Wertschöpfung als Einkaufsfunktion E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 202

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Einführung und Umsetzung der Wertschöpfung als Einkaufsfunktion. Ziel und treibender Faktor der Einführung in die Beschaffung sind die Freisetzung von Ressourcen und Profiten durch eine verbesserte Nutzung aller Ressourcen und Prozesse. Solche gewaltigen Kosteneinsparungen, begründet in Verschwendung, falscher Fokussierung oder Komplexität, waren Motivation und Ansporn für den Autor, an einem Buch zur Wertschöpfung als Einkaufsfunktion zu arbeiten. Große Verbesserungen lassen sich aus den Verbesserungen der Wertschöpfung und Veränderung der Denkweise der Mitarbeiter erarbeiten. Nach der Durcharbeit des vorliegenden Buches kann der Leser die Verbesserungen erkennen, analysieren, priorisieren und aufzeigen und die Wertschöpfungskette optimieren.

Leseprobe

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Hilfestellungen zur Wertschöpfung als Einkaufsfunktion aufzuzeigen. Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

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Inhaltsverzeichnis

Einführung

1.1. Aufgabenstellung

1.2. Problemstellung

1.3. Ziele

1.4. Vorgehensweise

1.5. Abgrenzung

Wertschöpfung

2.1. Porter Modell

2.2. Berechnung

2.3. Magisches Dreieck

2.3.1 Operative Exzellenz

2.3.2 Finanzielle Tragfähigkeit

2.3.3 Kundennutzen

2.4. Filme und Zitat

2.5. Durchführungsschema

2.6. Exkurs: Nachhaltigkeit

2.6.1 Generationen und Wertschöpfung

2.6.2 Generationen und Veränderung

Selbsteinschätzung

3.1. Fragebogen

3.2. Aufnahme

3.3. Auswertung

Ausgewählte Methoden

4.1. Lean Management

4.2. Prozessmanagement

4.2.1 Grundlagen

4.2.2 Beschreibung

4.2.3 Analyse

4.2.4 Ergebnissteuerung

4.2.5 Verbessern

4.3. Arbeitsteilung

4.4. Deming Rad

Beschaffungsprozess

5.1. Hauptprozess

5.2. Teilprozesse

5.3. Flussdiagramm

5.4. Prozesstypus

5.5. Prozessoutput

5.6. Prozessanalyse

5.7. Ergebnisse

5.8. Idealität

5.9. Priorisierung

5.10. Umsetzung

Lösungsbeispiele

6.1. Angebotsvergleich auswerten

6.2. Vergabe an Lieferanten

6.3. Auftragsbestätigung prüfen

6.4. Bestellüberwachung

6.5. Rechnungsprüfung durchführen

6.6. Anregungen

Umsetzung

7.1. Kurzversion

7.2. Umsetzungsleitfaden

7.3. Projektmanagement

7.4. Change-Management

7.5. Störungen

Zusammenfassung

Verzeichnisse

9.1. Literaturverzeichnis

9.2. Abbildungsverzeichnis

9.3. Tabellenverzeichnis

9.4. Formelverzeichnis

9.5. Abkürzungen

1. Einführung

Wie kann eine Abteilung Einkauf die Wertschöpfung verbessern? Eine mögliche Antwort könnte, wie folgendes Werk aufzeigt, folgendermaßen formuliert sein.

Das Einkaufsteam kann die Wertschöpfung verbessern, indem es sein Prozess- und Organisationsmodell erweitert und verbessert, um die Wertschöpfung zu maximieren. Dazu gehört beispielsweise die Einführung eines digitalen Einkaufsinformationssystems und die operative Automatisierung, das Outsourcen von nicht Kernaktivitäten, die Auswahl der richtigen Lieferanten und das Erarbeiten von selektiven Einkaufsstrategien nebst der Digitalisierung des Einkaufs. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Auswahl der richtigen Materialstufe. Reduktion der Rohwaren und Weiterentwicklung hin zum Bezug von Fertigwaren, Baugruppen oder Systembaugruppen, da diese eine wesentliche Rolle bei der Steigerung der Wertschöpfung spielen. Zudem ist es wichtig, dass der Einkauf mithilfe von Verhandlungstechniken und -Strategien eine partnerschaftliche Win-Win-Situation mit kooperativen Lieferanten bewirkt.

