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Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Optimierungen in der Beschaffung. Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge bspw. Durchlaufzeit, Prozess oder wertmäßig als Kosten Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz. Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als einhundert Ansätze der Optimierung aufgezeigt, welche das Unternehmensziel Gewinne zu erwirtschaften, aktiv unterstützen. Der Beitrag der Beschaffung zur Gewinnmaximierung wird mit dem vorliegenden Werk begreifbar. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung, Einkauf 4.0 und Teamorientierung, welche selbst justierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet. Das Buch unterteilt sich in seinem Aufbau in 19 Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung in die Aufgabenstellung und das Problem der Notwendigkeit und das Potenzial der Beschaffungsoptimierungen, sowie den Ausführungen über die methodische Vorgehensweise des Buchaufbaus und deren Abgrenzungen. Die Kapitel 2 bis 16 dienen der Beschreibung und Erläuterung der Maßnahmen zu einer Optimierung. Die Kapitel wurden chronologisch anhand des Ishikawa Modells in die fünf Gruppen: Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Mensch vorstrukturiert. Diese klassische Ishikawa-Struktur wurde vom Autor um die Gruppe Prozess erweitert. Diese sechs Untergruppierungen dienen der Orientierung und Übersichtlichkeit. Das Kapitel 17 beschreibt die Planung der Umsetzung. Es setzt hierzu zwei Schwerpunkte: - Die Bewertung der Maßnahmen mittels Aufwands- und Nutzenbewertungen - Die Priorisierung der Maßnahmen mittels Portfolio Technik Weitere Hilfe in der Optimierung der Beschaffung gibt der schnelle Umsetzungsleitfaden, welche dem Leser einen schnellen und strukturieren Handlungsleitfaden an die Hand gibt um strukturiert an das Ziel zu gelangen. In der Gesamtwürdigung der vorliegenden Arbeit zu den Optimierungen in der Beschaffung, wird neben den Primärzielen des optimalen Preis-Leistungsverhältnisses, der sicheren Versorgung Preis, Termin, Qualität des Unternehmens sowie des Risikomanagements gegen Liefer- und Lieferantenausfall der zusätzlich generierte Mehrwert oder Wertbeitrag aus der Beschaffung deutlich. Mittels der Generierung von Mehrwerten aus Kostendeckung werden relative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen erreicht und in Folge die eigene Marktposition verteidigt und ausgebaut.
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Seitenzahl: 323
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Veröffentlichungen
Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.
Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.
Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.
Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.
Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.
Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.
Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.
Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.
Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.
Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.
„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“ (Niccoló Machiavelli, 1469-1527).
Der Autor
Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.
Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.
Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.
25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.
Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.
Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.
Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:
„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie steuern den Prozess“.
Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.
Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de
Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Optimierung im Einkauf erfolgreich einzuführen.
Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
1 Einführung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Problemstellung
1.3 Ziele
1.3.1 Potenzial der Optimierung
1.3.2 Konflikte und Störungen
1.3.3 Positive Signale
1.4 Vorgehensweise
Optimierung durch Maschinen
2 Optimierung durch Automatisierung
2.1 Automatisierung durch IT Systeme
2.2 Software Add-on
3 Optimierung durch Digitalisierung
3.1 Fachkonzept zur Digitalisierung
3.2 Digitalisierung durch automatische Bestellungen
3.3 Digitalisierung der Nachrichtensteuerung
3.4 Digitalisierung durch Kataloganbindung
3.5 Digitalisierung Ausschreibung oder Bietersysteme
3.6 Digitalisierung über Plattformen, Portale, Marktplätze
3.7 Digitalisierung durch externe Dienstleister
4 Optimierung durch Lager
4.1 Lieferantenlager
4.2 Digitales Lager
Optimierung durch Material
5 Optimierung der Einstellparameter
5.1 Horizontschlüssel
5.2 Wareneingangsbearbeitungszeit
5.3 Einkaufswerteschlüssel
5.4 Dispositionsparameter
5.5 Sicherheitsbestand
5.6 Bestellmenge
5.6.1 Mindestbestellmenge
5.6.2 Rundungswert
5.6.3 Losgrößenverfahren
5.7 Bestellpunkt
5.8 Beschaffungsart
5.9 Wiederbeschaffungszeiten
5.10 Prognoseparameter
5.10.1 Prognoseverfahren
5.10.2 Berechnung der Ausreißerkontrolle
5.10.3 Glättung der Vergangenheitswerte
5.10.4 Prüfung der Prognoseabweichung
5.10.5 Kontrolle der Prognosegenauigkeit
5.11 Absatzplanung
5.12 Lieferbedingungen
5.13 Zahlungsbedingungen
5.14 Bestätigungspflicht der Bestellung
6 Optimierung durch Datenpflege
6.1 Stammdatenstelle
6.2 Datenpflege
6.2.1 Plausibilitätsprüfung
6.2.2 Alert Meldungen
6.2.3 Datensicherheit
6.3 Anlegen automatischer Jobs
Optimierung durch Methode
7 Optimierung durch internationalen Einkauf
7.1 Global sourcing
7.2 Umsetzung
7.3 Risikomanagement
8 Optimierung durch Managementtechniken
8.1 ABC Kennzeichen
8.2 XYZ Kennzeichen
8.3 Portfolio Technik
8.4 Pareto Prinzip 80/20
