Optimierungen der Beschaffung E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 323

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Optimierungen in der Beschaffung. Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge bspw. Durchlaufzeit, Prozess oder wertmäßig als Kosten Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz. Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als einhundert Ansätze der Optimierung aufgezeigt, welche das Unternehmensziel Gewinne zu erwirtschaften, aktiv unterstützen. Der Beitrag der Beschaffung zur Gewinnmaximierung wird mit dem vorliegenden Werk begreifbar. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung, Einkauf 4.0 und Teamorientierung, welche selbst justierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet. Das Buch unterteilt sich in seinem Aufbau in 19 Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung in die Aufgabenstellung und das Problem der Notwendigkeit und das Potenzial der Beschaffungsoptimierungen, sowie den Ausführungen über die methodische Vorgehensweise des Buchaufbaus und deren Abgrenzungen. Die Kapitel 2 bis 16 dienen der Beschreibung und Erläuterung der Maßnahmen zu einer Optimierung. Die Kapitel wurden chronologisch anhand des Ishikawa Modells in die fünf Gruppen: Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Mensch vorstrukturiert. Diese klassische Ishikawa-Struktur wurde vom Autor um die Gruppe Prozess erweitert. Diese sechs Untergruppierungen dienen der Orientierung und Übersichtlichkeit. Das Kapitel 17 beschreibt die Planung der Umsetzung. Es setzt hierzu zwei Schwerpunkte: - Die Bewertung der Maßnahmen mittels Aufwands- und Nutzenbewertungen - Die Priorisierung der Maßnahmen mittels Portfolio Technik Weitere Hilfe in der Optimierung der Beschaffung gibt der schnelle Umsetzungsleitfaden, welche dem Leser einen schnellen und strukturieren Handlungsleitfaden an die Hand gibt um strukturiert an das Ziel zu gelangen. In der Gesamtwürdigung der vorliegenden Arbeit zu den Optimierungen in der Beschaffung, wird neben den Primärzielen des optimalen Preis-Leistungsverhältnisses, der sicheren Versorgung Preis, Termin, Qualität des Unternehmens sowie des Risikomanagements gegen Liefer- und Lieferantenausfall der zusätzlich generierte Mehrwert oder Wertbeitrag aus der Beschaffung deutlich. Mittels der Generierung von Mehrwerten aus Kostendeckung werden relative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen erreicht und in Folge die eigene Marktposition verteidigt und ausgebaut.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“ (Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.

25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Optimierung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einführung