Darüber hinaus kann der Einkauf durch die Einführung von Automatisierung und die Nutzung moderner IT-Technologien Kosten einsparen und Effizienzen steigern. Zudem sichert der Einkauf die Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Gütern und Dienstleistungen mittels sicherer, schneller und hoch effizienter Lieferketten. Ein weiterer, in der heutigen Zeit zunehmender Aspekt ist die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit in der Beschaffung. Es gilt die Umweltbelastung und Co2 Emissionen zu minimieren und dem Unternehmen nachhaltig erzeugte Produkte zuzuführen.

Ein nachhaltiger Einkauf verpflichtet, dass Güter so ausgewählt werden, dass sie möglichst umweltfreundlich und nachhaltig erzeugt wurden. Die Definition von Nachhaltigkeit umfasst die Erfüllung der Bedürfnisse der Gegenwart, ohne dabei die Bedürfnisse zukünftiger Generationen zu beeinträchtigen. Im Kontext des Einkaufs bedeutet dies, dass Güter ausgewählt werden, die möglichst wenig Ressourcen beanspruchen und wenig Abfall produzieren. Eine nachhaltige Beschaffung bezieht heutzutage nach dem Lieferkettengesetz auch die sozialen und ethischen Gesichtspunkte, wie Arbeitsbedingungen und faire Entlohnung der Mitarbeiter in der Lieferantenkette ein. Eine nachhaltige Beschaffung ist ein zukünftig wichtiger Bestandteil einer verantwortungsvollen Unternehmensführung und trägt dazu bei, langfristig erfolgreich und wettbewerbsfähig zu sein.

Abbildung 1: Auswahl Einkaufseinflüsse

Somit kann der Einkauf eine hohe Wertschöpfung in das Unternehmen durch Kooperation, Produktivität, Nachhaltigkeit und Automatisierung tragen somit die Effizienz steigern und die Einkaufskosten maßgeblich senken.

Dieses Bemühen, das Ringen um den Fortschritt oder die Verbesserung, das Neue mit aller Kraft anstreben, mit dem Willen und der Kraft diese Wertschöpfung erreichen zu wollen, sind durchaus natürliche Antriebskräfte. Wie Charles Darwin schon in der Evolutionstheorie zum Ausdruck brachte, sind es jene, welche sich mit allen Kräften am erfolgreichsten behaupten, welche überleben werden. Mit unserem Streben, Wirken und Arbeiten nach Verbesserung verleihen wir unserem Ziel einen persönlichen Ausdruck und bewirken gegenüber unserer Mitwelt und Umwelt Veränderungen. Wahrlich passen die Redensarten „im Schweiße eines Angesichts" oder „die Veränderung ist unter Schmerzen und gegen Widerstände zu gebären". Diese neue wertorientierte Einkaufsorganisation wird kommen. Wir können uns dieser nicht verschließen, denn an ihren wirtschaftlichen Ergebnissen und Festigung unserer eigenen Marktposition werden wir sie erkennen und akzeptieren lernen

Arbeit wird uns alle nicht adeln1, aber im Unterschied zu dem Wettbewerber am Markt, wird wirtschaftlicher Erfolg greifbar. Er wird begreifbar und empfunden in seiner finanziellen Auswirkung, in sozialen Beziehungen und in dem Ansehen als attraktiver Arbeitgeber in der Gesellschaft.

Wertketten, Prozessmodelle und Supply Chain Management sind voneinander abgegrenzt. Der Ansatz und die Methodik der Wertschöpfung unterscheidet sich vom Modell des Supply Chain Managements wie im Folgenden beschrieben (Strassburger, 2006, S. 4):

Dem Supply Chain Management obliegt die Koordination. Das Supply Chain Management koordiniert den Warenfluss.

Der Wertschöpfung obliegt die Schaffung von Mehrwert. Die Wertschöpfung verbessert das Verhältnis der Aufwände (Input) zum Ertrag (output).