9 Optimierung durch Preisarbeit
9.1 Gesamtkostenansatz
9.2 Zielkostenkalkulation
9.3 Preisuntersuchung
9.3.1 Analyse Preisstruktur
9.3.2 Partieller Preisvergleich
9.4 Phänomen der Lernkurve
9.5 Wertanalyse im Einkauf
Optimierung durch Mitwelt
10 Optimierung der Organisation
10.1 Aufbauorganisation
10.1.1 Zentraler Einkauf
10.1.2 Mischformen zentraler/dezentraler Einkauf
10.1.3 Dezentraler Einkauf
10.1.4 Stabsstellen
10.2 Ablauforganisation
10.2.1 Operativer Einkauf
10.2.2 Strategischer Einkauf
10.2.3 Materialgruppenmanagement
10.2.4 Projekteinkauf
11 Optimierung durch Sortimentsreduktion
11.1 Bereinigung der Ladenhüter
11.2 Pflege der IT Auslaufkennzeichen
11.3 Management neuer Materialien
11.4 Gründung eines Arbeitskreises Sortiment
Optimierung durch Prozess
12 Optimierung durch Lieferantenmanagement
12.1 Optimierung der Anzahl Lieferanten
12.1.1 Zweidimensionale Entscheidungstabelle
12.1.2 Portfolio zur Lieferantenoptimierung
12.1.3 Normstrategien zur Lieferantenoptimierung
12.2 Optimales Lieferantenmanagement
12.2.1 Lieferantenstrategie
12.2.2 Lieferantenauswahl
12.2.3 Lieferantenbewertung
12.2.4 Lieferantenentwicklung
12.2.5 Lieferantencontrolling
12.3 Lieferantenbeeinflussung
12.3.1 Lieferantenpflege
12.3.2 Früheinbindung der Lieferanten
12.4 Langfristige Lieferantenoptimierung
12.4.1 Anpassung der Lieferantenkomplexität
12.4.2 Lieferantenqualifizierung
12.4.3 Mittel- und langfristige Bezugsverträge
12.5 Liefertreue optimieren
13 Optimierung im Einkaufsprozess
13.1 Arbeitsteilung
13.1.1 Angebotsvergleich
13.1.2 Vergabeentscheidung
13.1.3 Auftragsbestätigung
13.1.4 Terminverfolgung
13.2 Standardisierter Einkauf
13.3 Eigener Kerneinkauf
13.4 Ausschluss von nicht Einkaufstätigkeiten
13.5 Maverick Buying
13.6 Dezentrale Einkaufstätigkeiten
14 Optimierungen messen
14.1 Transaktionen
14.2 Kennzahlen & Charts
Optimierung durch den Menschen
15 Optimierung durch Verhandlung
15.1 Verhandlungstechniken
15.2 Einkaufspartnerschaften
16 Optimierung durch Qualifizierung
16.1 Qualifikation
16.2 KVP Methode
17 Planung der Umsetzung
17.1 Organisatorische Umsetzung
17.2 Priorisierung
17.3 Der Umsetzungsleitfaden
18 Die Zusammenfassung
19 Literarturverzeichnis
Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs
Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter
Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin
Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion
Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen
Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg
Abbildung 7: Ziele im Einkauf
Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf
Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung
Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern
Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements
Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen
Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen
Abbildung 14: Der Aufbau des Buches
Abbildung 15: IT-Automatisierungen in der Beschaffung
Abbildung 16: Beispiel Nutzwertanalyse add on Software
Abbildung 17: Kostenaufstellung add-on Software
Abbildung 18: Reifegrad des digitalen Einkaufs
Abbildung 19: Die Vernetzung untereinander
Abbildung 20: Die Merkmalsklassen zum Einkauf 4.0
Abbildung 21: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs
Abbildung 22: Morphologischer Kasten Einkauf 4.0
Abbildung 23: Automatische Bestellung
Abbildung 24: Wege der Nachrichtensteuerung
Abbildung 25: Analoge Dokumente im Einkauf
Abbildung 26: Das Dokumentenmanagementsystem
Abbildung 27: Die Kataloganbindungen
Abbildung 28: Vorteile der Kataloganbindungen
Abbildung 29: Die Vorteile des Bieterverfahrens
Abbildung 30: Die digitale Ausschreibung
Abbildung 31: Modellbild digitaler Plattformen
Abbildung 32: Standardisierung schafft Plattformeignung
Abbildung 33: Vorteile der digitalen Marktplätze
Abbildung 34: Digitalisierung durch Dienstleister
Abbildung 35: Das Schaubild der Lagerklassen
Abbildung 36: Digitalisierung der Lieferantenlager
Abbildung 37: Datenpflege zur Einkaufsentscheidung
Abbildung 38: Der Datensammelplan
Abbildung 39: Optimierte Losgröße
Abbildung 40: Incoterms Stand: Version 2010
Abbildung 41: Fehlender Prozess Stammdatenmanagement
Abbildung 42: Medienbruch der Digitalisierung
Abbildung 43: Möglichkeiten der Systemüberwachung
Abbildung 44: Vertrauen durch richtige Daten
Abbildung 45: Die sieben Stammdaten
Abbildung 46: Liste der Einstellungsänderungen
Abbildung 47: Die Vorgehensweise zur Datenqualität
Abbildung 48: Vorreiter Großunternehmen
Abbildung 49: Problem der globalen Online-Verträge
Abbildung 50: Antrieb und Ziele des global sourcings
Abbildung 51: Einkaufsvolumen und Markt (++ hoch, -- gering)
Abbildung 52: Vorteile und Nachteile des global sourcings
Abbildung 53: Grobklassifizierung der Einkaufsteile
Abbildung 54: Herausforderungen und Handlungsfelder
Abbildung 55: Beispiel Einsparungen global sourcing
Abbildung 56: Risikomanagement Tools
Abbildung 57: Argumenten-Bilanz Potenziale und Risiken
Abbildung 58: Risikomatrix
Abbildung 59: Das Marktmacht Portfolio
Abbildung 60: Lieferantenbindung
Abbildung 61: Das erfolgsorientierte Handeln
Abbildung 62: Zielpreis
Abbildung 63: Zielkosten-Aufteilung
Abbildung 64: Preisuntersuchungen
Abbildung 65: Teilpreise für einen Werbekatalog
Abbildung 66: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve
Abbildung 67: Zentral- oder dezentraler Werkseinkauf
Abbildung 68: Zentrale-dezentrale Beschaffungsorganisation
Abbildung 69: Organisation operativer und strategischer Einkauf
Abbildung 70: Bilanz der Vorteile und Nachteile
Abbildung 71: Operative Beziehungszusammenhänge
Abbildung 72: Organigramm Einkauf
Abbildung 73: Organisation im Einkauf
Abbildung 74: Strategische und operative Merkmale
Abbildung 75: Materialgruppenmanagement
Abbildung 76: Beitrag des Materialgruppenmanagements
Abbildung 77: Potenziale der Materialgruppen
