichnungen oder Zeichnungsmaße

•

Information an den Kunden über Liefertermine

•

Teilnahme an Projektsitzungen, ohne Einkaufsthemen

•

Beteiligung an technischen Spezifikationen eines Unternehmensprojekts

•

Termin oder Statusinformationen, an die Projektierung

•

Kalkulationen

•

Vermittlung von Daten und Wissen im Unternehmen

Nicht-Einkaufsaufgaben werden im heutigen Einkauf nicht mehr wahrgenommen, da diese falsch platziert sind. Eine Aufgabe der Führungskraft ist, diese Akzeptanz aus gutem Willen einzustellen und den Prozess zu korrigieren.

Es empfiehlt sich folgendes Vorgehen zum Aufzeigen und zum Umgang mit diesen Prozessabweichungen:

•

Aufzeigen: Befragung der Einkäufer zu ihren nicht einkaufsrelevanten Tätigkeiten oder Selbstaufschreibungen

•

Messung: Quantifizieren Sie die Aufwände der nicht einkauftätigkeiten in Stunden pro Monat

•

Lokalisieren: Ermitteln Sie die Verteilung der nicht einkaufsrelevanten Tätigkeiten auf die Verursacher (Konstruktion, Vertrieb usw.)

•

Informieren: Informieren Sie alle Verursacher über nicht einkaufsrelevante Tätigkeiten und deren Anzahl und Häufigkeiten

•

Konfrontieren: Konfrontieren Sie alle Verursacher mit der Aussage, dass der Einkauf diese Tätigkeiten zum Stichtag (Tag. Monat. Jahr) nicht mehr wahrnehmen wird und adressieren Sie die Fehlervermeidung an das zuständige Lean Team des Verursachers.

•

Teamarbeit

1:

Einladung des verursachenden Teams (zum Beispiel Konstruktion) und Aufzeigen der abteilungsfremden Tätigkeiten und Fehler (sehen, zeigen, beschreiben) zur gemeinsamen Findung und Vereinbarung von Gegenmaßnahmen.

Abbildung 2: Umgang mit nicht Einkaufstätigkeiten

Wenn das nicht hilft, dann bleiben die folgenden Gegenmaßnahmen im Einkauf, bevor das Unternehmen durch illoyales Verhalten und Belastung der Schnittstellen Schaden nimmt. Es ist im Interesse des Unternehmens, den Prozess fehlerfrei für alle Beteiligten zu betreiben, um die Weiterentwicklung zu fördern und Fehlern ursächlich entgegenzuwirken.

•

Schreiben einer Fehlerkarte oder – meldung (QM)

•

Zurückweisung der Prozessschritte an den Sender, mit der Aufforderung zur Korrektur

•

Umlage der Zusatzaufwände und Kosten auf den Verursacher

2

•

Meldung an das Controlling zur Erfassung einer „Belastungsanzeige”

1 Anmerkung des Autors: Einigkeit macht kleine Dinge groß. Zwietracht macht große Dinge klein. Quelle: Eintracht (SVE 05) e.V. am Vereinshaus.

2Anmerkung des Autors: Ich habe folgenden Grundsatz in der Industrie erlernt: „Steht es nicht in Excel oder der SAP, dann gibt es die Zahl nicht“. Folglich muss der Aufwand in Euro formiert werden und in SAP belastet werden.

2Beschaffungsziele

Der Gewinn (Rendite) ist das Zielkriterium im Unternehmen. Das Streben nach dem maximalen Erlös und die damit verbundene Langfristigkeit der Erlösmaximierung unter Betrachtung des Produktangebots (Huch, 1970, S. 72). Gewinnoptimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten im Material und Prozess.

Abbildung 3: Beitrag am Unternehmenserfolg

Die Ziele des Einkaufs lauten (Hofbauer, 2013, S. 13, Arnold, 2016, S. 2f):

•

Optimales Preis-/Leistungsverhältnis durch Beschaffungsmarktforschung, qualifizierten Angebotsvergleich und Vergabeverhandlung sowie routinebasierte Bestellabwicklung (Prozessmanagement)

mit den Unterzielen:

•

Sichere und kostengünstige Versorgung (Preis, Termin, Qualität).

•

Risikomanagement als Sicherung gegen Liefer- und Lieferantenausfall

•

Generierung von Mehrwerten und Wertbeitrag

•

Minimierung oder Abbau von Beschaffungsrisiken

Die Ziele des Einkaufs (Arnolds, 2016, S. 8- 13) haben sich mit Verschiebung der Anteile der Eigenfertigung hin zum Fremdbezug in die nachfolgende Richtung verändert.

