Prozesseffizienz im Einkauf E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 140

Beschreibung

Das vorgelegte Buch eröffnet Bestimmungswege zum Ist/Soll Abgleich sowie dem Potenzial an Effizienzsteigerung im Einkauf. Ziel des vorgelegten Werks sind Wege aufzuzeigen und Wege der Erreichung anzusprechen. Der Ansporn für dieses Werk leitet sich aus der einfachen Frage ab: Wie werden wir den Einkauf der Zukunft erreichen, die Transformation zum digitalen Einkauf umsetzen und Potenziale heben? Aus der Sichtung der Veröffentlichungen zu den Erwartungen an den Einkauf der nächsten Jahre, konnten folgende Inhalte als notwendigen Essenz herausgelöst: Effizienzsteigerungen, Digitalisierung, employee experience, Lieferantenintegration und agiles Arbeiten im Einkauf. Neben bestehenden Möglichkeiten zur Entfaltung konventioneller Möglichkeiten zur betrieblichen Effizienzsteigerung aus der Arbeitsteilung, effizientere Nutzung von Ressourcen und Automatisierung wird in die Digitalisierung des Einkaufs einführt. Die Digitalisierung wird im Einkauf als neuen Schlüsseltechnologie eingestuft. Auf dem Weg zu purchase to pay oder sourcing to pay, werden enorme Möglichkeiten erschließbar. Die digitalen Modelle der Kataloge, der Ausschreibungssysteme, der Plattformen, Portale und Marktplätze sowie die Robotic Prozess Automation und künstliche Intelligenz sind als vielfältiges Angebot vorhanden und noch unzureichend in den betrieblichen Einkaufsabteilungen umgesetzt. Um die enormen Möglichkeiten an der Effizienzsteigerung im Einkauf zu heben, bedarf es einer fähigen, qualifizieren und motivieren Einkaufsmannschaft. Eine weitere Voraussetzung ist die notwendige Qualität der Stammdaten. Denn die Digitalisierung kann nur dann effizient genutzt werden, wenn ihre Datengrundlage und Stammdaten korrekt und bereinigt vorliegen. Die Lieferantenintegration stellt einen weiteren Anteil am Effizienzgewinn dar. Sie hat in heutigen Ausprägungen die drei Arbeitsfelder der Vorwärtsintegration des Lieferanten in das Unternehmen, das Arbeiten an Schnittstellen nebst der gemeinsamen Kooperation sowie die technische Form der beiderseitigen (Duplex) Anbindung Lieferant und Unternehmen. Mit der scrum Methode als agiles Arbeiten wird abschließend ein neuer Weg zur Projektbearbeitung mittels selbstbestimmten Teams und Sprints aufgezeigt. Agiles Arbeiten stellt einen wesentliche effizienteren und motivierenden Weg der Zusammenarbeit dar, als es das bisherigen Projektmanagement es war.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Wert und Mehrwert des Einkaufs, 2021.

Lutz Schwalbach: Konflikte aus Phrasen im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Mentales Training im Einkauf, 2021

Lutz Schwalbach: Einkauf schnell erklärt, 2021.

Lutz Schwalbach: Agiles Arbeiten im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Grundlagen des Einkaufs, 2021.

Lutz Schwalbach: Künstliche Intelligenz im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Scrum im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: RPA, Software & App's im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Schnittstellenmanagement des Einkaufs, 2020.

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, 2020.

Lutz Schwalbach: Automatisierungen im operativen Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, 2019.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, 2018.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, 2018.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, 2018.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit LSS, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, 2015.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, 2013.

Lutz Schwalbach: Auswahl und Auslistung von Artikeln, 2013.

Lutz Schwalbach: Ein deutsch-indisches Projektteam, 2011.

Alle Werke verlegt im BoD Verlag, Norderstedt.

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik. Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Meine Expertise - Einkauf, Beschaffung, Logistik.

Meine Leidenschaft – Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren.

Mein Motto - Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess.

Aktuell arbeitet er als Leiter Supply Chain für ein Maschinenbauunternehmen, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie.

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Hilfestellungen einer neuen Effizienz und Rationalisierung im zukünftigen Einkauf aufzuzeigen. Das Buch kann auch als Beitrag zur Stärkung der Rolle des Einkaufs im Unternehmen angesehen werden.