Abbildung 78: Einordnung des Projekteinkaufs
Abbildung 79: Produktentstehungsprozess
Abbildung 80: Auslaufsteuerung im SAP R/3© System
Abbildung 81: Zweidimensionale Informationstabelle
Abbildung 82: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung
Abbildung 83: Reale Neun Felder Portfoliostruktur
Abbildung 84: Normstrategien und Handlungsfelder
Abbildung 85: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle
Abbildung 86: Lieferantenbezogene Handlungsweisen
Abbildung 87: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle
Abbildung 88: Lieferantenmanagement
Abbildung 89: Lieferantenstrategie
Abbildung 90: Problemfelder der Lieferantenstrukturpolitik
Abbildung 91: Lieferantenbewertung - Ablaufmodell
Abbildung 92: Reduktion der Anzahl Lieferanten
Abbildung 93: Reduktion der Anzahl Teile
Abbildung 94: Informationsaustausch im SCM
Abbildung 95: Lieferantenportfolio
Abbildung 96: Kooperationsschritte zum Lieferanten
Abbildung 97: Entwicklungen im Lieferantenmanagement
Abbildung 98: Logistische Kooperation
Abbildung 99: Kostenbeeinflussung Konstruktion
Abbildung 100: Vorauseilender Einkauf
Abbildung 101: Phasen der Produktentstehung
Abbildung 102: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl
Abbildung 103: Deming-Rad im Q-Management
Abbildung 104: Die Lieferantenauslistung
Abbildung 105: Der einfache Beschaffungsvorgang
Abbildung 106: Advanced, strategischer und operativer Einkauf
Abbildung 107: Mehrfaktorenvergleich
Abbildung 108: Punktwertverfahren
Abbildung 109: Durchführung Angebotsvergleich
Abbildung 110: Verhandlungsaufwand
Abbildung 111: Prozessvorbereitungen durch Standards
Abbildung 112: Umgang mit Nicht-Einkaufstätigkeiten
Abbildung 113: Die operativen Schritte zur Arbeitsteilung
Abbildung 114: Verhandlungsvorbereitung versus Erfolg
Abbildung 115: Verhandlungsergebnis unter Zwang
Abbildung 116: Hilfe durch Visualisierung
Abbildung 117: Wirkungsfaktoren Mensch
Abbildung 118: Sachliche Verhandlungsziele
Abbildung 119: Qualifikationsprofil des Einkäufers
Abbildung 120: Der Einkäufer das Multitalent
Abbildung 121: Multitalent Einkäufer
Abbildung 122: Kernkompetenzen des Einkäufers
Abbildung 123: Die Teamausprägungen
Abbildung 124: Die Teambildung
Abbildung 125: Projektphasen
Abbildung 126: Der Umsetzungsplan
Abbildung 127: Aufbau der Entscheidungstabelle
Abbildung 128: Liste der Optimierungen
Abbildung 129: Das Schema zur Entscheidungskonsequenz
Abbildung 130: Resultierende optimierende Maßnahmen
Abbildung 131: Aufwand & Nutzen Bewertungstabelle
Abbildung 132: Aufwand & Nutzen Diagramm Boston Consult
Abbildung 133: Aufwand & Nutzen Diagramm nach Prioritäten
Abbildung 134: Die Umsetzungsreihenfolge lt. Quadrant
Abbildung 135: Einfachheit versus Komplexität
Abbildung 136: Arbeitsrichtungen
Tabelle 1: Beschaffungsziele
Tabelle 2: Kernfaktoren
Tabelle 3: Prozessparameter der logistischen Kette
Tabelle 4: Problem Ursachen Analyse Prozessparameter
Tabelle 5: Stufen der Digitalisierung nach ABC XYZ
Tabelle 6: Datenqualität
Tabelle 7: Einstellhinweise Dispositionsart zum ABC/XYZ
Tabelle 8: Selektion der verbrauchsgesteuerten Dispositionsarten
Tabelle 9: Entscheidungsmatrix zur Optimierung Dispoverfahren
Tabelle 10: Einstellhinweise Losgröße
Tabelle 11: Zusammenhang Lieferservicegrad/Sicherheitsfaktor
Tabelle 12: Pflege der Vergangenheitswerte
Tabelle 13: Toleranzbereich Ausreißer
Tabelle 14: Zuordnung der Prognoseverfahren
Tabelle 15: Analyse der Prognosegenauigkeit Plan/Ist
Tabelle 16: Die Plausibilitätsprüfungen
Tabelle 17: Stufen der Beschaffung nach ABC XYZ
Tabelle 18: Materialstamm als Einkaufsportfolio
Tabelle 19: Leistungsumfang/Kompetenz Portfolio Lieferanten
Tabelle 20: Auslastungsprofil eines op. Einkäufers
Tabelle 21: Materialbezogene Handlungsweisen
Tabelle 22: Mögliche Arbeitsteile im Einkauf
Tabelle 23: Die Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte
Tabelle 24: Struktur des Portfolios der Arbeitsschritte
Tabelle 25: Neue Gliederung der Arbeitsschritte im Einkauf
Tabelle 26: Angebotsvergleich
Tabelle 27: Unterteilung nach den Kompetenzen
Tabelle 28: Bewertung der Optimierungsansätze
Tabelle 29: Maßnahmen-Portfolio zu den Optimierungen
Tabelle 30: Priorisierung der Maßnahmen
Tabelle 31: Top 1 Maßnahmen der Optimierungen
Tabelle 32: Top 2 Maßnahmen der Optimierung
Tabelle 33: Top 3 Kann-Maßnahmen der Optimierung
Tabelle 34: Der schnelle Umsetzungsleitfaden
AB
Auftragsbestätigung
AEB
Allgemeine Einkaufsbedingungen
AHK
Allgemeine Handelsklauseln
AQL
acepted quality level
ATO
Assemble to Order
BANF
Bestellanforderung
BCP
Boston Consultant Portfolio
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
BWL
Betriebswirtschaftslehre
CE
EU Konformitätserklärung
CPS
cyber-physischen System
Dpmo
defect parts per million
DIN
Deutsche Norm
EDI
electonic data interchange
ETO
Engineer to Order
EK
Einkauf
EF
Eigenfertigung
F&E
Forschung & Entwicklung
FEK
Fertigungseinzelkosten
FGK
Fertigungsgemeinkosten
FMEA
Fehlermöglichkeit- und Einflussanalyse
FF
Fremdfertigung
f(x)
Funktion der Variablen (x)
GATT
General Agreement on Traffics and Trade
GF
Geschäftsführung
HGB
Handelsgesetzbuch
HK
Herstellkosten
ICC
Deutsche Vertretung der Internationalen Handelskammer
IEC
International Electrotechnical Commission:
ISO
Internationale Standardisierungsorganisation
ICH
Instandhaltung
IT
Informationstechnologie
JIT
just in time
k.o.
knock-out
KuM
Klein- und mittelständige Unternehmen
KVP
kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LB
Lieferbedingungen
LBKZ
Lieferantenbewertungszahl
LT
Liefertermin
lt.
laut
LF
Lieferant
Log.
Logistik
LZ
Lieferzeit
MTS
Make to Stock
MEK
Materialeinzelkosten
MGK
Materialgemeinkosten
MRP
Material requirements planning
MGM
Materialgruppenmanager
MTO
Make to Order
MUDA
Verschwendung
NAFTA
Nord atlantic free trade
NB
Normalbestellung
OCR
Optical character read
QM
Qualitätsmanagement
op.