•

Gewährleistung des störungsfreien Produktionsprozesses, unter Berücksichtigung der terminlichen Materialversorgung und Produktqualität.

•

Das Streben nach Gewinnmaximierung durch beste Einkaufspreise und Einkaufskonditionen im Vergleich zu den Wettbewerbern.

•

Schaffen von Preisstabilität durch Vertragsmanagement, welches insbesondere das Verhandeln von Festpreisen über Zeitspannen bezeichnet, besser als der Mitbewerberpreis.

•

Einen sicheren, effizienten und kostenoptimalen Einkaufsprozess, welcher einen Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis erbringt.

•

Durch Lieferanten- und Beschaffungsmanagements Generierung relativer Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen. Dies kann bspw. durch die Integration der Lieferanten Forschung und Entwicklung oder aus Ländervorteilen gelingen.

•

Die direkten Kosteneinsparungen im Wareneinsatz und in der effizienten Prozessleistung (Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse) werden zunehmend interessanter. Die Aufgabe Kostenoptimierung ist operativ und kurzfristig einzuordnen.

•

Die Versorgungsfunktion bedeutet Versorgungssicherheit für das Unternehmen und Unterstützung der Unternehmensbereiche. Die Aufgaben der Versorgung und Support sind strategisch (langfristig) zu sehen.

Abbildung 4: Ziele im Einkauf

Die betrieblichen Ziele dominieren als störungsfreier Betrieb durch sichere Materialversorgung

•

Terminlich richtiger Anlieferzeitpunkt,

•

auf den Betriebsbedarf abgestimmte Menge,

•

das geforderte Qualitätsniveau und

•

ein günstiger Einstandspreis und

•

störungsfreie Versorgung.

Die qualitativen Ziele dominieren ebenfalls zur Erfüllung des störungsfreien Betriebes aus der Qualität der Materialien sowie dem Schutz vor Garantiefällen oder Produkthaftung.

•

Gründen der Produkthaftung und der Gefahr durch fehlerhafte Produkte oder Nicht Lieferung

•

DIN ISO 9000- 9004 Qualitätsmanagementsysteme, ISO/TS 16949 QM der Automotiv

Zielobjekte

Beispiel

Unternehmen

Versorgungssicherheit, keine Fehlteile

Bereich Beschaffung

Geringe Beschaffungskosten, hohe Leistungsbereitschaft der Einkäufer

Lieferantenmanagement

Optimale Anzahl Lieferanten, optimierte Quote Kontraktlieferanten

Lieferantenperformance

Hohe Qualität, hohe Kapazität, Zuverlässigkeit

Beschaffungsteile, scope of supply

Geringe Vielfalt der Teile, hoher Standardisierungsgrad

Beschaffungsobjekt, Teil

Niedriger Preis, hohe Qualität

Tabelle 1: Beschaffungsziele (Quelle: Hofbauer, 2013, S. 17)

Ergänzende Einkaufsziele bilden die Unterstützung anderer Unternehmensbereiche in Form von

•

Substitution der Materialien

•

Spezialwissen der Lieferanten importieren

•

Zyklische oder konjunkturelle Entwicklungen abfedern (bspw. Lager)

•

Methoden: Wertanalysen, Integration, online usw. anwenden

Auf der anderen Seite steigen die Anforderungen an die Einkaufsorganisation und den Einkauf zu (Weigel, 2013, S. 8). Die Anforderungen an den Einkauf resultieren aus:

•

Verkürzung der Produktlebenszyklen

•

Neue technische Innovationen

•

Bewegungen und Änderungen an den Beschaffungsmärkten

•

Abnehmen der eigenen Wertschöpfung

•

Globalisierung des Einkaufs und des Absatzes

•

Risiken der Beschaffung/Risikomanagement

•

Zunehmender Kostendruck – Zwang zur Kostenreduktion

•

Unterstützung zur Realisierung eigener Produktivitätsfortschritte (Lernkurve)

Abbildung 5: Anforderungen an den Einkauf (Quelle: Weigel, 2013, S. 8)

Ein Ausblick auf die neuen Aufgabenstellungen und Anforderungen an den Einkauf und die Einkäufer wird im Folgenden dargestellt. Die Darstellung ist als Problem-Ursachen Diagramm (Ishikawa) nach der klassischen 5M Struktur (Mensch, Material, Maschine, Methode, Mitwelt) aufgebaut.