1.1 Aufgabenstellung

1.2 Problemstellung

1.3 Ziele

1.3.1 Potenzial der Optimierung

1.3.2 Konflikte und Störungen

1.3.3 Positive Signale

1.4 Vorgehensweise

Optimierung durch Maschinen

2 Optimierung durch Automatisierung

2.1 Automatisierung durch IT Systeme

2.2 Software Add-on

3 Optimierung durch Digitalisierung

3.1 Fachkonzept zur Digitalisierung

3.2 Digitalisierung durch automatische Bestellungen

3.3 Digitalisierung der Nachrichtensteuerung

3.4 Digitalisierung durch Kataloganbindung

3.5 Digitalisierung Ausschreibung oder Bietersysteme

3.6 Digitalisierung über Plattformen, Portale, Marktplätze

3.7 Digitalisierung durch externe Dienstleister

4 Optimierung durch Lager

4.1 Lieferantenlager

4.2 Digitales Lager

Optimierung durch Material

5 Optimierung der Einstellparameter

5.1 Horizontschlüssel

5.2 Wareneingangsbearbeitungszeit

5.3 Einkaufswerteschlüssel

5.4 Dispositionsparameter

5.5 Sicherheitsbestand

5.6 Bestellmenge

5.6.1 Mindestbestellmenge

5.6.2 Rundungswert

5.6.3 Losgrößenverfahren

5.7 Bestellpunkt

5.8 Beschaffungsart

5.9 Wiederbeschaffungszeiten

5.10 Prognoseparameter

5.10.1 Prognoseverfahren

5.10.2 Berechnung der Ausreißerkontrolle

5.10.3 Glättung der Vergangenheitswerte

5.10.4 Prüfung der Prognoseabweichung

5.10.5 Kontrolle der Prognosegenauigkeit

5.11 Absatzplanung

5.12 Lieferbedingungen

5.13 Zahlungsbedingungen

5.14 Bestätigungspflicht der Bestellung

6 Optimierung durch Datenpflege

6.1 Stammdatenstelle

6.2 Datenpflege

6.2.1 Plausibilitätsprüfung

6.2.2 Alert Meldungen

6.2.3 Datensicherheit

6.3 Anlegen automatischer Jobs

Optimierung durch Methode

7 Optimierung durch internationalen Einkauf

7.1 Global sourcing

7.2 Umsetzung

7.3 Risikomanagement

8 Optimierung durch Managementtechniken

8.1 ABC Kennzeichen

8.2 XYZ Kennzeichen

8.3 Portfolio Technik

8.4 Pareto Prinzip 80/20

9 Optimierung durch Preisarbeit

9.1 Gesamtkostenansatz

9.2 Zielkostenkalkulation

9.3 Preisuntersuchung

9.3.1 Analyse Preisstruktur

9.3.2 Partieller Preisvergleich

9.4 Phänomen der Lernkurve

9.5 Wertanalyse im Einkauf

Optimierung durch Mitwelt

10 Optimierung der Organisation

10.1 Aufbauorganisation

10.1.1 Zentraler Einkauf

10.1.2 Mischformen zentraler/dezentraler Einkauf

10.1.3 Dezentraler Einkauf

10.1.4 Stabsstellen

10.2 Ablauforganisation

10.2.1 Operativer Einkauf

10.2.2 Strategischer Einkauf

10.2.3 Materialgruppenmanagement

10.2.4 Projekteinkauf

11 Optimierung durch Sortimentsreduktion

11.1 Bereinigung der Ladenhüter

11.2 Pflege der IT Auslaufkennzeichen

11.3 Management neuer Materialien

11.4 Gründung eines Arbeitskreises Sortiment

Optimierung durch Prozess

12 Optimierung durch Lieferantenmanagement

12.1 Optimierung der Anzahl Lieferanten

12.1.1 Zweidimensionale Entscheidungstabelle

12.1.2 Portfolio zur Lieferantenoptimierung

12.1.3 Normstrategien zur Lieferantenoptimierung

12.2 Optimales Lieferantenmanagement

12.2.1 Lieferantenstrategie

12.2.2 Lieferantenauswahl

12.2.3 Lieferantenbewertung

12.2.4 Lieferantenentwicklung

12.2.5 Lieferantencontrolling

12.3 Lieferantenbeeinflussung

12.3.1 Lieferantenpflege

12.3.2 Früheinbindung der Lieferanten

12.4 Langfristige Lieferantenoptimierung

12.4.1 Anpassung der Lieferantenkomplexität

12.4.2 Lieferantenqualifizierung

12.4.3 Mittel- und langfristige Bezugsverträge

12.5 Liefertreue optimieren

13 Optimierung im Einkaufsprozess

13.1 Arbeitsteilung

13.1.1 Angebotsvergleich

13.1.2 Vergabeentscheidung

13.1.3 Auftragsbestätigung

13.1.4 Terminverfolgung

13.2 Standardisierter Einkauf

13.3 Eigener Kerneinkauf

13.4 Ausschluss von nicht Einkaufstätigkeiten

13.5 Maverick Buying

13.6 Dezentrale Einkaufstätigkeiten

14 Optimierungen messen

14.1 Transaktionen

14.2 Kennzahlen & Charts

Optimierung durch den Menschen

15 Optimierung durch Verhandlung

15.1 Verhandlungstechniken

15.2 Einkaufspartnerschaften

16 Optimierung durch Qualifizierung

16.1 Qualifikation

16.2 KVP Methode

17 Planung der Umsetzung

17.1 Organisatorische Umsetzung

17.2 Priorisierung

17.3 Der Umsetzungsleitfaden

18 Die Zusammenfassung

19 Literarturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen

Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg

Abbildung 7: Ziele im Einkauf

Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf

Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung

Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern

Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements

Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen

Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen

Abbildung 14: Der Aufbau des Buches

Abbildung 15: IT-Automatisierungen in der Beschaffung

Abbildung 16: Beispiel Nutzwertanalyse add on Software

Abbildung 17: Kostenaufstellung add-on Software

Abbildung 18: Reifegrad des digitalen Einkaufs

Abbildung 19: Die Vernetzung untereinander

Abbildung 20: Die Merkmalsklassen zum Einkauf 4.0

Abbildung 21: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs

Abbildung 22: Morphologischer Kasten Einkauf 4.0

Abbildung 23: Automatische Bestellung

Abbildung 24: Wege der Nachrichtensteuerung

Abbildung 25: Analoge Dokumente im Einkauf

Abbildung 26: Das Dokumentenmanagementsystem

Abbildung 27: Die Kataloganbindungen

Abbildung 28: Vorteile der Kataloganbindungen

Abbildung 29: Die Vorteile des Bieterverfahrens

Abbildung 30: Die digitale Ausschreibung

Abbildung 31: Modellbild digitaler Plattformen

Abbildung 32: Standardisierung schafft Plattformeignung

Abbildung 33: Vorteile der digitalen Marktplätze

Abbildung 34: Digitalisierung durch Dienstleister

Abbildung 35: Das Schaubild der Lagerklassen

Abbildung 36: Digitalisierung der Lieferantenlager

Abbildung 37: Datenpflege zur Einkaufsentscheidung

Abbildung 38: Der Datensammelplan

Abbildung 39: Optimierte Losgröße

Abbildung 40: Incoterms Stand: Version 2010

Abbildung 41: Fehlender Prozess Stammdatenmanagement

Abbildung 42: Medienbruch der Digitalisierung

Abbildung 43: Möglichkeiten der Systemüberwachung

Abbildung 44: Vertrauen durch richtige Daten

Abbildung 45: Die sieben Stammdaten

Abbildung 46: Liste der Einstellungsänderungen

Abbildung 47: Die Vorgehensweise zur Datenqualität

Abbildung 48: Vorreiter Großunternehmen

Abbildung 49: Problem der globalen Online-Verträge

Abbildung 50: Antrieb und Ziele des global sourcings

Abbildung 51: Einkaufsvolumen und Markt (++ hoch, -- gering)