Operativer
PDCA
plan-do-control-act Zirkel
PPS
Produktionsplanungssystem
PLZ
Planlieferzeit
P2p
purchase to pay Prozess
QAF
quotation analyse form Angebotsvergleich
QMeld
Qualitätsmeldung
QS
Qualitätssicherung
RMS
Risiko Management System
RW
Reichweite
SAP
Software Anbieter Fa. SAP
SB
Sicherheitsbestand
SCM
supply chain management
SK
Selbstkosten
Smart
spezifisch, messbar, attraktiv, erreichbar, terminiert Ziele
strat.
strategischer
Swot
Stärken-Schwächen-Chancen-Risiko Analyse
TCO
total cost of ownership
TQM
total quality management
TTIP
Transatlantic Trade and Investment Partnership
TUL
Transport- Umschlag-Lagerung
TV
Terminverfolgung
URL
unify ressource locator
US
U.S.A. Vereinigte Staaten von Amerika
Usw.
und so weiter
VK
Verkaufspreis
VMI
vendor management inventory
WA
Warenausgang
WBZ
Wiederbeschaffungszeit
WE
Wareneingang
WTO
world trade organization
ZB
Zahlungsbedingungen
5M
Material, Mensch, Methode, Mitwelt, Maschine
Nichts muss bleiben, wie es war. Es wird immer ein Streben nach besser, hoher und weiter geben. Das alte Deming-Rad1 beschreibt bereits einen vierphasigen Prozess für Verbesserung. Neugier, wirtschaftliches Aufstreben, Innovationen &Investitionen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess bewahren uns vor Stillstand und Rückfall in Bedeutungslosigkeit.
Dieses Streben findet sich, im betriebswirtschaftlichen Streben nach unternehmerischem Erfolg und Gewinn wieder. Aus dem Verkauf der Produkte x Anzahl x Preis ergeben sich die Einnahmen. Diese müssen die Ausgaben decken. Vereinfacht hat das Unternehmen nur drei Ausgaben, für Material, für Löhne und Gemeinkosten (welche Material und Mensch nicht direkt zuzuweisen sind).
Übersteigt die Summe der Einnahmen die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), macht das Unternehmen Gewinn. Übersteigt die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), die Summe der Einnahmen, macht das Unternehmen Verlust.
Um als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben muss Gewinn erzielt werden. Um den Verlust zu vermeiden oder zu mildern, wird das Unternehmen, nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft grundsätzlich drei Wege einschlagen (Bruhn, 1999, S. 41-62) mit:
Mehr verkaufen zum gleichen Preis
Mehr erlösen, d.h. die Preise anheben oder
Kosten reduzieren
Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs
Postuliert man nach dem Porter Modell der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerb „hungrig“, so ist eine Preiserhöhung (Fall 1.) oder Verkaufsförderung (Fall 2.) in der Regel erschwert oder an dem allgemein gültigen Marktpreis orientiert.
Postuliert man vereinfacht, dass jeder Unternehmer permanent das Bestreben nach dem optimalen preisgünstigen Produktionsablauf hat, so hat die Reduktion der variablen Kosten (Fall 3 – variable Kosten) geringe Aussicht auf Erfolg. Folglich hat die Reduktion der Kosten insbesondere der Fixkosten eine hohe Aussicht auf Erfolg.
Transferieren wir die drei im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:
Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis
2
=> d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen
Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)
Kosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen als auch in den variablen Kosten
Im vorliegenden Werk wird vorrangig der Ansatz „Kosten des Einkaufs reduzieren“ bearbeitet. Hier ist die Zielrichtung die Optimierung des Einkaufs als Materialkosten und Prozesskostensicht. Der Ansatz „mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken“ wird aufgrund des großen Hebels in vielen Ansätzen herausgestellt.
Die folgende einfache Kalkulation (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18) der Gewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens mit einem einfachen Beispiel deutlich dar.
Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.
Auf der Beschaffungsseite lassen sich 10.000 Euro Gewinn wie folgt erzielen. Schafft es der Einkauf, die Materialkosten in Höhe von 500.000 Euro (oder alternativ 550.000 Euro inkl. dem Mehrumsatz) um 2% zu senken, so liegt der identische Gewinn-/Ergebnisbeitrag vor.
Die Vision ist, wir wollen die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens dauerhaft stärken und erhalten durch permanente Kostenverbesserung.
Heute ist nahezu jeder Einkauf global ausgerichtet und der Anteil Eigenfertigung im Unternehmen wird weiterhin verringert.
Damit erzielen wir einen dauerhaften Kostenvorteil vor dem Wettbewerber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion gegen Unterbeschäftigung, infolge möglicher Umsatzrückgänge.
In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Supply Chain Management und Prozessanalyse, lassen sich die Themenstellungen interessanterweise auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s 3 vereinfachen.
Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit (Input)
Der Prozesse, gemessen in Durchlaufzeiten, Prozesskosten und Betriebsmittel und der Risikoübergang
Die Ausbringung (Output) bis Ende eines Prozesses
Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter
Der Prozess beschreibt die gesamte Abwicklung von Beginn bis zum Abschluss einer Aktion mit einer erbrachten Leistung. Zeitlich ergibt sich die Durchlaufzeit des Einkaufsprozesses aus der Summe aller Teilzeiten, wie beispielsweise Anfragen, Angebotsvergleiche, Verhandeln usw.
Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.
Dies heißt, dass die eigentliche manuelle Bearbeitung (= der Zeitanteil, in der die Einkaufsaktion erbracht wird) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Wartezeiten, Qualität der Arbeitspapiere, Nachfrage, Eilaufträge usw.
Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens, um die Durchlaufzeit zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Einkaufsabteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden einer Optimierung vorbei. Der Prozess muss nicht nur optimal erbracht werden, sondern auch optimal unterstützt und vorbereitet sein.
Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente
Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte-, Klärungs- und Ruhezeiten
Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung
als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Optimierungsprojekt verstanden. Die Optimierung des Prozesses aus qualitativer und kostenoptimaler Dimension runden den Ansatz Optimierungen im Einkauf inhaltlich ab.
Die Ziele der Beschaffung haben sich verändert. Sprach man früher in dem einfachen
Dreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Termin
Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin
so ist es heute viel komplexer (Büsch, 2007, S. 6f). Die Ziele des Einkaufs lassen sich heute in lieferbezogene und leistungsbezogene Ziele aufteilen. Damit wird erstmalig eine Zielbündelung aufgezeigt.