1.1. Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Führungskraft bzw. Berater im Tätigkeitsschwerpunkt strategischer und operativer Einkauf (EK), Supply Chain Management (SCM), Logistik und der Prozessanalyse (PA), lassen sich die an mich herangetragenen Themenstellungen interessanterweise meist auf drei ganz einfache Schlüsselworte oder KPI's2 reduzieren.

Der Ressourceneinsatz

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bedarf aus Sicht der betrieblichen Kalkulation einer Währungseinheit. Der Begriff Ressourceneinsatz bezeichnet die Verwendung von Ressourcen (Material, Mitarbeiter, Produktionsmittel und deren Kosten), um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Begriff wird in Zusammenhang mit der Ressourceneffizienz verwendet, was darauf hinweist, wie effektiv Ressourcen genutzt werden, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.

Der Vorratsbestand, gemessen in einer Währungseinheit, Anzahl Lagerplätze und Volumen mit Ort und Risikoübergang. Die Vorräte eines Unternehmens sind Teil des Umlaufvermögens, das in der Bilanz aufgeführt wird. Vorräte umfassen die Rohstoffe, Zwischenprodukte, fertige Produkte und Waren, die das Unternehmen zur Veräußerung oder als Material für seine Produktion hält. Unternehmen legen einen Vorrat an, um Engpässe in der Produktion oderSchwankungen in der Nachfrage abzufedern und somit die Versorgung ihrer Kunden gewährleisten zu können, was wiederum Kapital bindet und finanziert werden muss.

Die Durchlaufzeit, von Anbeginn bis Ende eine Aktion gemessen in einer Zeiteinheit. Die Durchlaufzeit ist in der Produktionswirtschaft eine Kennzahl, die angibt, wie lange ein Produktionsprozess von Anfang bis Ende benötigt. Das bedeutet, dass die Durchlaufzeit die gesamte Zeitdauer beinhaltet, die notwendig ist, um ein Produkt von der Planung über die Produktion bis hin zur Auslieferung an den Kunden zu fertigen. Die Durchlaufzeit ist eine wichtige Kennzahl, da sie dabei hilft, Prozesse zu optimieren und die Effizienz der Produktion zu steigern.

Die drei folgenden Schlüsselworte finden sich im erweiterten Sinne gefasst in der Wertschöpfung wieder.

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Der Begriff des Magischen Dreiecks der Wertschöpfung bezieht sich auf ein Konzept in der Betriebswirtschaft, das das Zusammenspiel zwischen drei Schlüsselelementen eines erfolgreichen Geschäftsmodells beschreibt. Das Konzept der Wertschöpfung dient als Richtschnur für die Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung, um ein nachhaltiges und erfolgreiches Unternehmen zu schaffen.

Wertschöpfung: Kundennutzen, operative Exzellenz und finanzielle Tragfähigkeit.

Abbildung 3: Magisches Dreieck der Wertschöpfung

Übersetzt man die Bedeutung der drei Worte auf den Einkaufsprozess, so ergeben sich folgende Ableitungen als Dreieck des Einkaufs:

Einkauf (EK): Kundennutzen (Liefertermin, Qualität und Menge), operative Exzellenz (Effiziente Beschaffung und Supply Chain) und finanzielle Tragfähigkeit (Preise).

Abbildung 4: Einkaufsdreieck zur Wertschöpfung

Das Magische Dreieck der Wertschöpfung wird häufig als Rahmen für die Analyse und Verbesserung von Geschäftsmodellen verwendet. Durch die Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen diesen drei Elementen (Variablen) können Unternehmen Bereiche identifizieren, in denen sie mehr Wert für die Kunden schaffen, ihre Abläufe rationalisieren und ihre finanzielle Leistung verbessern können. Insgesamt ist das Magische Dreieck der Wertschöpfung ein wichtiges Konzept in der Unternehmensführung, das die Bedeutung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Kundennutzen, operativer Exzellenz und finanzieller Rentabilität für die Schaffung eines nachhaltigen und erfolgreichen Unternehmens hervorhebt.

Die Durchlaufzeit ist die gesamte Zeitspanne von Beginn einer Aktion (z.B. erste Materialentnahme/ Bereitstellung) bis zum Abschluss einer Aktion (z.B. Produktionsende). Sie ergibt sich aus der Summe aller Teilzeiten, wie SAP-Datenpflege, Rüsten, Warten, Liegen und Lagern, Reifen etc...

Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen4. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel für die Bearbeitung eine Quote von kleiner als 5%. Dies will sagen, dass die eigentliche Bearbeitung (= der Zeitanteil, welche der Kunde eigentlich bereit ist zu bezahlen) minimal ist, im Verhältnis zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Qualität der Arbeitsplanung, unausgeglichene Kapazitäten, Eilaufträgen oder Reparaturen und Ausschuss.

Um die Taktung, Sequenz oder Ablauffolge aus externer Kraft zu verbessern, ist eine unverzichtbare Voraussetzung die Forderung nach Lieferzuverlässigkeit und Lieferpünktlichkeit an die internen und externen Lieferanten. Damit ist die Abteilung Einkauf betraut. Darauf aufbauend, sind weitere prozessuale Entwicklungen und Verbesserungen erst möglich.

Betrachtet man die prozessuale nachfolgende Sicht eines Unternehmens, um die Taktung, Sequenz oder Ablauffolge zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Abteilung, d.h. operationale Exzellenz. An den Methoden einer Verbesserung der Wertschöpfung führt kein Weg vorbei, um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren. Es ist eine unverzichtbare Voraussetzung.

Eine lange Durchlaufzeit bedeutet betriebliche Liege- und Verlustzeiten. Der Begriff Liegezeit wird in der Produktion und Fertigung verwendet, um die unbeabsichtigte Wartezeit eines Materials oder Arbeitsobjekts innerhalb des Produktionssystems. Eine solche Liegezeit kann durch Ausfälle oder Fehler im System, Transportverzögerungen oder nicht synchrone Prozesse, die den Arbeitsfortschritt behindern, entstehen. Im Wesentlichen bezieht sich die Liegezeit auf die Zeit, in der das Arbeitsobjekt nicht aktiv bearbeitet, keinen Wertbeitrag erfährt oder befördert wird. Die Minimierung der Liegezeiten ist wichtig, um die Effizienz zu verbessern. Verringert sich die Gesamtdurchlaufzeit des Produktionsprozesses, verbessert sich die finanzielle Tragfähigkeit in Form der Reduktion der Vorratsbindung (€).

Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente der Bearbeitungszeit 5% und 95% Liegezeiten in die Analyse nach dem Magischen Dreieck der Wertschöpfung, so erhalten wir:

Bearbeitungszeit 5%, d.h. schlechte operationale Exzellenz durch eine lange Durchlaufzeit im Prozess

Warte- und Ruhezeiten 95%, d.h. schlechte finanzielle Tragfähigkeit durch Vorratsbildung (€)

Warte- und Ruhezeiten 95%, d.h. schlechter Kundennutzen durch Wartezeiten und Lieferzeiten

Dieser Zusammenhang begründet die Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung und Prozessqualität als Verbesserungsprojekt. Der Zusammenhang veranschaulicht ebenfalls die notwendigen Voraussetzungen für eine gute Wertschöpfung im Unternehmen, welche lauten:

Effiziente Bearbeitungszeit (Prozess)

Starke Reduktion der Ruhezeiten (Durchlaufzeit)

Abbildung 5: Maximierung der Wertschöpfung

Ein starker Ansatz zur Verbesserung besteht im Pull-Prinzip5. Das Pull-Prinzip ist ein Konzept aus dem Lean Management, bei dem die Produktion auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet wird. Beim Pull-Prinzip werden Produkte oder Materialien nur dann produziert oder bereitgestellt, wenn diese tatsächlich benötigt werden. Das bedeutet, dass die Produktion auf die Nachfrage reagiert und sich nicht an einer Prognose oder einem Plan orientiert. Dadurch werden Überproduktionen vermieden und die Bestände an Produkten und Materialien so gering wie möglich gehalten. Das Pull-Prinzip ist damit das Gegenstück zum Push-Prinzip, bei dem Produkte auf Vorrat produziert und vorgehalten werden.

Erweitert man den Gedanken der Wertschöpfung aus dem Einkauf auf den Sinn einer industriellen Geschäftstätigkeit, so ist der Sinn darin begründet, einen Gewinn zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Segmentes und der Abteilung gemessen.