Abbildung 52: Vorteile und Nachteile des global sourcings

Abbildung 53: Grobklassifizierung der Einkaufsteile

Abbildung 54: Herausforderungen und Handlungsfelder

Abbildung 55: Beispiel Einsparungen global sourcing

Abbildung 56: Risikomanagement Tools

Abbildung 57: Argumenten-Bilanz Potenziale und Risiken

Abbildung 58: Risikomatrix

Abbildung 59: Das Marktmacht Portfolio

Abbildung 60: Lieferantenbindung

Abbildung 61: Das erfolgsorientierte Handeln

Abbildung 62: Zielpreis

Abbildung 63: Zielkosten-Aufteilung

Abbildung 64: Preisuntersuchungen

Abbildung 65: Teilpreise für einen Werbekatalog

Abbildung 66: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve

Abbildung 67: Zentral- oder dezentraler Werkseinkauf

Abbildung 68: Zentrale-dezentrale Beschaffungsorganisation

Abbildung 69: Organisation operativer und strategischer Einkauf

Abbildung 70: Bilanz der Vorteile und Nachteile

Abbildung 71: Operative Beziehungszusammenhänge

Abbildung 72: Organigramm Einkauf

Abbildung 73: Organisation im Einkauf

Abbildung 74: Strategische und operative Merkmale

Abbildung 75: Materialgruppenmanagement

Abbildung 76: Beitrag des Materialgruppenmanagements

Abbildung 77: Potenziale der Materialgruppen

Abbildung 78: Einordnung des Projekteinkaufs

Abbildung 79: Produktentstehungsprozess

Abbildung 80: Auslaufsteuerung im SAP R/3© System

Abbildung 81: Zweidimensionale Informationstabelle

Abbildung 82: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung

Abbildung 83: Reale Neun Felder Portfoliostruktur

Abbildung 84: Normstrategien und Handlungsfelder

Abbildung 85: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle

Abbildung 86: Lieferantenbezogene Handlungsweisen

Abbildung 87: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle

Abbildung 88: Lieferantenmanagement

Abbildung 89: Lieferantenstrategie

Abbildung 90: Problemfelder der Lieferantenstrukturpolitik

Abbildung 91: Lieferantenbewertung - Ablaufmodell

Abbildung 92: Reduktion der Anzahl Lieferanten

Abbildung 93: Reduktion der Anzahl Teile

Abbildung 94: Informationsaustausch im SCM

Abbildung 95: Lieferantenportfolio

Abbildung 96: Kooperationsschritte zum Lieferanten

Abbildung 97: Entwicklungen im Lieferantenmanagement

Abbildung 98: Logistische Kooperation

Abbildung 99: Kostenbeeinflussung Konstruktion

Abbildung 100: Vorauseilender Einkauf

Abbildung 101: Phasen der Produktentstehung

Abbildung 102: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl

Abbildung 103: Deming-Rad im Q-Management

Abbildung 104: Die Lieferantenauslistung

Abbildung 105: Der einfache Beschaffungsvorgang

Abbildung 106: Advanced, strategischer und operativer Einkauf

Abbildung 107: Mehrfaktorenvergleich

Abbildung 108: Punktwertverfahren

Abbildung 109: Durchführung Angebotsvergleich

Abbildung 110: Verhandlungsaufwand

Abbildung 111: Prozessvorbereitungen durch Standards

Abbildung 112: Umgang mit Nicht-Einkaufstätigkeiten

Abbildung 113: Die operativen Schritte zur Arbeitsteilung

Abbildung 114: Verhandlungsvorbereitung versus Erfolg

Abbildung 115: Verhandlungsergebnis unter Zwang

Abbildung 116: Hilfe durch Visualisierung

Abbildung 117: Wirkungsfaktoren Mensch

Abbildung 118: Sachliche Verhandlungsziele

Abbildung 119: Qualifikationsprofil des Einkäufers

Abbildung 120: Der Einkäufer das Multitalent

Abbildung 121: Multitalent Einkäufer

Abbildung 122: Kernkompetenzen des Einkäufers

Abbildung 123: Die Teamausprägungen

Abbildung 124: Die Teambildung

Abbildung 125: Projektphasen

Abbildung 126: Der Umsetzungsplan

Abbildung 127: Aufbau der Entscheidungstabelle

Abbildung 128: Liste der Optimierungen

Abbildung 129: Das Schema zur Entscheidungskonsequenz

Abbildung 130: Resultierende optimierende Maßnahmen

Abbildung 131: Aufwand & Nutzen Bewertungstabelle

Abbildung 132: Aufwand & Nutzen Diagramm Boston Consult

Abbildung 133: Aufwand & Nutzen Diagramm nach Prioritäten

Abbildung 134: Die Umsetzungsreihenfolge lt. Quadrant

Abbildung 135: Einfachheit versus Komplexität

Abbildung 136: Arbeitsrichtungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschaffungsziele

Tabelle 2: Kernfaktoren

Tabelle 3: Prozessparameter der logistischen Kette

Tabelle 4: Problem Ursachen Analyse Prozessparameter

Tabelle 5: Stufen der Digitalisierung nach ABC XYZ

Tabelle 6: Datenqualität

Tabelle 7: Einstellhinweise Dispositionsart zum ABC/XYZ

Tabelle 8: Selektion der verbrauchsgesteuerten Dispositionsarten

Tabelle 9: Entscheidungsmatrix zur Optimierung Dispoverfahren

Tabelle 10: Einstellhinweise Losgröße

Tabelle 11: Zusammenhang Lieferservicegrad/Sicherheitsfaktor

Tabelle 12: Pflege der Vergangenheitswerte

Tabelle 13: Toleranzbereich Ausreißer

Tabelle 14: Zuordnung der Prognoseverfahren

Tabelle 15: Analyse der Prognosegenauigkeit Plan/Ist

Tabelle 16: Die Plausibilitätsprüfungen

Tabelle 17: Stufen der Beschaffung nach ABC XYZ

Tabelle 18: Materialstamm als Einkaufsportfolio

Tabelle 19: Leistungsumfang/Kompetenz Portfolio Lieferanten

Tabelle 20: Auslastungsprofil eines op. Einkäufers

Tabelle 21: Materialbezogene Handlungsweisen

Tabelle 22: Mögliche Arbeitsteile im Einkauf

Tabelle 23: Die Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte

Tabelle 24: Struktur des Portfolios der Arbeitsschritte

Tabelle 25: Neue Gliederung der Arbeitsschritte im Einkauf

Tabelle 26: Angebotsvergleich

Tabelle 27: Unterteilung nach den Kompetenzen

Tabelle 28: Bewertung der Optimierungsansätze

Tabelle 29: Maßnahmen-Portfolio zu den Optimierungen

Tabelle 30: Priorisierung der Maßnahmen

Tabelle 31: Top 1 Maßnahmen der Optimierungen

Tabelle 32: Top 2 Maßnahmen der Optimierung

Tabelle 33: Top 3 Kann-Maßnahmen der Optimierung

Tabelle 34: Der schnelle Umsetzungsleitfaden

Abkürzungen

AB

Auftragsbestätigung

AEB

Allgemeine Einkaufsbedingungen

AHK

Allgemeine Handelsklauseln

AQL

acepted quality level

ATO

Assemble to Order

BANF

Bestellanforderung

BCP

Boston Consultant Portfolio

BGB

Bürgerliches Gesetzbuch

BWL

Betriebswirtschaftslehre

CE

EU Konformitätserklärung

CPS

cyber-physischen System

Dpmo

defect parts per million

DIN

Deutsche Norm

EDI

electonic data interchange

ETO

Engineer to Order

EK

Einkauf

EF

Eigenfertigung

F&E

Forschung & Entwicklung

FEK

Fertigungseinzelkosten

FGK

Fertigungsgemeinkosten

FMEA

Fehlermöglichkeit- und Einflussanalyse

FF

Fremdfertigung

f(x)

Funktion der Variablen (x)

GATT

General Agreement on Traffics and Trade

GF

Geschäftsführung

HGB

Handelsgesetzbuch

HK

Herstellkosten

ICC

Deutsche Vertretung der Internationalen Handelskammer

IEC

International Electrotechnical Commission:

ISO

Internationale Standardisierungsorganisation

ICH

Instandhaltung

IT

Informationstechnologie

JIT

just in time

k.o.

knock-out

KuM

Klein- und mittelständige Unternehmen

KVP

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LB

Lieferbedingungen

LBKZ

Lieferantenbewertungszahl

LT

Liefertermin

lt.

laut

LF

Lieferant

Log.

Logistik

LZ

Lieferzeit

MTS

Make to Stock

MEK

Materialeinzelkosten

MGK

Materialgemeinkosten

MRP

Material requirements planning

MGM

Materialgruppenmanager

MTO

Make to Order

MUDA

Verschwendung

NAFTA

Nord atlantic free trade

NB

Normalbestellung

OCR

Optical character read

QM

Qualitätsmanagement

op.