Kostenbezogene Ziele sind die Beschaffungskosten (total cost of ownership)
4
, der Materialpreis, das Kostenrisiko, die Lager und Transportkosten.
Lieferbezogene Ziele sind die Effektivität und die Zuverlässigkeit der Ausführung der prozessualen Leistung.
Das Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens gemessen. Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter5 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig“.
Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.
Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.
Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion
Der Optimierer handelt rational nach dem kritischen Empirismus von Karl R. Popper6, welcher „alles in Frage stellte“.
Das Unternehmen hat die Aufgabe, Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und betreiben. Alles ist in der Organisation geregelt, sei es durch Anweisungen, Führungskräfte oder „weil es immer schon so war“.
Um ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen, muss dessen Rentabilität erarbeitet werden.
Dazu ist eine Leistung zu erzeugen, welche auf dem Markt verkaufbar ist (Preis-Leistung).
Erfüllt das Produkt die Anforderungen oder Erwartungen des Kunden, wird der Kunde kaufen und dem Unternehmen treu bleiben. Umgekehrt steigt der Kunde wahrscheinlich auf ein Produkt der Konkurrenz um, wenn seine Erwartungen unerfüllt bleiben.
Kapital, Maschinen und Mitarbeiter sind einzubringen, welche die Leistung erzeugen.
Der Mitarbeiter strebt nach einem sicheren Arbeitsplatz und angemessenem Lohn.
Folglich ist zu empfehlen, dass sich das Unternehmen am Kundenwunsch orientiert, aber seine wirtschaftlichen Belange und Kosten im Blick behält. Die Konzentration auf das Streben nach kostenoptimaler Prozesserbringung. Das Produkt oder die Leistung befriedigt überwiegend die Bedürfnisse der Kunden, nicht das Unternehmen in seiner Aufstellung. Verlieben wir uns nicht in die Produkte, sondern konzentrieren wir uns auf kostenoptimale Leistungserbringung, damit das Produkt preislich verkaufsfähig bleibt.
Zum Vergleich entstanden große wirtschaftliche Optimierung in der Automobilindustrie, aus den Weiterentwicklungen des Taylorismus nach Frederick W. Taylor7 (1856-1915), Prinzip der Arbeitsteilung und Prozesssteuerung, sowie der Fließbandfertigung der Henry Ford8 Werke und nachfolgenden Automatisierung. Die Optimierung der Prozesskosten und Weiterentwicklung der Prozesse spielten hier eine bedeutende Rolle. Die Anzahl der in der Produktherstellung gemachten Fehler per Erzeugnis halbierte sich (-50%), die damit verbundene Kostenersparnis führte sogar zu mehr Qualität und widerlegte das Dogma „Qualität hat ihren Preis“ und der Verbrauch an Ressourcen wie Raum (30-50%), Maschinen (30%) und Mitarbeiter (25%) reduzierte sich erheblich. Das Produkt Automobil wurde immer erschwinglicher und am Markt verkaufsfähig.
Die Optimierung und deren Notwendigkeit musste erst in die Köpfe der Einkaufsmitarbeiter und Kolleg/innen gebracht werden. Ein Prozess, der seine Zeit braucht. Optimieren bedeutet Veränderung und Anpassung, meint aber nicht Entlassungen, nicht Veränderung ohne Schulung, aber Anpassung. Es sollte die Mitarbeiter im Einkauf nicht verunsichern. Vorab steht aber die Hürde des Begreifens und Annehmens. Man muss begreifen, dass es Sie stark macht und langfristig die Existenzbasis des Unternehmens und ihres Arbeitsplatzes verbessert.
Die Voraussetzungen schafft man durch Information und Schulung. Die Veränderung empfinden Mitarbeiter erstmal als Bedrohung durch Ungewissheit. Informationsveranstaltungen des Managements und Erklärungen, können Abhilfe schaffen.
Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen
Zuerst ist die Frage nach dem Sinn und Zweck, das heißt, dem wirtschaftlich rentablen Betrieb des Unternehmens zu beantworten. Ist dieser Schritt (als Türöffner) vollzogen, müssen die Fragen nach dem „Wie“ und der Auswirkung auf „Wen“ beantwortet werden.
Dazu sind die Ablaufpläne, Organisationsdiagramme und Besuche oder Präsentationen ggf. von Musterunternehmen hilfreich.
Mit einer der größten Fehler der Vergangenheit waren das Erhalten, Verteidigen und Stillstehen. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung und Teamorientierung, welche selbstjustierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet. Der daraus folgende Abbau der Blockaden und Hemmnisse, beispielsweise in Form einer starren autokratischen Hierarchie, wird eine logische Konsequenz werden, da das meiste Wissen nun mal am Punkt der direkten Wertschöpfung liegt, dort Kosten gelegt werden und schnelle Entscheidungen erwartet werden.
Der Gewinn (Rendite) als Zielkriterium, das Streben nach dem maximalen Erlös und die Langfristigkeit der Erlösmaximierung (Huch, 1970, S. 72) unter Betrachtung des Produktangebots, leiten diese Herangehensweise. Optimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten im Material und Prozess.
Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg
Die Ziele des Einkaufs (Arnolds, 2016, S. 8- 13) haben sich mit Verschiebung der Anteile der Eigenfertigung hin zum Fremdbezug massiv verändert. Die Ziele des Einkaufs (Hofbauer, 2013, S. 13, Arnold, 2016, S. 2f):
Optimales Preis-/Leistungsverhältnis => durch Beschaffungsmarktforschung, qualifizierten Angebotsvergleich und Vergabeverhandlung sowie routinebasierte Bestellabwicklung (Prozessmanagement).
Sowie die Unterziele:
Sichere und kostengünstige Versorgung (Preis, Termin, Qualität).
Risikomanagement als Sicherung gegen Liefer- und Lieferantenausfall
Generierung von Mehrwerten – Kostendeckung durch Teilezukauf (Wertbeitrag), Wettbewerbsvorteilen
Generierung von relativem Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen
Schaffen von Preisstabilität durch Vertragsmanagement, welches insbesondere das Verhandeln von Festpreisen über Zeitspannen bezeichnet, welche besser als der Marktpreis sind.
Minimierung oder Abbau von Beschaffungsrisiken
Abbildung 7: Ziele im Einkauf
Die direkten Kosteneinsparungen im Wareneinsatz und in der effizienten Prozessleistung (Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse) werden zunehmend interessanter.
Die Versorgungsfunktion bedeutet: Kostenoptimierung, Versorgungssicherheit und Unterstützung anderer Unternehmensbereiche. Die Aufgabe Kosten ist operativ (kurzfristig) zu sehen, Versorgung und Support sind strategisch (langfristig) zu sehen.