Abbildung 6: Ishikawa des Einkaufs

3Warenwirtschaft

Die Warenwirtschaft bezeichnet den Umgang mit Gütern, Materialien und Materialbewegungen. Das Material muss auf der Bewegung verbucht werden, damit der Lagerort oder Aufenthaltszustand verfolgt werden kann (tracking). Der bewegende oder transportierende Umgang kann sich erstrecken über den Transport

•

vom Lieferanten zum Werk (Versorgung),

•

innerhalb des Unternehmens (inhouse),

•

zwischen den Werken oder Tochterunternehmen (untereinander)

•

oder bis zum Kunden (Zustellung).

Optimierungen in der Warenwirtschaft bestehen in den automatisierbaren Tätigkeiten und Bereichen der Materialauslagerung, der Materialeinlagerung und der Nachschubsteuerung, weshalb IT gestützte Warenwirtschaftssysteme zum Einsatz kommen. Dazu werden die Aufgaben und Ausübung der Planung, Steuerung und Verwaltung der Materialbewegung betrachtet. Der Aufwand ist proportional abhängig zu der zunehmenden Größe der Warenbewegungen. Wachstum stellt somit steigende Anforderungen an die Material- und Warenwirtschaft dar.

3.1Materialbedarfsplanung

Das Warenwirtschaftssystem plant und steuert alle Prozesse, welche die Bewegung von Waren bedürfen sowie deren Entstehung (Bedarfsplanung). Die Bestimmung der Materialbedarfe der Güter bedarf der Bestimmung der Kriterien (Hirschsteiner, 2001, S. 51f):

•

Art und Qualität der Materialien

•

Ort des Bedarfes

•

Menge und Termin der Materialien

•

ggf. Kostenvorgaben und Flexibilität

Die Bedarfsplanung folgt dem Ablauf

•

der Planung des Produktionsprogramms,

•

Bedarfsermittlung (Vorrat minus Bedarf sowie der make or buy Entscheidung: Fertigung oder Kaufteil)

•

Bereitstellungsplanung (Material, Menge).

Die Materialbedarfsplanung unterscheidet in fünf Materialbedarfsarten, welche aus dem Produktions-/Produktprogramm folgen:

•

Primärbedarf – erzeugnisorientiert, d.h. Materialien oder Produkte wie Zubehör, Ersatzteile, Kaufteile, Handelswaren usw.

•

Sekundärbedarf – erzeugnisorientiert, d.h. Material zur Eigenfertigung (Produktion) des Primärproduktes, wie Halbzeuge, Rohwaren, Baugruppen, Komponenten usw.

•

Tertiärbedarf – verfahrensorientiert, d.h. verbrauchsabhängige Betriebs- und Hilfsstoffe wie Werkzeuge, Schmiermittel, Verschleißartikel usw.

•

Bruttobedarf- bestandsorientiert, d.h. Bedarf pro Material ohne Berücksichtigung der Lagervorräte und Bestellungen

•

Nettobedarf – bestandsorientiert, d.h. Bedarf pro Material mit Verrechnung und Berücksichtigung der Lagervorräte (-) und Bestellungen (+)

Abbildung 7: Materialbedarfsarten

Im Anschluss an die Materialbedarfsplanung muss die zeitliche Terminierung der Materialien erfolgen. In der Terminierung der Materialbedarfe wird richtungsabhängig unterschieden in die Vorwärtsterminierung (Ausblick) oder die Rückwärtsterminierung (Rückblick). Beide Verfahren unterscheiden sich in dem Ansatz-/Ausgangspunkt der Berechnung.

•

Die Vorwärtsterminierung richtet den Blick nach vorne. Sie blickt vom Startpunkt bspw. heute aus. Von dem Startzeitpunkt aus berechnet diese unter Berücksichtigung der Fertigungsdauer, wann das Material frühestens fertig ist.

(Beispiel: Kunde im Restaurant kommt um 20 h und bestellt ein Essen. Das Essen wird, bei 20 min Zubereitungszeit, frühestens um 20.20. h bereitgestellt).

•

Die Rückwärtsterminierung richtet den Blick vom Bedarfs-/Be- reitstellungstermin zurück und benennt somit den spätesten Startzeitpunkt für den Start der Fertigung.