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Präambel

Wir werden die Hürden der sprachlichen Kommunikation und Erreichbarkeit verlieren. Die IT-Systeme werden im online Modus gesteuert und betrieben, mit wenigen teamorientierten Einkäufern, verteilt über eine globale Welt.

Auch in einer digitalen Welt wird der Mensch den Prozess steuern.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1.1 Einkaufstudien

1.2 Essenz

1.3 Abgrenzung

1.4 Vorgehensweise

Effizienzsteigerung

2.1 Bestandsmanagement

2.2 Bestellautomatisierung

2.3 Lieferantenbewertung

2.4 Elektronische Kommunikation

2.5 Dokumentenmanagement

2.6 Automatisierter Dokumentenversand

Digitalisierung

3.1 Stufenmodell

3.2 Kataloganbindung

3.3 Ausschreibungs-/Bietersysteme

3.4 Dienstleister

3.5 Plattformen, Portale und Marktplätze

3.6 Robotic Process Automation

3.6.1 Prozess

3.6.2 Anwendungen

3.7 Künstliche Intelligenz

3.7.1 Verfahren

3.7.2 Anwendungen

Qualifizierung

4.1 Ausbildung

4.2 Weiterbildung

4.3 Mitarbeitererfahrung

4.4 IT-Management

4.4.1 Plausibilitätsprüfimg

4.4.2 Alert Meldungen

4.4.3 Datensammlung

4.4.4 Stammdatenstelle

Lieferantenintegration

5.1 Vorwärtsintegration

5.1.1 Vorauseilender Einkauf

5.1.2 Projekteinkauf

5.2 Schnittstellen

5.3 Kooperation

5.4 Elektronische Lieferantenanbindung

Agiles Arbeiten

6.1 Organisation

6.2 Manifest

6.3 Prozess

6.4 Ablauf

6.4.1 Anwendungen

6.4.2 Beispiel Maverick-Buying

6.4.3 Beispiel EDI

Zusammenfassung

Verzeichnisse

8.1 Abkürzungen

8.2 Abbildungsverzeichnis

8.3 Tabellenverzeichnis

8.4 Literaturverzeichnis

8.5 Studienverzeichnis

1 Einleitung

Früher stand primär der Einkaufspreis im Vordergrund und der Einkauf war Bestellschreiber/-abwickler. Heute ist der Einkauf tief integriert in die Unternehmen und seine Einbindungen und Schnittstellen reichen bis zu Partnerschaften, Alternativmaterialien, Lieferanten F&E, Qualitätsmaßnahmen, Beschaffungsstrategien, usw. Damit wurde eine deutliche Änderung im Einkauf, weg vom Bestellvollzug, hin zum bestellgestaltenden Einkauf als Wertbringer, bewirkt.

Abbildung 1: Einkaufswandlung

Der Einkäufer als Mitarbeiter vollzog früher den gesamten Einkaufsprozess. Die Umfänge der heutigen modernen Beschaffung zeigen Wandlungen auf, von der Bestellabwicklung der Beschaffungsabteilung zum Management der Materialien (Arnolds, 2016, S. 17).

Die Stärkung der Rolle des Einkaufs im Unternehmen begründet sich in dem vermehrten Outsourcing der Produktion oder Fertigung.

In starken Produktionsbetrieben ist der Einkauf der größte Mitbewerber, aufgrund der zu treffenden make or buy Entscheidung und der verbundenen Entscheidung pro Eigenfertigung oder pro Outsourcing.

Abbildung 2: Moderner Einkauf

Der Begriff Einkauf (EK) beschreibt den Zukauf von Gütern, Dienstleistungen oder immateriellen Dingen passend zur Unternehmensaufgabe (Arnolds, 2016, S.2-6, Hofbauer, 2013, S. 13). Aktuell wird der Begriff Einkauf erweitert um die Aufgabe der Entsorgung und Nachhaltigkeit. Der Begriff Beschaffung ergänzt den Einkauf um die strategischen Aspekte und der Beschaffungsmarktforschung (Hofbauer, 2013, S. 13). Den operativer Einkauf plus strategische Einkaufsmanagement, die Versorgungssicherheit des Unternehmens mit Fremdwaren, Vorprodukten und deren Risiken und die Beschaffungsstrategien, global sourcing und Lieferantenmanagement.