Abbildung 6: Gewinnmaximierung

Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder der erstarkenden Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter6 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig".

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie

Deutschland, müssen die Errungenschaften wie 30Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden. Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern wir als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse zu Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 7: Zwang zur Kostenreduktion

Mit dem Wachsen der Bürokratie in den Unternehmen wurde die Anzahl der Abteilungen und Stäbe immer größer. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungswege immer länger, zeitintensiver und von dem Ort der Leistungserstellung entkoppelt wurden. Das Unternehmen wird überladen mit Over Head Kosten. Dies lässt sich fortsetzen in großen Materiallägern, überqualifizierten Mitarbeitern, Arbeitsstäben und Sekretariaten, dem Anteil an nicht produktiven Mitarbeitern und einer sich einstellenden unternehmerischen Trägheit.

Lassen Sie sich leiten vom kritischen Empirismus nach Karl R. Popper7, welcher „alles in Frage stellte". Das ist notwendig, um das zu weckende Potenzial an Wertschöpfung im Unternehmen zu erkennen.

1.2. Problemstellung

Das Unternehmen hat die Aufgabe, Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und betreiben. Alles ist in der Organisation geregelt, sei es durch Anweisungen, Führungskräfte oder „weil es immer schon so war".

Typische Verhaltensmuster eines Unternehmens mit hohem Potenzial in der Wertschöpfung zeigen sich häufig an folgenden Merkmalen (Bösenberg Dirk, 1993):

Man will unabhängig von Dritten sein und produziert viele Teile selbst.

Man ist mit sich selbst beschäftigt und nimmt den Markt als Bedrohung durch die Marktteilnehmer nur vermindert wahr (vgl. Michael E. Porter Wettbewerbsmodell).

Man erzeugt eine breite Aufstellung von Gütern und bedient eine Vielzahl an Kunden und Märkten, anstelle sich auf Kernbereiche zu konzentrieren.

Man verfügt über Hierarchien und Entscheidungswege, welche den Kopf des Unternehmens immer weiter von der Leistungserstellung entkoppeln und zeitlich versetzen.

Man toleriert eine vorhandene Prozessqualität und ist nicht ernsthaft bestrebt, diese zu verbessern.

Man verweist auf Probleme in der Lieferkette.

Man hat lange Lieferzeiten gegenüber dem Kunden.

Man hat hohe Vorräte im Unternehmen gebunden.

Man ist besorgt um rückläufige Erträge bei vorhandener hoher betrieblicher Auftragslage.

Man verzeichnet Schwierigkeiten beim Umgang mit schnellen Marktveränderungen, Innovationszyklen und instabilem Kundenverhalten.

Um wirtschaftlich erfolgreich ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen, muss dessen Rentabilität permanent erarbeitet werden.

Dazu ist eine Leistung zu erzeugen, welche auf dem Markt verkaufbar ist (Preis-Leistung). Erfüllt das Produkt die Anforderungen oder Erwartungen des Kunden, wird der Kunde kaufen und dem Unternehmen treu bleiben. Diese Bindung erhöht sich, wenn das Produkt die Erwartungen sogar nützlich übererfüllt. Aber umgekehrt steigt der Kunde wahrscheinlich auf ein Produkt der Konkurrenz um, wenn seine Erwartungen unerfüllt bleiben.

Kapital, Maschinen und Mitarbeiter

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sind effizient einzubringen, welche die Leistung wirtschaftlich erzeugen.

Folglich wäre zu empfehlen, dass sich das Unternehmen am Kundenwunsch orientiert und sich davon leiten lässt, aber seine wirtschaftlichen Belange und Kosten im Blick behält. Das Produkt oder die Leistung befriedigt überwiegend die Bedürfnisse der Kunden, nicht das Unternehmen in seiner Aufstellung und Aktion. Gerade die Wertschöpfung erweitert die herkömmlich fokussierte Kostensicht um die notwendige Betrachtung der Kundenleistung (Strassburger, 2006, S. 2f). Aus dieser Kundenorientierung werden nach dem Modell der Wertschöpfung zukünftige strategische Entscheidungen abgeleitet oder erklärt. Sie wird zum Hauptfaktor der Entscheidungsfindung. Mit dieser Orientierung des Unternehmens an der Wertschöpfung erfolgt eine Neuorientierung der Unternehmensausrichtung. Das Prinzip wirkt einfach und klar, auch keineswegs überraschend. Das Prinzip dazu entwickelte das Magische Dreieck der Wertschöpfung basierend auf folgenden drei Fragen:

Handelt das Unternehmen wirtschaftlich tragfähig? Finanzielle Tragfähigkeit

Erfolgt die Prozessausführung in operativer Exzellenz? Operative Exzellenz

Realisieren wir den gewünschten Kundennutzen? Kundennutzen

Abbildung 8: Prinzip der drei Fragen

Vorläufer und Wegbereiter zur Wertschöpfung stammen unter anderem aus der großen Optimierung des Taylorismus nach Frederick W. Taylor9 (1856-1915) und Weiterentwicklungen. Taylor erfand das Prinzip der Arbeitsteilung. Ford die Prozesssteuerung und Automatisierung. Die Fließbandfertigung der Henry Ford10 Werke wurde danach ausgelegt, die Automatisierung integriert und begründete den Siegeszug der Ford Werke am Markt seiner Zeit. Eine weiter sehr erfolgreiche Methode ist das Lean Management, welches seinen Siegeszug in den Toyota Werken realisierte11. Es beeinflusste die europäische

Automobilindustrie Anfang der 90er Jahre gravierend, mit der Veröffentlichung eines Kennzahlenvergleichs der US Automobil Industrie zu der japanischen Automobil Industrie, welche auf den MIT Studien zum Produktionsvergleich veröffentlicht wurden12. Die damaligen Erkenntnisse aus dem Toyota Produktionsmodell im Vergleich zur amerikanischen und europäischen Automobilindustrie waren:

Die Anzahl der in der Produktherstellung gemachten Fehler per Erzeugnis halbierte sich (-50%).

Eine damit verbundene Kostenersparnis führt zu mehr Qualität und widerlegt das Dogma „Qualität hat Ihren Preis".

Der Verbrauch an Ressourcen wie Raum (30-50%), Maschinen (30%) und Mitarbeitern (25%) reduziert sich erheblich.

Ergänzend werden noch weitere Methoden benannt wie Kaizen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Deming Rad PDAC Zyklus (plan, do, act, check) und Business Re-Engineering (Baszenski, 2003, S. 32).

1.3. Ziele

Der Einkauf hat die Aufgabe, erforderliche Produkte und Dienstleistungen zu beschaffen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Er versorgt das Unternehmen mit Gütern und Dienstleistungen aller Art.

Kernziele des Einkaufs sind eine schnelle Beschaffung, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, die Einhaltung aller gesetzlichen Bestimmungen und die Erfüllung der Bedarfsanforderungen des Unternehmens in Bezug auf Qualität, Quantität und Liefertermine. Die Ziele des Einkaufs können je nach Unternehmen in Inhalt und Gewichtung variieren.

Es ist ein permanentes Streben nach den besten Einkaufs-/Materialkosten, schnelle und zeitgenaue Lieferung, qualitative Güter sowie einer Kosten- und Prozesseffizienz. Der Einkauf sollte auch in der Lage sein, seine Zielerfüllung in Bezug auf die Kosten, die Qualität, die Lieferzeit und der Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen zu messen. Damit legt der Einkauf gleichfalls seine untergeordnete Funktion fest und lebt die Neuausrichtung vor (Dubois, 2008, S. 35). Er verlässt die Versorgungsfunktion und entwickelt sich zum Funktionsbereich mit Wertbeitrag in das Unternehmen.

Damit wird der interne Kundennutzen in den Ausprägungen der schnellen und erwartungsgemäßen Beschaffung zum Ausdruck gebracht.