Operativer

PDCA

plan-do-control-act Zirkel

PPS

Produktionsplanungssystem

PLZ

Planlieferzeit

P2p

purchase to pay Prozess

QAF

quotation analyse form Angebotsvergleich

QMeld

Qualitätsmeldung

QS

Qualitätssicherung

RMS

Risiko Management System

RW

Reichweite

SAP

Software Anbieter Fa. SAP

SB

Sicherheitsbestand

SCM

supply chain management

SK

Selbstkosten

Smart

spezifisch, messbar, attraktiv, erreichbar, terminiert Ziele

strat.

strategischer

Swot

Stärken-Schwächen-Chancen-Risiko Analyse

TCO

total cost of ownership

TQM

total quality management

TTIP

Transatlantic Trade and Investment Partnership

TUL

Transport- Umschlag-Lagerung

TV

Terminverfolgung

URL

unify ressource locator

US

U.S.A. Vereinigte Staaten von Amerika

Usw.

und so weiter

VK

Verkaufspreis

VMI

vendor management inventory

WA

Warenausgang

WBZ

Wiederbeschaffungszeit

WE

Wareneingang

WTO

world trade organization

ZB

Zahlungsbedingungen

5M

Material, Mensch, Methode, Mitwelt, Maschine

Optimierungen im EinkaufDefinieren, praxisgerecht aufzeigen und umsetzen

1 Einführung

Nichts muss bleiben, wie es war. Es wird immer ein Streben nach besser, hoher und weiter geben. Das alte Deming-Rad1 beschreibt bereits einen vierphasigen Prozess für Verbesserung. Neugier, wirtschaftliches Aufstreben, Innovationen &Investitionen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess bewahren uns vor Stillstand und Rückfall in Bedeutungslosigkeit.

Dieses Streben findet sich, im betriebswirtschaftlichen Streben nach unternehmerischem Erfolg und Gewinn wieder. Aus dem Verkauf der Produkte x Anzahl x Preis ergeben sich die Einnahmen. Diese müssen die Ausgaben decken. Vereinfacht hat das Unternehmen nur drei Ausgaben, für Material, für Löhne und Gemeinkosten (welche Material und Mensch nicht direkt zuzuweisen sind).

Übersteigt die Summe der Einnahmen die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), macht das Unternehmen Gewinn. Übersteigt die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), die Summe der Einnahmen, macht das Unternehmen Verlust.

Um als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben muss Gewinn erzielt werden. Um den Verlust zu vermeiden oder zu mildern, wird das Unternehmen, nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft grundsätzlich drei Wege einschlagen (Bruhn, 1999, S. 41-62) mit:

Mehr verkaufen zum gleichen Preis

Mehr erlösen, d.h. die Preise anheben oder

Kosten reduzieren

Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

Postuliert man nach dem Porter Modell der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerb „hungrig“, so ist eine Preiserhöhung (Fall 1.) oder Verkaufsförderung (Fall 2.) in der Regel erschwert oder an dem allgemein gültigen Marktpreis orientiert.

Postuliert man vereinfacht, dass jeder Unternehmer permanent das Bestreben nach dem optimalen preisgünstigen Produktionsablauf hat, so hat die Reduktion der variablen Kosten (Fall 3 – variable Kosten) geringe Aussicht auf Erfolg. Folglich hat die Reduktion der Kosten insbesondere der Fixkosten eine hohe Aussicht auf Erfolg.

Transferieren wir die drei im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:

Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis

2

=> d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen

Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)

Kosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen als auch in den variablen Kosten

Im vorliegenden Werk wird vorrangig der Ansatz „Kosten des Einkaufs reduzieren“ bearbeitet. Hier ist die Zielrichtung die Optimierung des Einkaufs als Materialkosten und Prozesskostensicht. Der Ansatz „mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken“ wird aufgrund des großen Hebels in vielen Ansätzen herausgestellt.

Die folgende einfache Kalkulation (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18) der Gewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens mit einem einfachen Beispiel deutlich dar.

Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.

Auf der Beschaffungsseite lassen sich 10.000 Euro Gewinn wie folgt erzielen. Schafft es der Einkauf, die Materialkosten in Höhe von 500.000 Euro (oder alternativ 550.000 Euro inkl. dem Mehrumsatz) um 2% zu senken, so liegt der identische Gewinn-/Ergebnisbeitrag vor.

Die Vision ist, wir wollen die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens dauerhaft stärken und erhalten durch permanente Kostenverbesserung.

Heute ist nahezu jeder Einkauf global ausgerichtet und der Anteil Eigenfertigung im Unternehmen wird weiterhin verringert.

Damit erzielen wir einen dauerhaften Kostenvorteil vor dem Wettbewerber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion gegen Unterbeschäftigung, infolge möglicher Umsatzrückgänge.

1.1 Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Supply Chain Management und Prozessanalyse, lassen sich die Themenstellungen interessanterweise auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s 3 vereinfachen.

Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit (Input)

Der Prozesse, gemessen in Durchlaufzeiten, Prozesskosten und Betriebsmittel und der Risikoübergang

Die Ausbringung (Output) bis Ende eines Prozesses

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Der Prozess beschreibt die gesamte Abwicklung von Beginn bis zum Abschluss einer Aktion mit einer erbrachten Leistung. Zeitlich ergibt sich die Durchlaufzeit des Einkaufsprozesses aus der Summe aller Teilzeiten, wie beispielsweise Anfragen, Angebotsvergleiche, Verhandeln usw.

Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.

Dies heißt, dass die eigentliche manuelle Bearbeitung (= der Zeitanteil, in der die Einkaufsaktion erbracht wird) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Wartezeiten, Qualität der Arbeitspapiere, Nachfrage, Eilaufträge usw.

Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens, um die Durchlaufzeit zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Einkaufsabteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden einer Optimierung vorbei. Der Prozess muss nicht nur optimal erbracht werden, sondern auch optimal unterstützt und vorbereitet sein.

Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente

Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte-, Klärungs- und Ruhezeiten

Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung

als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Optimierungsprojekt verstanden. Die Optimierung des Prozesses aus qualitativer und kostenoptimaler Dimension runden den Ansatz Optimierungen im Einkauf inhaltlich ab.

Die Ziele der Beschaffung haben sich verändert. Sprach man früher in dem einfachen

Dreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Termin

Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

so ist es heute viel komplexer (Büsch, 2007, S. 6f). Die Ziele des Einkaufs lassen sich heute in lieferbezogene und leistungsbezogene Ziele aufteilen. Damit wird erstmalig eine Zielbündelung aufgezeigt.

Kostenbezogene Ziele sind die Beschaffungskosten (total cost of ownership)

4

, der Materialpreis, das Kostenrisiko, die Lager und Transportkosten.

Lieferbezogene Ziele sind die Effektivität und die Zuverlässigkeit der Ausführung der prozessualen Leistung.