Terminlich richtiger Anlieferzeitpunkt,
auf den Betriebsbedarf abgestimmte Menge,
das geforderte Qualitätsniveau und
ein günstiger Einstandspreis.
und störungsfreie Versorgung,
aus Gründen der Produkthaftung und der Gefahr durch fehlerhafte Produkte oder Nicht Lieferung,
DIN ISO 9000- 9004 Qualitätsmanagementsysteme, ISO/TS 16949 QM der Automotiv,
Frühwarnsysteme (Alerts) notwendig.
Weiter Einkaufsziele: => Unterstützung anderer Unternehmensbereiche.
Substitution der Materialien
Spezialwissen der Lieferanten importieren
Zyklische oder konjunkturelle Entwicklungen abfedern (bspw. Lager)
Methoden: Wertanalysen, Integration, online usw. anwenden
Zielobjekte
Beispiel
Unternehmen
Versorgungssicherheit, keine Fehlteile
Bereich Beschaffung
Geringe Beschaffungskosten, hohe Leistungsbereitschaft der Einkäufer
Lieferantenmanagement
Optimale Anzahl Lieferanten, optimierte Quote Kontraktlieferanten
Lieferantenperformance
Hohe Qualität, hohe Kapazität, Zuverlässigkeit
Beschaffungsteile, scope of supply
Geringe Vielfalt der Teile, hoher Standardisierungsgrad
Beschaffungsobjekt, Teil
Niedriger Preis, hohe Qualität
Tabelle 1: Beschaffungsziele (Quelle: Hofbauer, 2013, S. 17)
Auf der anderen Seite (Weigel, 2013, S. 8) nehmen die Anforderungen an die Einkaufsorganisation und den Einkauf zu. So umfassen diese Anforderungen die Resultate/Ergebnisse von:
Verkürzung der Produktlebenszyklen
Technische Innovationen
Bewegungen und Änderungen an den Beschaffungsmärkten
Abnehmen der eigenen Wertschöpfung
Globalisierung des Einkaufs und des Absatzes
Risiken der Beschaffung/Risikomanagement
Zunehmender Kostendruck – Zwang zur Kostenreduktion
Unterstützung zur Realisierung eigener Produktivitätsfortschritte (Lernkurve)
Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf (Quelle: Weigel, 2013, S. 8)
In folgenden Kapiteln wird eine Vielzahl von vorteilhaften Ansätzen für die Optimierungen im Einkauf ausgeführt, welche sich in der gesamten Prozessverbesserung für das Unternehmen auswirken. Andere bekannte Lehren und Methoden zur Prozessverbesserung sind unter anderem verbreitet unter den Schlagworten9 lean management, Kaizen, continues flow, Kanban, economic value add, total quality management usw. Alle Werkzeuge und Methoden zielen auf die Reduktion der direkten und indirekten Kosten einer Leistungserstellung durch Vereinfachung oder Vermeidung von Verschwendung. Die anteilig enthaltenen Zusatzkosten werden allgemein als Komplexitätskosten bezeichnet. Diese sind nicht direkt einem Erzeugnis zuzuordnen und werden in Unternehmen erst analysiert, wenn sie „ausufern“.
Der Unternehmer fordert die Kostenführerschaft, Schnelligkeit und Qualität der Produkte immer stärker vom Einkauf (Hartmann & et.al., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S. 22) ein. Eine ganze Reihe von Optimierungen des Einkaufs sind in den Methodiken (Büsche, Praxishandbuch strategischer Einkauf, 2007, S. x) bereits bekannt. Trotzdem fehlt es am Gesamtüberblick der Werkzeuge zu einer Optimierung im Einkauf.
Kommerzielle Optimierungen: Bündelungen, Management der C-Teile, Verhandlungen, globale Ausschreibungen, elektronische Auktionen und Katalogeinbindungen.
Technische Optimierungen: Produkt- und Prozessstandardisierungen, Lieferantenbewertung und -management, Angebots- oder Preisstrukturanalysen, Einkauf-Spend-Analysen und Nutzung von Dienstleistern im Einkauf.
Organisatorische Optimierungen: Globale Beschaffung, Einkaufskooperationen, Outsourcing, Prozesskosten/Supply Chain Management und Materialgruppenmanagement.
Umgekehrt führt der Einkauf eine Reihe von Ursachen an, welche ihn in der Effizienz hemmen. Dazu werden folgende Ursachen (Hartmann & et.al., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S. 24f) für den Verlust von Effizienz im Einkauf ausgeführt:
Fehlende Unterstützung der Geschäftsführung sowie unklare Regelung der Kompetenzen zwischen Produktion, Materialwirtschaft, Vertrieb und Einkauf
Teilevielfalt und fehlende Strukturierung nach ABC und XYZ sowie keine Planungsdaten
Umsetzung der Bestellung in Termindruck/-not sowie hoher Aufwand der Verfolgung und Überwachung inkl. der Ignoranz „das wird der Einkauf schon schaffen“
Vermischung der Disposition mit dem Einkauf oder nicht klare Abgrenzungen
Ausbaufähige IT Systeme, Beschaffungsmarketing sowie Qualifikation der Einkäufer
Hoher Anteil am Agieren nach der Bestellung und zu schwacher vorausarbeitender Einkaufsteil (bspw. strategischer Art)
Geschätzt betragen die Kosten der Komplexität circa 15% der Gesamtkosten in der fertigenden Industrie.
Mit diesem Buch erhält der Leser einen praxisorientierten Handlungsweg für den Einkauf. Unabhängig von der aktuellen Unternehmensstrategie leiten die Ausführungen den Leser zu einer Konzentration auf den Einkaufsprozess und dessen effiziente Leistungserbringung. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Anwendung von Methoden zur Optimierung des Einkaufs und der
Steigerung der Effizienz im Einkauf bspw. mittels Automatisierung, Digitalisierung und Methodenkompetenz
Entlastung von verwaltenden, dispositiven und Routineaufgaben
Ausbau der gestaltenden Einkaufstätigkeiten
Früheinbeziehung des Einkaufs in die Entwicklungsarbeiten und Absatzplanungen
Ausbau des Beschaffungsmarketings und der globalen Beschaffung und der Einkaufsorganisation
Zuverlässigkeit mittels Preisanalysen, Datenpflege und Kontraktverhandlungen
Handeln Sie! Überlegen Sie, was für das Unternehmen und die Einkaufsabteilung am besten ist. Nehmen Sie die Rolle des Geschäftsführers für sich ein und beschreiten Sie den richtigen Weg.