Die qualitativen Ziele dominieren ebenfalls zur Erfüllung des störungsfreien Betriebes aus der Qualität der Materialien sowie dem Schutz vor Garantiefällen oder Produkthaftung (Hofbauer, 2013, S. 17).

Zielobjekte

Beispiel

Unternehmen

Versorgungssicherheit, keine Fehlteile

Bereich Beschaffung

Geringe Beschaffungskosten, hohe Leistungsbereitschaft der Einkäufer

Lieferantenmanagement

Optimale Anzahl Lieferanten, optimierte Quote Kontraktlieferanten

Lieferantenperformance

Hohe Qualität, hohe Kapazität, Zuverlässigkeit

Beschaffungsteile, scope of supply

Geringe Vielfalt der Teile, hoher Standardisierungsgrad

Beschaffungsobjekt, Teil

Niedriger Preis, hohe Qualität

Tabelle 1: Beschaffungsziele

1.1 Einkaufstudien

Immer wieder kristallisieren sich wiederholende Inhalte beim Lesen von Studien und Aussagen zur Zukunft der Beschaffung heraus.

Zum einen der Kostentreiber Mensch, welcher sich in der Aussage wiederfindet, dass ein analoger Bestellprozess ca. 115 Euro im Mittel an Prozesskosten erzeugt, während der digitalisierte Bestellprozess nur ca. 68 Euro im Mittel an Prozesskosten beträgt1. Aus diesem Kostenhebel begründet sich der Druck in Richtung der Automatisierung und Digitalisierung im Einkauf. Mit der Digitalisierung im Einkauf wird auch die Steigerung der Prozessqualität und Transparenz verbunden.

Zum anderen wandelt sich die Rolle und das Berufsbild im Einkauf grundlegend. Die Rolle des Einkäufers drückt sich neu im Management der Schnittstellen nach innen und außen aus. Gleichfalls wird der Einkauf zur Schlüsselfunktion auf dem Weg zur Industrie 4.0 und seine Qualifikation und Ausbildung wird neu zu definieren sein.

PricewaterhouseCoopers GmbH befragte für seine im Jahr 2022 veröffentlichte Studie Digital Procurement Survey 2022 in 64 Ländern mehr als 800 Firmen. Die Studie umfasst Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz und 52 Unternehmen2.

Der Weg des Einkaufs ist vorbestimmt. Es wird immer mehr um die Orientierung zu einer Konzentration und effizienten Bewältigung der Beschaffung gehen. Weltweit werden sich die Einkaufsabteilungen und -teams auf wesentliche Arbeitsinhalte des Einkaufes konzentrieren. Dies sind vornehmlich:

die

Reduzierung der Beschaffungskosten

benannt von 37 Prozent der globalen Studienteilnehmer

und das Management der Risiken benannt von 31 Prozent der Studienteilnehmer im DACH-Raum

Verschiedene Begleitumstände bewirken die Weiterentwicklung zu einer Digitalisierung. Zum einen bewirkt die Digitalisierung den Effizienzsprung, zum anderen flacht die Pandemie ab und Störungen der Lieferketten werden offensichtlich.

Die Digitalisierung der Beschaffung wird von 18 Prozent der Teilnehmer aus dem DACH-Raum benannt und mit 21 Prozent der globalen Teilnehmer als wichtigstes strategisches Projekt angesehen. Aktuell ist die Rate der Digitalisierung im Einkauf auf 41 Prozent gesunken, was sich auf die Sonderaufwände während der Pandemie zurückführen lässt. Das Ziel der Digitalisierungsrate soll bis 2025 auf 72 - 75 Prozent ansteigen. Die am häufigsten genannten Weiterentwicklungen und Investitionen führen zu Softwarelösungen wie:

Source-to-Contract und Procure-to-Pay.

90 % der Teilnehmer haben bereits eine Lösung installiert.

Dabei geht es um Technologien, welche nachweislich einen Mehrwert bieten.

Firmen sind bereit, hierfür Geld zu investieren. Dies wurde durch 18 Prozent der global Befragten und sogar 21 Prozent der Befragten aus der DACH-Region ausgedrückt. Beweggründe leitet man aus der fehlenden Verfügbarkeit qualifizierter Einkäufer sowie der Überwindung des allgemeinen Technologiehypes um die Blockchain und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz ab.