(Beispiel: Kunde bestellt im Restaurant ein Essen für 20 h. Die Zubereitung des Essens, bei 20 min Zubereitungszeit, muss spätestens um 19.40 h starten).

Um die Terminierung korrekt im IT-System durchführen zu können, müssen die Planungswerte und Planungshorizonte in dem IT-System gepflegt und aktuell sein. Die zu pflegenden Zeiten sind:

•

Bereitstellungs- und Transportzeiten

•

Rüstzeiten

•

Liefer- und Pufferzeiten

•

Bearbeitungszeiten

•

Kontroll- und Prüfzeiten

Abbildung 8: Durchlaufterminierung

3.2Versorgungsstrategien

Material kann nach den folgenden Fertigungsprinzipien geplant, bestellt oder abgerufen werden:

•

make to Stock (MTS): Lagerfertigung auf Basis der Nachfrageprognosen

•

make to Order (MTO): Fertigung wird durch einen Kundenauftrag gestartet sowie

•

assemble to Order (ATO): Auftragsfertigung einer kundenspezifischen Variante, welche auf individuellen Kundenwünschen basiert und kundenbezogen angestoßen wird

•

engineer to Order (ETO): Auftragsbezogene Konstruktion einer kundenspezifischen Variante, welche auf individuellen Kundenwünschen basiert und kundenbezogen gestartet wird

Mit der Versorgungsstrategie wird die terminliche oder kontinuierliche Versorgung des Unternehmens mit seinen Bedarfen beschrieben. Folgende Versorgungsstrategien können zur Anwendung kommen (Hirschsteiner, 2001, S. 91f):

•

Autarkiestrategie – Selbstversorgung über Produktion

•

Make or buy Strategie – Eigen- oder Fremdfertigung, je nach Wirtschaftlichkeit oder Auslastung

•

Fremdversorgungsstrategie – Fremdbezug hat Priorität, externe Versorgung

•

Technologie Strategie – Beschränkung auf die Schlüsseltechnologie, Rest wird extern zugekauft

•

Outsourcing Strategie – Beschränkung auf die Kernkompetenz, Rest wird extern zugekauft

•

Multiple Sourcing Strategien – Beschaffung bei mindestens zwei oder mehr Lieferanten für kritische Materialien

•

Global Sourcing Strategie – weltweite Beschaffung und Beschaffungsmarktforschung

•

Standardisierungsstrategie – Norm- und Standardkompetenzen forcieren

•

Modular Sourcing Strategien – Durch Verringerung der Ferti- gungstiefe/Programmbreite Bezug von Baugruppen oder Modulen anstelle der vielen Einzelteile

•

System Sourcing Strategien – Beschaffung kompletter Systeme anstelle Baugruppen/Komponenten

•

Auslastungsstrategien – Grundauslastung immer produzieren und Mehrbedarf extern vergeben

•

Lieferbereitschaftsstrategien – Vorrang der Verfügbarkeit anstelle der Wirtschaftlichkeit

•

Sicherheitsbestandsstrategien – Mittels Pufferzeiten und Sicherheitsbeständen die Risiken der Beschaffungsunsicherheiten ausgleichen

Aus den Versorgungsstrategien lassen sich Beschaffungsstrategien finden oder herleiten, wie beispielsweise:

•

Beschaffungsallianzen – Einkaufskooperationen

•

Single, Dual, Multi Sourcing – Anzahl der Lieferanten für kritische Teile (1, 2 oder n)

•

Outsourcing – Fremdvergaben (anstelle der Eigenfertigung)

•

Global Sourcing – weltweite Beschaffung

•

System-/Komponentenlieferanten – weg vom Einzelteil, hin zur Funktionseinheit

Zur Versorgungsstrategie stellt sich die Frage nach der Bereitstellung der Materialien. Die Bereitstellung kann synchron zur Produktion (d.h. lagerlos, ohne Vorrat) oder liefer-/auftragsbezogen mit Bevorratung beim Kunden erfolgen.

Materialbereitstellung

Versorgung

mit Vorrat

ohne Vorrat

Strategie der

Lagerhaltung

bedarfssynchrone Beschaffung

bedarfssynchzone Bereitstellung

Dispositionsverfahren

stochastisch, deterministisch, (intuitiv, hypothetisch).

Bestellung bei Bedarf.

Just in Time Verfahren.