Das Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens gemessen. Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter5 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig“.

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

Der Optimierer handelt rational nach dem kritischen Empirismus von Karl R. Popper6, welcher „alles in Frage stellte“.

1.2 Problemstellung

Das Unternehmen hat die Aufgabe, Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und betreiben. Alles ist in der Organisation geregelt, sei es durch Anweisungen, Führungskräfte oder „weil es immer schon so war“.

Um ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen, muss dessen Rentabilität erarbeitet werden.

Dazu ist eine Leistung zu erzeugen, welche auf dem Markt verkaufbar ist (Preis-Leistung).

Erfüllt das Produkt die Anforderungen oder Erwartungen des Kunden, wird der Kunde kaufen und dem Unternehmen treu bleiben. Umgekehrt steigt der Kunde wahrscheinlich auf ein Produkt der Konkurrenz um, wenn seine Erwartungen unerfüllt bleiben.

Kapital, Maschinen und Mitarbeiter sind einzubringen, welche die Leistung erzeugen.

Der Mitarbeiter strebt nach einem sicheren Arbeitsplatz und angemessenem Lohn.

Folglich ist zu empfehlen, dass sich das Unternehmen am Kundenwunsch orientiert, aber seine wirtschaftlichen Belange und Kosten im Blick behält. Die Konzentration auf das Streben nach kostenoptimaler Prozesserbringung. Das Produkt oder die Leistung befriedigt überwiegend die Bedürfnisse der Kunden, nicht das Unternehmen in seiner Aufstellung. Verlieben wir uns nicht in die Produkte, sondern konzentrieren wir uns auf kostenoptimale Leistungserbringung, damit das Produkt preislich verkaufsfähig bleibt.

Zum Vergleich entstanden große wirtschaftliche Optimierung in der Automobilindustrie, aus den Weiterentwicklungen des Taylorismus nach Frederick W. Taylor7 (1856-1915), Prinzip der Arbeitsteilung und Prozesssteuerung, sowie der Fließbandfertigung der Henry Ford8 Werke und nachfolgenden Automatisierung. Die Optimierung der Prozesskosten und Weiterentwicklung der Prozesse spielten hier eine bedeutende Rolle. Die Anzahl der in der Produktherstellung gemachten Fehler per Erzeugnis halbierte sich (-50%), die damit verbundene Kostenersparnis führte sogar zu mehr Qualität und widerlegte das Dogma „Qualität hat ihren Preis“ und der Verbrauch an Ressourcen wie Raum (30-50%), Maschinen (30%) und Mitarbeiter (25%) reduzierte sich erheblich. Das Produkt Automobil wurde immer erschwinglicher und am Markt verkaufsfähig.

Die Optimierung und deren Notwendigkeit musste erst in die Köpfe der Einkaufsmitarbeiter und Kolleg/innen gebracht werden. Ein Prozess, der seine Zeit braucht. Optimieren bedeutet Veränderung und Anpassung, meint aber nicht Entlassungen, nicht Veränderung ohne Schulung, aber Anpassung. Es sollte die Mitarbeiter im Einkauf nicht verunsichern. Vorab steht aber die Hürde des Begreifens und Annehmens. Man muss begreifen, dass es Sie stark macht und langfristig die Existenzbasis des Unternehmens und ihres Arbeitsplatzes verbessert.

Die Voraussetzungen schafft man durch Information und Schulung. Die Veränderung empfinden Mitarbeiter erstmal als Bedrohung durch Ungewissheit. Informationsveranstaltungen des Managements und Erklärungen, können Abhilfe schaffen.

Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen

Zuerst ist die Frage nach dem Sinn und Zweck, das heißt, dem wirtschaftlich rentablen Betrieb des Unternehmens zu beantworten. Ist dieser Schritt (als Türöffner) vollzogen, müssen die Fragen nach dem „Wie“ und der Auswirkung auf „Wen“ beantwortet werden.

Dazu sind die Ablaufpläne, Organisationsdiagramme und Besuche oder Präsentationen ggf. von Musterunternehmen hilfreich.

Mit einer der größten Fehler der Vergangenheit waren das Erhalten, Verteidigen und Stillstehen. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung und Teamorientierung, welche selbstjustierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet. Der daraus folgende Abbau der Blockaden und Hemmnisse, beispielsweise in Form einer starren autokratischen Hierarchie, wird eine logische Konsequenz werden, da das meiste Wissen nun mal am Punkt der direkten Wertschöpfung liegt, dort Kosten gelegt werden und schnelle Entscheidungen erwartet werden.

1.3 Ziele

Der Gewinn (Rendite) als Zielkriterium, das Streben nach dem maximalen Erlös und die Langfristigkeit der Erlösmaximierung (Huch, 1970, S. 72) unter Betrachtung des Produktangebots, leiten diese Herangehensweise. Optimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten im Material und Prozess.

Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg

Die Ziele des Einkaufs (Arnolds, 2016, S. 8- 13) haben sich mit Verschiebung der Anteile der Eigenfertigung hin zum Fremdbezug massiv verändert. Die Ziele des Einkaufs (Hofbauer, 2013, S. 13, Arnold, 2016, S. 2f):

Optimales Preis-/Leistungsverhältnis => durch Beschaffungsmarktforschung, qualifizierten Angebotsvergleich und Vergabeverhandlung sowie routinebasierte Bestellabwicklung (Prozessmanagement).

Sowie die Unterziele:

Sichere und kostengünstige Versorgung (Preis, Termin, Qualität).

Risikomanagement als Sicherung gegen Liefer- und Lieferantenausfall

Generierung von Mehrwerten – Kostendeckung durch Teilezukauf (Wertbeitrag), Wettbewerbsvorteilen

Generierung von relativem Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen

Schaffen von Preisstabilität durch Vertragsmanagement, welches insbesondere das Verhandeln von Festpreisen über Zeitspannen bezeichnet, welche besser als der Marktpreis sind.

Minimierung oder Abbau von Beschaffungsrisiken

Abbildung 7: Ziele im Einkauf

Die direkten Kosteneinsparungen im Wareneinsatz und in der effizienten Prozessleistung (Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse) werden zunehmend interessanter.

Die Versorgungsfunktion bedeutet: Kostenoptimierung, Versorgungssicherheit und Unterstützung anderer Unternehmensbereiche. Die Aufgabe Kosten ist operativ (kurzfristig) zu sehen, Versorgung und Support sind strategisch (langfristig) zu sehen.