Neu hinzukommt das Thema eines CO2-Fußabdrucks.

25% der Teilnehmer haben bereits einen CO2-Tracker.

Dieser resultiert aus dem Tracking entlang der Lieferkette. Das Ergebnis der Emissionsberechnung gibt an, welche Menge von Treibhausgasen durch das Unternehmen freigesetzt werden.

Um den Einkauf effizient zu bewältigen, zu konzentrieren und eine Digitalisierung des Einkaufs zu ermöglichen, stellen die Unternehmen Planzahlen für drei Jahre zu den nötigen Investitionen bereit.

Im Schnitt 1,28 Millionen Euro pro Jahr,

kleine und mittelständische Unternehmen im Schnitt jährlich 530.000 Euro

und in der DACH-Region jährlich sogar 780.000 Euro pro Jahr. Aus der Befragung von 250 internationalen Führungskräften in der Beschaffung wurden in der Hackett-Studie „2022 Key Issues. The Procurement Agenda 2022“ drei Hauptthemen identifiziert

3

.

Unsicherheiten prägen das wirtschaftliche Umfeld (Ukraine, Pandemie, Inflation, ...).

Risiken in den Absatzmärkten und Lieferketten.

Setzen auf Wachstum und Innovation.

Danach werden die Unternehmen folgende Aufgaben in der Beschaffung mit Priorität anstreben:

Die Reduktion der Beschaffungsrisiken und Sicherung der Supply Chain stehen vor der Kostensenkung

Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt an Bedeutung für die Unternehmen

Die Optimierung und Realisierung des digitalen Einkaufs wird weiterhin als Top-Ziel für den Einkauf genannt. Allerdings hat sich das Interesse zusätzlich in Richtung der Analyse von Daten und dem Management von Daten verschoben. Dies soll zu einer frühen Erkennung und Vermeidung von Risiken aus der Supply-Chain einen Beitrag leisten. Von der Digitalisierung als neuer Schlüsseltechnologie wird eine Steigerung der Wertschöpfung im Einkauf erwartet, was dem Wunsch nach einer nachhaltigen Steigerung der Leistungen und Fähigkeiten an den Einkauf, nebst seiner Organisation, entspricht.

Neu hinzu kommt das Thema Mitarbeiter und -qualifikation im Einkauf. Hier wird ein Bedarf an produktiven und gut qualifizierten

Mitarbeitern erkannt. Um den Anforderungen an die Beschaffung gerecht zu werden, wird Personalentwicklung in Richtung Analyse, Nachhaltigkeit und Supplier-Relation-Management benannt.

Die Firma Efficio geht in ihrer Studie „Einkauf 2025“ der Frage nach, ob der Einkauf durch die digitale Transformation leistungsfähiger wird.4 Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit der britischen Cranfield University angefertigt und befragte 225 globale Einkaufsmanager zur Digitalisierung des Einkaufs sowie den erwarteten Auswirkungen für ihr Unternehmen. Die Studie fokussiert auf die beiden Kernfragen Nutzung und Erwartungen an neue digitale Technologien zu lenken sowie deren Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Gleichfalls werden die Hindernisse für die erfolgreiche Bewerkstelligung des digitalen Wandels erfasst.

Efficio kommt zu folgenden Erkenntnissen:

Der Vorteil der Digitalisierung der Unternehmen liegt in der Schaffung einer Grundlage, um bessere datengestützte Entscheidungen und Entscheidungsfindung zu ermöglichen.

Der Mangel an

qualifiziertem Personal

stellt ein großes Hindernis zur Erschließung der Möglichkeiten dar.

In der Digitalisierung werden

enorme Möglichkeiten

für den Einkauf gesehen und erwartet.

Die schwache Unterstützung der Lieferanten in der gemeinsamen Nutzung einer neuen Technologie stellt ebenfalls ein Hindernis dar.

Unternehmen sind eher gewillt, die

bestehende Technik

zu verbessern, als direkt in neue Technologien zu investieren.

In der von der Inverto GmbH durchgeführten Procurement Transformation Studie aus dem Frühjahr 2022, mit mehr als 115 Teilnehmern, wurden folgende Ergebnisse erarbeitet5.