Preis

Abbildung 9: Einkaufsziele

Die Einkaufsziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab und sind ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Einkaufsabteilung ist verantwortlich für die Beschaffung der Materialien und Dienstleistungen, die für das Unternehmen benötigt werden, um seine Geschäftsziele zu erreichen13. Die Einkaufsziele müssen daher so definiert werden, dass sie die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützen. Wenn die Unternehmensziele zur Gewinnmaximierung und Wettbewerbsfähigkeit auf niedrige Kosten ausgerichtet sind, werden die Einkaufsziele auf die Beschaffung von Materialien und Dienstleistungen zum bestmöglichen Preis ausgerichtet sein. Umgekehrt, wenn das Unternehmen einen Fokus auf Nachhaltigkeit hat, werden die Einkaufsziele auf die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen ausgerichtet sein, die nachhaltig und umweltfreundlich sind14, 15, die Einkaufsziele klar und eindeutig definiert sein, damit die Einkaufsabteilung die richtigen Entscheidungen treffen kann, um das Unternehmen strategisch richtig und erfolgreich zu unterstützen.

Gewinnmaximierung ist der Antrieb der freien Wirtschaft16 und Unternehmer. Gewinnmaximierung gründet auf der Annahme der Wirtschaftswissenschaft, nach der das Ziel der Unternehmung die Maximierung des Gewinns ist. Das bedeutet, dass Unternehmen versuchen, die Differenz zwischen den Erlösen und Kosten zu maximieren und somit ihren Gewinn zu erhöhen.

Vereinfacht gesagt gilt es, mehr mit weniger Mitteln zu erreichen. Die Unternehmensführung kann mit der richtigen Gestaltung der Wertschöpfungskette die Zielerreichung steuern. Die Wertschöpfungskette wird darin als ein funktionales Instrument angesehen (Kreitz, 2008, S. 35). Gewinnmaximierung kann durch verschiedene Mittel erreicht werden wie zum Beispiel die Steigerung des Umsatzes oder die Reduzierung der Kosten. Die Gewinnmaximierung ist ein wichtiger Aspekt des unternehmerischen Handelns in einer marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung. Um weiterhin am Markt etabliert zu bleiben, orientieren sich die Unternehmen auf die Erzielung von Gewinnen, worin das vorrangige Ziel nach Kostensenkung begründet ist. Die Mittel der Zielerreichung sind nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft (Bruhn, 1999, S. 41-62) allerdings gegeben in den drei Wegen:

Mehr verkaufen (Menge x Margeneffekt), mehr erlösen (Preiserhöhung) oder Kosten reduzieren (Einsparungen).

Der Ertrag hat Werttreiber (Stange, 2007, S. 38). Diese Treiber finden sich im Preis, der Häufigkeit und Menge des Verkaufs, der Rabatte und der kundenbezogenen Erlösschmälerungen. Fallen die Maßnahmen am Markt wie mehr verkaufen, beispielsweise durch Werbung, und mehr erlösen durch Preisanpassungen weg, oder sind in ihrer Wirkung wegen zu hoher Marktwiderstände beschränkt, so werden Kosteneinsparungen in der Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse interessant (bspw. Personalfreisetzung).

Das Streben nach dem maximalen Gewinn und die Langfristigkeit der Gewinnmaximierung unter Betrachtung des Produktangebots leiten diese Arbeit (Huch, 1970, S. 72). Gewinnoptimal, das heißt maximaler Erlös zu minimalen Kosten.

Abbildung 10: Wege zur Gewinnmaximierung

Aus der Sicht des Autors leistet die Verbesserung der Wertschöpfung in der Anpassung der Prozess- und Organisationskosten einen deutlichen Beitrag, denn die Mitarbeiterkosten sind leider ein treibender Faktor der Prozess- und Gemeinkosten für ein Unternehmen.

In Kapitel vier werden eine Vielzahl von zielführenden Methoden und Ansätzen für die Verbesserung der Wertschöpfung im Einfluss des Einkaufs ausgeführt, welche sich in der gesamten Prozessverbesserung für das Unternehmen auswirken. Alle Methoden, Werkzeuge und Ansätze zielen auf die Reduktion der direkten und indirekten Kosten einer Leistungserstellung, somit der Erhöhung der Wertschöpfung oder dem Unterlassen nicht wertschöpfender Tätigkeiten.