Terminlich richtiger Anlieferzeitpunkt,

auf den Betriebsbedarf abgestimmte Menge,

das geforderte Qualitätsniveau und

ein günstiger Einstandspreis.

und störungsfreie Versorgung,

aus Gründen der Produkthaftung und der Gefahr durch fehlerhafte Produkte oder Nicht Lieferung,

DIN ISO 9000- 9004 Qualitätsmanagementsysteme, ISO/TS 16949 QM der Automotiv,

Frühwarnsysteme (Alerts) notwendig.

Weiter Einkaufsziele: => Unterstützung anderer Unternehmensbereiche.

Substitution der Materialien

Spezialwissen der Lieferanten importieren

Zyklische oder konjunkturelle Entwicklungen abfedern (bspw. Lager)

Methoden: Wertanalysen, Integration, online usw. anwenden

Zielobjekte

Beispiel

Unternehmen

Versorgungssicherheit, keine Fehlteile

Bereich Beschaffung

Geringe Beschaffungskosten, hohe Leistungsbereitschaft der Einkäufer

Lieferantenmanagement

Optimale Anzahl Lieferanten, optimierte Quote Kontraktlieferanten

Lieferantenperformance

Hohe Qualität, hohe Kapazität, Zuverlässigkeit

Beschaffungsteile, scope of supply

Geringe Vielfalt der Teile, hoher Standardisierungsgrad

Beschaffungsobjekt, Teil

Niedriger Preis, hohe Qualität

Tabelle 1: Beschaffungsziele (Quelle: Hofbauer, 2013, S. 17)

Auf der anderen Seite (Weigel, 2013, S. 8) nehmen die Anforderungen an die Einkaufsorganisation und den Einkauf zu. So umfassen diese Anforderungen die Resultate/Ergebnisse von:

Verkürzung der Produktlebenszyklen

Technische Innovationen

Bewegungen und Änderungen an den Beschaffungsmärkten

Abnehmen der eigenen Wertschöpfung

Globalisierung des Einkaufs und des Absatzes

Risiken der Beschaffung/Risikomanagement

Zunehmender Kostendruck – Zwang zur Kostenreduktion

Unterstützung zur Realisierung eigener Produktivitätsfortschritte (Lernkurve)

Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf (Quelle: Weigel, 2013, S. 8)

In folgenden Kapiteln wird eine Vielzahl von vorteilhaften Ansätzen für die Optimierungen im Einkauf ausgeführt, welche sich in der gesamten Prozessverbesserung für das Unternehmen auswirken. Andere bekannte Lehren und Methoden zur Prozessverbesserung sind unter anderem verbreitet unter den Schlagworten9 lean management, Kaizen, continues flow, Kanban, economic value add, total quality management usw. Alle Werkzeuge und Methoden zielen auf die Reduktion der direkten und indirekten Kosten einer Leistungserstellung durch Vereinfachung oder Vermeidung von Verschwendung. Die anteilig enthaltenen Zusatzkosten werden allgemein als Komplexitätskosten bezeichnet. Diese sind nicht direkt einem Erzeugnis zuzuordnen und werden in Unternehmen erst analysiert, wenn sie „ausufern“.

Der Unternehmer fordert die Kostenführerschaft, Schnelligkeit und Qualität der Produkte immer stärker vom Einkauf (Hartmann & et.al., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S. 22) ein. Eine ganze Reihe von Optimierungen des Einkaufs sind in den Methodiken (Büsche, Praxishandbuch strategischer Einkauf, 2007, S. x) bereits bekannt. Trotzdem fehlt es am Gesamtüberblick der Werkzeuge zu einer Optimierung im Einkauf.

Kommerzielle Optimierungen: Bündelungen, Management der C-Teile, Verhandlungen, globale Ausschreibungen, elektronische Auktionen und Katalogeinbindungen.

Technische Optimierungen: Produkt- und Prozessstandardisierungen, Lieferantenbewertung und -management, Angebots- oder Preisstrukturanalysen, Einkauf-Spend-Analysen und Nutzung von Dienstleistern im Einkauf.

Organisatorische Optimierungen: Globale Beschaffung, Einkaufskooperationen, Outsourcing, Prozesskosten/Supply Chain Management und Materialgruppenmanagement.

Umgekehrt führt der Einkauf eine Reihe von Ursachen an, welche ihn in der Effizienz hemmen. Dazu werden folgende Ursachen (Hartmann & et.al., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S. 24f) für den Verlust von Effizienz im Einkauf ausgeführt:

Fehlende Unterstützung der Geschäftsführung sowie unklare Regelung der Kompetenzen zwischen Produktion, Materialwirtschaft, Vertrieb und Einkauf

Teilevielfalt und fehlende Strukturierung nach ABC und XYZ sowie keine Planungsdaten

Umsetzung der Bestellung in Termindruck/-not sowie hoher Aufwand der Verfolgung und Überwachung inkl. der Ignoranz „das wird der Einkauf schon schaffen“

Vermischung der Disposition mit dem Einkauf oder nicht klare Abgrenzungen

Ausbaufähige IT Systeme, Beschaffungsmarketing sowie Qualifikation der Einkäufer

Hoher Anteil am Agieren nach der Bestellung und zu schwacher vorausarbeitender Einkaufsteil (bspw. strategischer Art)

Geschätzt betragen die Kosten der Komplexität circa 15% der Gesamtkosten in der fertigenden Industrie.

Mit diesem Buch erhält der Leser einen praxisorientierten Handlungsweg für den Einkauf. Unabhängig von der aktuellen Unternehmensstrategie leiten die Ausführungen den Leser zu einer Konzentration auf den Einkaufsprozess und dessen effiziente Leistungserbringung. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Anwendung von Methoden zur Optimierung des Einkaufs und der

Steigerung der Effizienz im Einkauf bspw. mittels Automatisierung, Digitalisierung und Methodenkompetenz

Entlastung von verwaltenden, dispositiven und Routineaufgaben

Ausbau der gestaltenden Einkaufstätigkeiten

Früheinbeziehung des Einkaufs in die Entwicklungsarbeiten und Absatzplanungen

Ausbau des Beschaffungsmarketings und der globalen Beschaffung und der Einkaufsorganisation

Zuverlässigkeit mittels Preisanalysen, Datenpflege und Kontraktverhandlungen

Handeln Sie! Überlegen Sie, was für das Unternehmen und die Einkaufsabteilung am besten ist. Nehmen Sie die Rolle des Geschäftsführers für sich ein und beschreiten Sie den richtigen Weg.