Die unternehmerischen Prioritäten haben sich durch den Krieg und die Pandemie verschoben. Infolge dieser Verschiebungen wurde die

Rolle des Einkaufs

für die Unternehmen merklich wichtiger. Die Resilienz der Lieferkette wird als wichtiges Ziel formuliert.

Versorgungssicherheit und Management der Risiken aus Lieferungen & Leistungen stehen aktuell vor den klassischen preisbasierenden Wertschöpfungshebeln im Einkauf.

Um die Versorgung zu gewährleisten, handeln Unternehmen pragmatischer, fokussieren sich auf kurzfristige Bedarfe und Bedarfsdeckung und ihre Handlungsweisen werden schneller/agiler.

Das Thema CO2-Fußabdruck und Nachhaltigkeit ist auch im Einkauf angekommen. Die Nachhaltigkeit und Transparenz in den Lieferketten umzusetzen, sehen die Unternehmen als Aufgabe im Einkauf.

Es wird eine neue Rolle des Einkaufs im Unternehmen unter den Schlagworten „Nachhaltigkeits-Champion“ und „Experte für Lieferrisiken“ benannt.

In der Studie Global Chief Procurement Officer Survey 2021 wurden mehr als 400 Teilnehmer befragt, die sich auf 40 Länder verteilen6. Dass Agilität als Schlüssel zur Bewältigung der sich wandelnden Prioritäten angesehen wird, haben wir durch die Covid-19 Pandemie und den resultierenden Folgen auf Lieferketten und persönlichen Einschränkungen erfahren. Im Folgenden sind die Erwartungen und Themen der Studienteilnehmer in die Zukunft des Einkaufs ausgeführt.

Die oberste Priorität nach Kostenreduzierung wird von der

betrieblichen Effizienzsteigerung

abgelöst.

Die Rolle der Einkaufsleiter hat sich aufgrund der Covid-19 Pandemie und deren Störungen der Lieferketten hin zu einer komplexen und dynamischen Rolle im Management des Unternehmens verschoben.

Einkaufsabteilungen, welche nach

agilen Prinzipien

handeln, übertreffen ihre Marktbegleiter in sämtlichen Leistungsindikatoren.

Leistungsstarke Unternehmen erkennen eine grundlegende neue Notwendigkeit im

Einkauf nach Rationalisierung

ihrer Abläufe, einer transparenten Lieferkette und Lieferantennetzwerk. Dies ist nur mit der digitalen Transformation möglich. Im Vergleich zu dem Jahr 2019 hat die Digitalisierung im Einkauf um 20% zugenommen.

So wenden Top-Performer vier- bis fünfmal häufiger Technologien zu einer Analysetechnologie, Visualisierungstechnologien und zehnmal häufiger RPA-Lösungen an. Insgesamt nutzen bereits 12% der Teilnehmer prädiktive Analysefunktionen und Künstliche Intelligenz.

Eine Studie des CfSM-Centrum für Supply Management zum Thema fortgeschrittene digitale Lösungen zur Unterstützung von Einkauf und SCM aus dem Jahr 20217 versteht unter fortgeschrittenen digitalen Lösungen bspw. Big Data Analytics, Social Media Analytics, Künstliche Intelligenz (Maschinen Learning), um den Einkauf oder die SCM im strategischen Arbeiten zu unterstützen. Interessant ist die Aussage, dass es für die Studie unerheblich war, ob die fortgeschrittenen Lösungen Eigenentwicklungen, Dienstleister, Plattformen oder Softwarelösungen sind.

Aus dem in Markt und Technik erschienenen Artikel zur Einkaufsstrategie lassen sich neun Themen zu der Frage hervorheben, wie sich der Einkauf nach dem Jahr 2020 ausrichtet8. Die wiedergegebene Studie basiert auf Erkenntnissen des Software-Anbieters Fa. Ivalua, welche diese Erkenntnisse aus eigener Projekterfahrung und Studien ableitet. Die Beschwernisse des wirtschaftlichen Umfelds basieren unter anderem auf der Covid-19 Pandemie, der einhergehenden Störung der Lieferketten und der Sorge um eine anstehende Rezession nebst dem britischen Brexit.

Dauerthema ist und bleibt die

Prozess-Effizienz,

wobei die Digitalisierung die zentrale Rolle spielt. Somit wird die Digitalisierung des Einkaufs das Top-Thema Nummer eins.