Starts up´s und Neugründer machen es vor, denn wie Henry Ford I bereits vorausschauend sagte:
„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“
Im Folgenden ist ein möglicher Überblick an Ansätzen gegeben, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Die Klassifizierung orientiert sich an der Theorie des Ursachen-Wirkungsdiagrams (Ishikawa Diagramm). Danach wird die Lösungsmenge nach den fünf Kategorien "Manpower", "Method", "Milieu", "Matter" und "Means" klassifiziert. Die klassische Gliederung in die fünf Gruppen: Material, Mensch, Methode, Mitwelt (Umwelt) und Maschine, wurde um die Gruppe Prozess erweitert.
Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge (bspw. Durchlaufzeit, Prozess, …) oder wertmäßig als Kosten (Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz, …). Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als 110 Ansätze der Optimierung aufgezeigt.
Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung
Veränderung ist ein nicht sehr komplexes System, aber es verändert die Sichtweise. Sie stellt nun den Einkaufsprozess und deren effiziente Durchführung in den Vordergrund.
Die ersten Konflikte bilden sich von selbst. Auf der einen Seite ist das Vertraute und Bestehende und auf der anderen Seite das Neue und Unbekannte. Von dieser inneren Zerrissenheit sind alle Betriebsangehörigen betroffen.
Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern
Der zweite Konflikt entsteht durch die Aufforderung zur Beteiligung. So war der Einkäufer im Bestehenden gewohnt, seiner Arbeit nachzugehen, seine Pflicht zu erfüllen und den Anweisungen zu folgen, so ergeht an die Mitarbeiter/-innen im Einkauf auch noch die Aufforderung sich zu beteiligen, sich einzubringen und sogar zu handeln und zu gestalten.
Die Wirkungen und erzielten Erfolge auf das Unternehmen sind beeindruckend:
Proaktives Einbringen der Mitarbeiter-/innen
Eine Steigerung der Produktqualität
Gestaltungsfreude und Experimentiergeist
Übernahme der (Mit) Verantwortung für das Arbeitsergebnis/Arbeitsschritt
Erlebte eigene Zufriedenheit und Anerkennung durch den eigenen Anteil am Ergebnis
Die anzutreffenden Barrieren sind die Machtkämpfe um Positionen, Arroganz und die Unfähigkeit sich weiterzuentwickeln. Letztendlich geht es natürlich um Veränderung und den Aufbruch in eine neue Prozessdurchführung. Die schwersten Blockaden finden wir im mittleren Management, welches die Angst vor Auflösung ihrer Stabs- und Zentralbereiche fürchtet.
Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements
Somit lassen sich zwei Störfaktoren lokalisieren.
Zum ersten das mittlere Management, das um die Erhaltung seiner Jobs fürchtet oder deren Qualifikation zu keiner anderen Tätigkeit im Unternehmen passt. Die Störfaktoren aus dem mittleren Management treten auf in Form des
Festhaltens an Status und Stellung
Menschen sind blockiert beim Umlernen und Umzug
Starres Arbeitsrecht und Gewerkschaften
Geringe Offenheit für vertikale oder horizontale Mobilität im Unternehmen
Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen
Zum zweiten sind die Legenden, Mythen und heiligen Kühe eines Unternehmens zu nennen, welche als ungeschriebene Gesetze „unantastbar“ sind.
Die Störfaktoren der Legenden, Mythen und heiligen Kühe treten auf als „Kranich mit Starrsinn und bürokratisch“ in Form des
Keiner ist ersetzlich
Wissen wird nicht weitergegeben
Destruktives Vortragen aller Negativbeispiele im Unternehmen
Der Starrsinn und die Unveränderbarkeit des Bestehenden
Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen
Unsere Antwort darauf lautet: Wir trauen auch den anderen etwas zu, Prozesse sind transparent und Wissen ist erlernbar. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut und der Wandel umgibt uns immer und überall.
Mythen sterben aus und heilige Kühe kann man schlachten. Ich weiß, es ist harte Arbeit und man benötigt den richtigen „Biss“ um den Fortschritt und ständige Verbesserungen voranzutreiben, aber es lohnt sich.
Die vorausgehenden Ausführungen führen zwangsläufig zu der Frage nach dem Wandel und dem „was auf uns zukommt“? Das kann entweder aus dem Marktdruck heraus passieren (wenn es fast zu spät ist) oder rechtzeitig in einer wirtschaftlichen Konsolidierungsphase, um durch einen Turnaround zur Marktorientierung zurückzugelangen.
Nachfolgend ist eine nicht abgeschlossene Aufzählung von Merkmalen, welche als Signal anzeigen, dass die Veränderungen angenommen werden, die Optimierungen eintreten und die Optimierungen im Einkauf zum wirtschaftlichen Erfolg verholfen haben. Veränderungen im Einkaufsprozess bewirken sichtbare Optimierungen:
Eine Veränderung der Lieferanten/-netzwerke
Ein Zukauf von Systemen statt Einzelteilen
Eine Auslagerung kompletter Bereiche/Funktionen oder Tätigkeiten
Eine neue Arbeitsbeziehung intern/extern im Unternehmen, als kundenorientierte Sicht
Die Orientierung am Gesamtoptimum und die Sicht auf das Unternehmen als Ganzes
Die Einführung der Team- oder Gruppenarbeit
Richtiger und gepflegter Datenbestand
Automatisierungen in der Beschaffung
Reduktion der Materialien und Lieferanten
Zuverlässiger und fehlerfreier Systembetrieb
Das Mit- oder Selbstentscheiden am Ort der Leistungserstellung
Schlanke Führungs- und Verwaltungsprinzipien
Eine Reduktion der Zentralbereiche und Stäbe
Der Weg zur Standardisierung (Produkt, Prozess)
Den Sinn zu begreifen und optimale Rahmenbedingungen zu schaffen
Transparenter Einkaufsprozess
Den Menschen als Gestalter des Wertschöpfungspunkts in den Vordergrund stellen
Der Aufbau des Buches ist in die Kapitel Einleitung, Optimierungen und Gruppierung unterteilt und leitet den Anwender und Praktiker strukturiert zum Ziel.
Abbildung 14: Der Aufbau des Buches
Nach einer theoretischen Einführung in das Thema Optimierungen im Prozess und Optimierungen der Materialkosten folgen Begriffsklärungen und Abgrenzungen zur Beschaffung.