Tabelle 2: Strategie der Bereitstellung (Quelle: Hirschsteiner, 2001, S. 95) Grundlagen des Einkaufs

4Bedarfsermittlung

Um zu beginnen, bedarf der Beschaffungsprozess eines Bedarfes oder Bedarfsanforderung (Banf). Ist der Bedarf gegeben, muss dieser um die Spezifikation erweitert werden, um bestellfähig zu sein (Hofbauer, 2013, S. 48f). Die Beschaffung kann entfallen, wenn der Bedarf aus dem Lager befriedigt werden kann.

•

Bedarfsfeststellung ist mit einem Bedarfsträger verbunden => Bedarfsbeschreibung/-spezifikation mit dem Material => Beginn des Beschaffungsprozesses.

Der Bedarfsträger kann ein Produktionsbedarf, ein Kundenauftrag oder eine Lagerauffüllung sein. Die Bedarfsermittlung besagt die Bestimmung der Materialien, deren Menge inkl. Mengeneinheit, Bedarfstermin und Ort der Bedarfsdeckung.

•

Erzeuge das Gleichgewicht aus der Ursache dem Bedarfsträger und der Lösung durch Bedarfsdeckung

•

Es wird unterschieden in Bedarfsträger (erzeugt den Bedarf) und Bedarfsdecker (deckt den Bedarf).

Die Hauptaufgaben der Abteilung Disposition bestehen darin, dass die Mengenabrufe der Bedarfe (Menge, Artikel, Termin) bspw. aufgrund des Produktionsprogramms (Bedarfsträger) in Bedarfsanforderungen (Banfen) umgesetzt werden, die Terminierung präzise erfolgt, die Terminverfolgung durchgeführt wird und nachfolgend durch die Produktion Material produziert oder vom Einkauf beschafft wird (Bichler, 1997, S82).

Nach der klassischen Prozessabwicklung wird die Bedarfsanforderung, in der dem Einkauf vorgelagerten Abteilung Disposition erzeugt und an den Einkauf zur Bearbeitung (Bedarfsdeckung) übergeben. Bedarfsplanung ist Aufgabe der Abteilung Disposition (Arnolds, 2016, S. 41f., Hirschsteiner, 2001, S. 61f). Sie kann manuell, halbautomatisch oder vollautomatisch im MRP-System vollzogen werden. Zur Durchführung der Bedarfsplanung gibt es drei Ansätze:

4.1Deterministische Bedarfsplanung

Die Herleitung der Bedarfe erfolgt aus dem Primärbedarf. Dieser Bedarf wird zur klaren Abgrenzung als Sekundärbedarf bezeichnet. Der Sekundärbedarf wird mittels Auflösung der Stückliste (alternativ Rezeptur) berechnet. Dazu werden die einzelnen Bestandteile (Materialien) laut Stückliste und deren jeweiligen Bedarfsmengen, pro ein Stück Fertigware aufgelöst und abschließend mit dem Gesamtbedarf der Fertigware multipliziert. Die Stücklisten sind über den Stücklistenaufbau und Stücklistenpositionen untereinander abhängig verbunden.

•

Das Ergebnis ist eine Liste der Sekundärbedarfsmengen pro Einzelmaterial, laut Stückliste, welche benötigt werden, um die Fertigware herzustellen (den Bedarf zu decken).

•

Sie enthalten Materialien der Bezugsarten Eigenfertigung (EF) und Fremdbeschaffung (FF).

Beispiel einer Stücklistenstruktur:

  Ebene 1: Mixer

    Ebene 2: Baugruppen: Gehäuse + Antrieb + Elektrifizierung

      Ebene 3: Bauteil Antrieb: Getriebe + Welle + 2 Stück Lagerung

Die Stückliste oder Stücklistenstruktur wird häufig als Gozinto Graph (the part that goes into) visuell dargestellt. Die Ebenen entsprechen Dispositionsstufen (Reihenfolge der Planung), Pfeilzahlen sind die Mengen und mit Buchstaben die Materialien/Baugruppen. Die Stücklistenauflösung erfolgt vollautomatisiert in den sogenannten MRP Läufen (Material Requirement Planning, dt. Materialbedarfsplanung), unter der Vorrausetzung einer funktionierenden Bestandsfortschreibung (Quelle: Arnolds, 2016, S. 41ff).