Starts up´s und Neugründer machen es vor, denn wie Henry Ford I bereits vorausschauend sagte:

„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“

1.3.1 Potenzial der Optimierung

Im Folgenden ist ein möglicher Überblick an Ansätzen gegeben, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Die Klassifizierung orientiert sich an der Theorie des Ursachen-Wirkungsdiagrams (Ishikawa Diagramm). Danach wird die Lösungsmenge nach den fünf Kategorien "Manpower", "Method", "Milieu", "Matter" und "Means" klassifiziert. Die klassische Gliederung in die fünf Gruppen: Material, Mensch, Methode, Mitwelt (Umwelt) und Maschine, wurde um die Gruppe Prozess erweitert.

Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge (bspw. Durchlaufzeit, Prozess, …) oder wertmäßig als Kosten (Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz, …). Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als 110 Ansätze der Optimierung aufgezeigt.

Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung

1.3.2 Konflikte und Störungen

Veränderung ist ein nicht sehr komplexes System, aber es verändert die Sichtweise. Sie stellt nun den Einkaufsprozess und deren effiziente Durchführung in den Vordergrund.

Die ersten Konflikte bilden sich von selbst. Auf der einen Seite ist das Vertraute und Bestehende und auf der anderen Seite das Neue und Unbekannte. Von dieser inneren Zerrissenheit sind alle Betriebsangehörigen betroffen.

Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern

Der zweite Konflikt entsteht durch die Aufforderung zur Beteiligung. So war der Einkäufer im Bestehenden gewohnt, seiner Arbeit nachzugehen, seine Pflicht zu erfüllen und den Anweisungen zu folgen, so ergeht an die Mitarbeiter/-innen im Einkauf auch noch die Aufforderung sich zu beteiligen, sich einzubringen und sogar zu handeln und zu gestalten.

Die Wirkungen und erzielten Erfolge auf das Unternehmen sind beeindruckend:

Proaktives Einbringen der Mitarbeiter-/innen

Eine Steigerung der Produktqualität

Gestaltungsfreude und Experimentiergeist

Übernahme der (Mit) Verantwortung für das Arbeitsergebnis/Arbeitsschritt

Erlebte eigene Zufriedenheit und Anerkennung durch den eigenen Anteil am Ergebnis

Die anzutreffenden Barrieren sind die Machtkämpfe um Positionen, Arroganz und die Unfähigkeit sich weiterzuentwickeln. Letztendlich geht es natürlich um Veränderung und den Aufbruch in eine neue Prozessdurchführung. Die schwersten Blockaden finden wir im mittleren Management, welches die Angst vor Auflösung ihrer Stabs- und Zentralbereiche fürchtet.

Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements

Somit lassen sich zwei Störfaktoren lokalisieren.

Zum ersten das mittlere Management, das um die Erhaltung seiner Jobs fürchtet oder deren Qualifikation zu keiner anderen Tätigkeit im Unternehmen passt. Die Störfaktoren aus dem mittleren Management treten auf in Form des

Festhaltens an Status und Stellung

Menschen sind blockiert beim Umlernen und Umzug

Starres Arbeitsrecht und Gewerkschaften

Geringe Offenheit für vertikale oder horizontale Mobilität im Unternehmen

Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen

Zum zweiten sind die Legenden, Mythen und heiligen Kühe eines Unternehmens zu nennen, welche als ungeschriebene Gesetze „unantastbar“ sind.

Die Störfaktoren der Legenden, Mythen und heiligen Kühe treten auf als „Kranich mit Starrsinn und bürokratisch“ in Form des

Keiner ist ersetzlich

Wissen wird nicht weitergegeben

Destruktives Vortragen aller Negativbeispiele im Unternehmen

Der Starrsinn und die Unveränderbarkeit des Bestehenden

Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen

Unsere Antwort darauf lautet: Wir trauen auch den anderen etwas zu, Prozesse sind transparent und Wissen ist erlernbar. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut und der Wandel umgibt uns immer und überall.

Mythen sterben aus und heilige Kühe kann man schlachten. Ich weiß, es ist harte Arbeit und man benötigt den richtigen „Biss“ um den Fortschritt und ständige Verbesserungen voranzutreiben, aber es lohnt sich.

1.3.3 Positive Signale

Die vorausgehenden Ausführungen führen zwangsläufig zu der Frage nach dem Wandel und dem „was auf uns zukommt“? Das kann entweder aus dem Marktdruck heraus passieren (wenn es fast zu spät ist) oder rechtzeitig in einer wirtschaftlichen Konsolidierungsphase, um durch einen Turnaround zur Marktorientierung zurückzugelangen.

Nachfolgend ist eine nicht abgeschlossene Aufzählung von Merkmalen, welche als Signal anzeigen, dass die Veränderungen angenommen werden, die Optimierungen eintreten und die Optimierungen im Einkauf zum wirtschaftlichen Erfolg verholfen haben. Veränderungen im Einkaufsprozess bewirken sichtbare Optimierungen:

Eine Veränderung der Lieferanten/-netzwerke

Ein Zukauf von Systemen statt Einzelteilen

Eine Auslagerung kompletter Bereiche/Funktionen oder Tätigkeiten

Eine neue Arbeitsbeziehung intern/extern im Unternehmen, als kundenorientierte Sicht

Die Orientierung am Gesamtoptimum und die Sicht auf das Unternehmen als Ganzes

Die Einführung der Team- oder Gruppenarbeit

Richtiger und gepflegter Datenbestand

Automatisierungen in der Beschaffung

Reduktion der Materialien und Lieferanten

Zuverlässiger und fehlerfreier Systembetrieb

Das Mit- oder Selbstentscheiden am Ort der Leistungserstellung

Schlanke Führungs- und Verwaltungsprinzipien

Eine Reduktion der Zentralbereiche und Stäbe

Der Weg zur Standardisierung (Produkt, Prozess)

Den Sinn zu begreifen und optimale Rahmenbedingungen zu schaffen

Transparenter Einkaufsprozess

Den Menschen als Gestalter des Wertschöpfungspunkts in den Vordergrund stellen

1.4 Vorgehensweise

Der Aufbau des Buches ist in die Kapitel Einleitung, Optimierungen und Gruppierung unterteilt und leitet den Anwender und Praktiker strukturiert zum Ziel.

Abbildung 14: Der Aufbau des Buches

Nach einer theoretischen Einführung in das Thema Optimierungen im Prozess und Optimierungen der Materialkosten folgen Begriffsklärungen und Abgrenzungen zur Beschaffung.