Verbunden mit einer Digitalisierung sind untrennbar die Themen der Vollständigkeit und Fehlerfreiheit von Daten/Stammdaten sowie der Fähigkeit zu einer Auswertung der Daten. Diese dient der Erlangung einer korrekten Datenbasis für Entscheidungen. Das sinnvolle Nutzen und Verarbeiten der Massendaten, deren Reduktion und eine Mitarbeiter-Gerechte-Bereitstellung zur Aufarbeitung sind neue Herausforderungen neben der vorausgehenden Datenkorrektur/-pflege.

Das Thema Prozess-Effizienz wird verbunden mit dem Thema der

Mitarbeiter

und deren Erfahrungen, Bedingungen und Erlebnissen (employee experience). Hier ist ein Ziel die Verbesserung der technischen und lokalen Arbeitsumgebung, welche den Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit und die damit verbundene Leistungszunahme sowie die technische Standardisierung, mit dem Effekt der Beschaffung in vordefinierten Kanälen und Einhaltung der Compliance.

Der Umfang der Betrachtung einer Kostensenkung bezogen auf die direkten Kosten für das Material wird um den Anteil der indirekten Kosten erweitert. Unter die indirekten Kosten fallen unter anderem Risiko durch Ausfallkosten, Qualitätsminderung, ad hoc Eingriffe in die Steuerung usw. Als Treiber des Ansatzes wirken insbesondere die Erfahrungen mit gestörten Lieferketten, möglicher Verschlechterung der Konjunktur und ausbleibendem Unternehmenswachstum .

Nicht der

Einkauf muss agiler werden,

sondern das ganze Unternehmen. Es gilt, die Agilität im Unternehmen insgesamt auszubauen. Die Verwerfungen am Beschaffungsmarkt, den Lieferketten und den Absatzmärkten fordern von den Unternehmen mehr Flexibilität.

Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten muss zunehmen. Die Unternehmen wollen zusammen mit ihren Lieferanten gemeinsam an einem strategischen Vorsprung und Innovationen arbeiten. Produktinnovationen sichern die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen und bewahren die Marktstellung im Umfeld mit dem Wettbewerber.

Erwachen des Risikomanagements über die Lieferkette. Die Unternehmen haben die Anfälligkeit der Lieferketten in den Corona-Jahren schmerzlich erfahren und werden das Thema Risiken und Ausfall der Lieferketten und dessen Beherrschung bearbeiten. Gleichfalls werden die Themen der sozialen Aufmerksamkeit in Netz und Medien an Bedeutung gewinnen, was sich in den Themen CO2-Fußabdruck, Nachhaltigkeit, Einhaltung der Menschenrechte im Lieferantennetz, Umweltschutz und neuerdings US-Sanktionslisten ausdrückt.

Die Unternehmen werden mit ihren internen Teilnehmern und über Schnittstellen hinaus prozessorientierter zusammenarbeiten. Diese Kommunikation und das gemeinsame Streben nach dem Unternehmensziel werden ein Schlüssel zum betrieblichen Wertbeitrag.

Unternehmen sollten mit

neuen digitalen Formen

einer künstlichen Intelligenz (KI) arbeiten, um mittels digitaler Assistenten bspw. Fragen vorzuselektieren, zu beantworten und Daten zu analysieren. Die Anwendungsfälle werden weiter zunehmen und die Breite der Einsatzfelder ansteigen.

1.2 Essenz

Es liegt in der Natur der Menschen, dass ein jeder andere Schlüsse oder Auslegungen zieht. Ursachen sind dafür häufig die aktuelle Fokussierung der Erfahrungen und Ausbildungen. Weiterhin bestehen wissenschaftliche Wege, nach welchen priorisiert und verdichtet werden kann. In dem vorliegenden Werk fasse ich die voraus ausgeführten Inhalte zu folgender Essenz zusammen:

Reduzierung der Beschaffungskosten

Die oberste Priorität nach Kostenreduzierung wird von der betrieblichen Effizienzsteigerung abgelöst

Leistungsstarke Unternehmen erkennen eine grundlegende neue Notwendigkeit im Einkauf nach Rationalisierung ihrer Abläufe, einer transparenten Lieferkette und Lieferantennetzwerk