Abbildung 9: Gozinto Graph Bedarfsermittlung (Quelle: Arnolds, 2016, S.41)

Der Sekundärbedarf muss in der Menge und in der zeitlichen Einordnung weiter differenziert werden. Der Disponent muss Zusatzbedarfe bedenken bspw. als Ersatzteile und durch Schwund. Die mengenmäßige Differenzierung wird über die Ermittlung des Bruttobedarfs und später des Nettobedarfs verfeinert. Der Bestellbedarf ergibt einen Überschuss (keine Bestellung) oder Unterdeckung an Materialien (Bestellung). Bei einem Überschuss wird die Bestellung unterlassen, im Fall der Unterdeckung muss eine Bestellung ausgelöst werden.

In der zeitlichen Differenzierung wird in die Begriffe Liefertermin (Bereitstellung der Ware, Wareneingang) und Bestelltermin (Auslösung des Bedarfsdeckers, Bestellung) unterschieden werden.

Beispiel: Die Lieferzeit oder Wiederbeschaffungszeit beträgt zwei Wochen, d.h. was heute (KW1) bestellt wird, hat eine Auslieferung in zwei Wochen (KW 3).

Abbildung 10: Terminierte Nettobedarfsrechnung (Arnolds, 2016, S. 45). Anmerkung: ohne Losgrößenverfahren.

Die Planung der mengenmäßigen und zeitlichen Bedarfe basiert auf Modellannahmen. Zum einen auf der Programmplanung und zum anderen auf der pünktlichen Ausführung der Lieferung oder Produktion. Kommt es in diesen Annahmen zu Störungen bspw. durch Verzug, Fehlproduktion, Streik, qualitativen Mangel, Mitarbeiterausfall usw. kommt es zu Störungen aus den Planungsabweichungen. Diese Störungen treten beispielsweise auf durch:

•

Ungenaue Planung des Absatzes, aber exakte Umsetzung der deterministischen Bedarfsplanung in die Beschaffung

•

Geringer Anteil an festen Kundenaufträgen reduziert die Treffergenauigkeit der Planung

•

Nicht roulierende Planung, welche zu frühe Annahmen korrigieren könnte

•

Zeitlich in die Zukunft zu weit reichende Fixierung des Planungshorizonts (Planungszeitraum). Abhängigkeit der Wiederbeschaffungszeiten und der Durchlaufzeit der Erstellung des Enderzeugnisses sind unausgewogen.

•

Nicht zuverlässig funktionierende Bestandsfortschreibung

4.2Stochastische Bedarfsplanung

Alle Materialien, welche nicht in der Programmplanung enthalten sind, müssen stochastisch mittels Prognosen aus den Vergangenheitswerten oder Schätzungen geplant werden. Typisches Beispiel ist die Versorgung der Produktion mit Betriebsstoffen, Hilfsstoffen, Verbrauchsstoffen, usw. Dazu stehen eine Reihe von Prognoseverfahren zur Verfügung, welche auf Basis von Zeitreihen und deren Zeitreihenanalysen zuverlässige Planungswerte liefern.

Bevor Sie starten aus den Vergangenheitswerten zukünftige Prognosewerte zu beschreiben, sind die Vergangenheitswerte zu bereinigen. Dies folgt dem Ansatz shit in – shit out. Die sorglose Übernahme der Vergangenheitswerte in die Zukunft würde das vergangene Jahr exakt einfach nachbilden. Ursachen für zu hohe oder zu tiefe Vergangenheitswerte, welche zu korrigieren sind, sind beispielsweise: Absatzoder Verbrauchsänderungen, Aktionen im Vorjahr, Wettbewerbsaktivitäten, negative Vergangenheitswerte, starke Bewerbung, Produktneueinführung, usw. Neben dem Problem der nicht korrigierten Vergangenheitswerte aus unterlassener Datenpflege, sind der unterlassene Wechsel des Prognoseverfahrens (Einstellparameter) und Unkenntnis über vertriebliche Absatzveränderungen im Unternehmen. Der Prognosefehler kann in der Nachbetrachtung zwischen Annahmewert und Ist-Verbrauchswert ermittelt werden. Die Verfahren sind relativ einfach, werden aber betrieblich mangels Zeit und Interesse wenig genutzt.

Man unterscheidet in die folgenden Prognoseverfahren

Abbildung 11: Prognoseverfahren

Nachfolgend ein graphisches Beispiel für konstante, trend und saisonale Verläufe.

Abbildung 12: Graphische Verläufe (Quelle: Hirschsteiner, 2001, S. 74)

4.3Prognoseparameter