Schwerpunkt des Buches ist das Aufzeigen der Handlungsfelder zur Optimierung in eine dauerhafte Verbesserung. Die qualifizierte Vorbereitung der Handlungsfelder legt die notwendige Basis für eine erfolgversprechende Umsetzung zur Optimierung. Darauf aufbauend können nachhaltige Veränderungen im Rahmen einer Optimierung fruchtbar und konsequent wirken.

Inhaltlich basiert die vorliegende Arbeit auf folgenden Vorgehensweisen und Strukturen:

Die Erarbeitung basiert u.a. auf der Auswertung bekannter Literaturquellen, gängiger Methoden und Erfahrungen aus der Praxis.

Die Ergebnisse erfolgen als Vorschlag einer strukturierten Methodik.

Die Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Es ist nicht Anliegen des Autors, einmalig und rasant zu optimieren oder einzuführen.

Schwerpunkte der Lösungen liegen in der Beschaffung machbarer Lösungen.

Es ist nicht Ziel und Zweck des Buches, höhere mathematische Zusammenhänge zu bearbeiten oder mit Komplexität zu brillieren.

Die gewonnenen Ergebnisse sollten auf betrieblicher Ebene einem kaufmännischen Sachbearbeiter/-in vermittelbar sein.

Dem Autor ist durchaus bewusst, dass es nahezu unmöglich ist, das Optimale in der Beschaffung zu erlangen und dass manches einen Kompromiss verlangt.

Letztendlich ist jede Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.

Erfolg ist der wahre Feind der Veränderung.

Ein guter Einkäufer bzw. eine gute Einkaufsorganisation können sicherlich vieles bewirken und sich gewinnbringend einbringen. Den wirklichen Umbruch eines Unternehmens, hin zu einer gesicherten wirtschaftlichen Aufstellung, schafft das Unternehmen erst dann, wenn es sich gesamtheitlich auf die gesamte Optimierung der Fremdbeschaffung hin ausrichtet. Damit ist gemeint, dass die Beschaffung nicht am Einkauf endet, sondern viele weitere Unternehmensfunktionen betroffen sind, wie der Projektprozessmanager, das Supply Chain Management, die Montage, das interne Geschäftsgebaren, Auftragsmanagement und die Sortimentsstrategie (Büsche, 2007, S. Vorwort). Nicht zu vergessen sind auch die internen Widerstände und Stolpersteine aus der Produktion und Montage im Beschaffungsprozess, da dort Gegenspieler wirken.

In dem vorliegenden Werk geht es um Optimierungen des Einkaufs. Nicht Inhalte der Arbeit sind:

Ausarbeitungen zu der theoretischen Methodenlehre der Optimierungen

Strategische Unternehmenspolitik

Risikomanagement im Einkauf

Controlling im Einkauf

Aufzeigen der monetären Auswirkungen

Durchführung der Qualifizierung

Praktischer Nachweis des Arbeitsergebnisses

IT Lösungen, getreu dem Motto: „Ein Computer ersetzt keine Organisation“.

Kurzfristig und schnell Optimierungen im Einkauf durchzuführen

1Anmerkung: Deming-Rad (PDCA-Zyklus) benannt nach dem amerikanischen Physiker Walter Andrew Shewhart beschreibt einen iterativen vierphasigen Prozess. PDAC steht für Plan (planen) – Do (tun) – Check (prüfen) – Act (machen).

2 Anmerkung: Hier ist klar abzugrenzen von den großen Hebeln des Einkaufs, den Erfolg des Unternehmens durch Reduktion der Materialkosten stark zu verbessern. Natürlich liegen enorme Beschaffungspotenziale in der Ausschreibung, global sourcing, economy of scale, Materialgruppenmanagement, usw. Das Theorem zielt hier auf die Optimierungen im Einkaufsprozess.

4Anmerkung: Der total cost of ownership TCO Ansatz ist ein Verfahren, das den Beteiligten hilft, die richtige Beschaffungsentscheidung zu treffen. Diese erfolgt unter Berücksichtigung der Gesamtkostenbetrachtung über die Lebenszeit der angeschafften Produkte oder Dienstleistungen. Hier werden nicht nur der Anschaffungswert, sondern auch die Aspekte der späteren Nutzung mitberücksichtigt. Das verhindert, dass versteckte oder unbekannte Kostentreiber möglicherweise die Entscheidung verfälschen (Büsche, 2007, S. 32).

5 Anmerkung: Michael E. Porter, amerikanischer Ökonom und Hochschullehrer für Wirtschaftswissenschaft. Er arbeitet am Institute for Strategy and Competitiveness der Harvard Business School. Er stellte das Modell der fünf Wettbewerbskräfte in dem Buch „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ erstmalig vor.

6 Anmerkung: Karl Raimund Popper (1902 -1994) war ein Philosoph. Er widmete sich in seinen Arbeiten der Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, der Sozial- und Geschichtsphilosophie und begründete den kritischen Rationalismus.

7 Anmerkung: Frederick Winslow Taylor (1856 –1915), amerikanischer Erfinder des Prinzips einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, welche durch Arbeits- und Zeitstudien gestützt wurden.

8 Anmerkung: Henry Ford (1863 -1947) gründete den Automobilhersteller Ford Motor Company. Mit seinem Namen ist die Perfektionierung und Mechanisierung der Fließbandfertigung im Automobilbau verbunden.

9 Anmerkung: Aufzählung ist nicht vollständig und nicht abschließend.

Optimierung durch Maschinen

2 Optimierung durch Automatisierung

2.1 Automatisierung durch IT Systeme

Die einfachste Stufe zu einer Digitalisierung im Einkauf ist die automatisierte Bestellung. Die Automatisierung von Bestellungen ist in nahezu jedem IT-System mit einfachen Mitteln möglich. Sofern man den Lieferanten und den Preis zu einem bestehenden Material zugeordnet hat, kann das IT System eine Bestellanforderung automatisiert in eine Bestellung wandeln und versenden. Die Wandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung stellt noch keine große Effizienz im Einkauf dar. Der Effizienzgewinn erfolgt durch die Bestellerzeugung, die automatische Übertragung der Bestellung mittels E-Mail oder EDI (electronic data interchange) zum Lieferanten. In der finalen Ausbaustufe erfolgt die Bestätigung, dass der Lieferant die Bestellung erhalten hat, auf demselben elektronischen Weg zurück.

Weitere große Effizienz bringt nachfolgend die automatische Zusendung des kaufmännischen Bestätigungsschreibens. Wird dieser Prozess vollautomatisch beispielsweise über EDI ausgeführt, so wird der Prozess voll automatisiert über den Rechnungseingang und die Zahlung abgeschlossen. Ein agiles Unternehmen sollte hier mindestens eine Quote über 50 % anstreben.