Schwerpunkt des Buches ist das Aufzeigen der Handlungsfelder zur Optimierung in eine dauerhafte Verbesserung. Die qualifizierte Vorbereitung der Handlungsfelder legt die notwendige Basis für eine erfolgversprechende Umsetzung zur Optimierung. Darauf aufbauend können nachhaltige Veränderungen im Rahmen einer Optimierung fruchtbar und konsequent wirken.
Inhaltlich basiert die vorliegende Arbeit auf folgenden Vorgehensweisen und Strukturen:
Die Erarbeitung basiert u.a. auf der Auswertung bekannter Literaturquellen, gängiger Methoden und Erfahrungen aus der Praxis.
Die Ergebnisse erfolgen als Vorschlag einer strukturierten Methodik.
Die Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Es ist nicht Anliegen des Autors, einmalig und rasant zu optimieren oder einzuführen.
Schwerpunkte der Lösungen liegen in der Beschaffung machbarer Lösungen.
Es ist nicht Ziel und Zweck des Buches, höhere mathematische Zusammenhänge zu bearbeiten oder mit Komplexität zu brillieren.
Die gewonnenen Ergebnisse sollten auf betrieblicher Ebene einem kaufmännischen Sachbearbeiter/-in vermittelbar sein.
Dem Autor ist durchaus bewusst, dass es nahezu unmöglich ist, das Optimale in der Beschaffung zu erlangen und dass manches einen Kompromiss verlangt.
Letztendlich ist jede Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.
Erfolg ist der wahre Feind der Veränderung.
Ein guter Einkäufer bzw. eine gute Einkaufsorganisation können sicherlich vieles bewirken und sich gewinnbringend einbringen. Den wirklichen Umbruch eines Unternehmens, hin zu einer gesicherten wirtschaftlichen Aufstellung, schafft das Unternehmen erst dann, wenn es sich gesamtheitlich auf die gesamte Optimierung der Fremdbeschaffung hin ausrichtet. Damit ist gemeint, dass die Beschaffung nicht am Einkauf endet, sondern viele weitere Unternehmensfunktionen betroffen sind, wie der Projektprozessmanager, das Supply Chain Management, die Montage, das interne Geschäftsgebaren, Auftragsmanagement und die Sortimentsstrategie (Büsche, 2007, S. Vorwort). Nicht zu vergessen sind auch die internen Widerstände und Stolpersteine aus der Produktion und Montage im Beschaffungsprozess, da dort Gegenspieler wirken.
In dem vorliegenden Werk geht es um Optimierungen des Einkaufs. Nicht Inhalte der Arbeit sind:
Ausarbeitungen zu der theoretischen Methodenlehre der Optimierungen
Strategische Unternehmenspolitik
Risikomanagement im Einkauf
Controlling im Einkauf
Aufzeigen der monetären Auswirkungen
Durchführung der Qualifizierung
Praktischer Nachweis des Arbeitsergebnisses
IT Lösungen, getreu dem Motto: „Ein Computer ersetzt keine Organisation“.
Kurzfristig und schnell Optimierungen im Einkauf durchzuführen
1Anmerkung: Deming-Rad (PDCA-Zyklus) benannt nach dem amerikanischen Physiker Walter Andrew Shewhart beschreibt einen iterativen vierphasigen Prozess. PDAC steht für Plan (planen) – Do (tun) – Check (prüfen) – Act (machen).
2 Anmerkung: Hier ist klar abzugrenzen von den großen Hebeln des Einkaufs, den Erfolg des Unternehmens durch Reduktion der Materialkosten stark zu verbessern. Natürlich liegen enorme Beschaffungspotenziale in der Ausschreibung, global sourcing, economy of scale, Materialgruppenmanagement, usw. Das Theorem zielt hier auf die Optimierungen im Einkaufsprozess.
4Anmerkung: Der total cost of ownership TCO Ansatz ist ein Verfahren, das den Beteiligten hilft, die richtige Beschaffungsentscheidung zu treffen. Diese erfolgt unter Berücksichtigung der Gesamtkostenbetrachtung über die Lebenszeit der angeschafften Produkte oder Dienstleistungen. Hier werden nicht nur der Anschaffungswert, sondern auch die Aspekte der späteren Nutzung mitberücksichtigt. Das verhindert, dass versteckte oder unbekannte Kostentreiber möglicherweise die Entscheidung verfälschen (Büsche, 2007, S. 32).
5 Anmerkung: Michael E. Porter, amerikanischer Ökonom und Hochschullehrer für Wirtschaftswissenschaft. Er arbeitet am Institute for Strategy and Competitiveness der Harvard Business School. Er stellte das Modell der fünf Wettbewerbskräfte in dem Buch „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ erstmalig vor.
6 Anmerkung: Karl Raimund Popper (1902 -1994) war ein Philosoph. Er widmete sich in seinen Arbeiten der Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, der Sozial- und Geschichtsphilosophie und begründete den kritischen Rationalismus.
7 Anmerkung: Frederick Winslow Taylor (1856 –1915), amerikanischer Erfinder des Prinzips einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, welche durch Arbeits- und Zeitstudien gestützt wurden.
8 Anmerkung: Henry Ford (1863 -1947) gründete den Automobilhersteller Ford Motor Company. Mit seinem Namen ist die Perfektionierung und Mechanisierung der Fließbandfertigung im Automobilbau verbunden.
9 Anmerkung: Aufzählung ist nicht vollständig und nicht abschließend.
Die einfachste Stufe zu einer Digitalisierung im Einkauf ist die automatisierte Bestellung. Die Automatisierung von Bestellungen ist in nahezu jedem IT-System mit einfachen Mitteln möglich. Sofern man den Lieferanten und den Preis zu einem bestehenden Material zugeordnet hat, kann das IT System eine Bestellanforderung automatisiert in eine Bestellung wandeln und versenden. Die Wandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung stellt noch keine große Effizienz im Einkauf dar. Der Effizienzgewinn erfolgt durch die Bestellerzeugung, die automatische Übertragung der Bestellung mittels E-Mail oder EDI (electronic data interchange) zum Lieferanten. In der finalen Ausbaustufe erfolgt die Bestätigung, dass der Lieferant die Bestellung erhalten hat, auf demselben elektronischen Weg zurück.
Weitere große Effizienz bringt nachfolgend die automatische Zusendung des kaufmännischen Bestätigungsschreibens. Wird dieser Prozess vollautomatisch beispielsweise über EDI ausgeführt, so wird der Prozess voll automatisiert über den Rechnungseingang und die Zahlung abgeschlossen. Ein agiles Unternehmen sollte hier mindestens eine Quote über 50 % anstreben.