Zusätzlich sind die anteilig enthaltenen Zusatzkosten, allgemein als Komplexitätskosten bezeichnet, einbezogen. Diese sind nicht direkt einem Erzeugnis zuzuordnen und werden in Unternehmen erst analysiert, wenn sie „ausufern". Geschätzt betragen die Kosten der Komplexität circa 15% der Gesamtkosten in der fertigenden Industrie, oder je nach Branche gelten 10-30% der Fixkosten als Komplexitätskosten (Huch, 1970, S. 84). Weiterhin konnte in den MIT-Studien17 nachgewiesen werden, dass der Verbrauch an Ressourcen, wie Raum (30-50%), Maschinen

(30%) und Mitarbeiter (25%) sich durch die Ausrichtung an der Wertschöpfung reduziert und eine damit verbundene Kostenersparnis und mehr Qualität mit sich bringen.

Solche gewaltigen erzielbaren Verbesserungen waren Motivation und Ansporn für den Autor, an einem Buch zur „Wertschöpfung als Einkaufsfunktion" zu arbeiten.

Hauptziel: Verbesserung der Wertschöpfung

Nebenziel: Veränderung der Denkweise

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der Mitarbeiter

Kommen Sie ins Handeln! Orientierung an der Wertschöpfung ist eine Marktorientierung. Bedenken Sie, was für das Unternehmen oder Ihre Abteilung am besten sind. Nehmen Sie die Rolle des Geschäftsführers für sich ein und beschreiten Sie den richtigen Weg.

Die Wertorientierung in den Mittelpunkt rücken. Junge Start-Up's und Neugründer machen es vor, denn wie Henry Ford I schon weitblickend sagte:

„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern."

1.4. Vorgehensweise

Der Aufbau des Buches ist in neun Kapitel unterteilt und leitet den Leser strukturiert zum Ziel.

Abbildung 11: Aufbau des Buches

Das Werk beginnt mit einer inhaltlichen Einführung in die Aufgabenstellung, Problem und Zielsetzung. Der Einkauf kann die

Wertschöpfung verbessern, indem er Prozess- und Organisationsmodell erweitert und verbessert, um die Wertschöpfung zu maximieren.

In Kapitel zwei wird die theoretische Untermauerung der Wertschöpfungstheorie nach dem Porter Modell vorgestellt. Porter ist davon überzeugt, dass ein Unternehmen durch die richtige Wahl seiner Strategie, die auf sein spezifisches Wettbewerbsumfeld angepasst ist, einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann. Weiterhin beschreibt sein Konzept der Wertschöpfungskette einen strategischen Ansatz und Ablauf von Aktivitäten, durch die ein Unternehmen Wert für seine Kunden erzielen wird. Einen wichtigen Stellenwert nimmt das Magische Dreieck der Wertschöpfung ein, welches aus den Variablen der finanziellen Tragfähigkeit, der operativen Exzellenz und des Kundennutzens besteht. In Bezug auf die Nachhaltigkeit der Unternehmen und Sichtweise auf den Planeten, wird in einem Exkurs auf das Problem des Fehlens der externalisierten Kosten hingewiesen. Der Exkurs stellt sowohl Anregung als auch Kritik zur heutigen Kostenbetrachtung dar.

Im Kapitel drei wird ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung vorgestellt. Dieser wird aus verschiedenen Blickwinkeln auf das eigene Unternehmen ausgefüllt und ermöglicht die Bestimmung eines Ist-Zustandes und der Perspektiven für das Unternehmen. Um die Wertschöpfung zu verbessern, ist es von Interesse, von wo man kommt und wo man hingehen will.

Zur Anwendung der Wertschöpfung werden im vierten Kapitel vier ausgewählte Methoden vorgestellt. Mit der Kenntnis der Methoden des Lean Managements, des Prozessmanagements, der Arbeitsteilung sowie des Deming Rads kann in das nachfolgende fünfte Kapitel übergeleitet werden. Die Fähigkeiten des Unternehmens sind in Übereinstimmung mit der unternehmerischen Strategie in Wertsteigerung zu überführen.

Im fünften Kapitel, welches den Hauptteil des vorliegenden Werkes darstellt, wird die Wertschöpfung im Kernprozess der Beschaffung exemplarisch durchgeführt. Hierin wird Schritt für Schritt die Analyse, Bewertung, Lösungsfindung und Priorisierung vorgestellt und die Umsetzung vorbereitet. Das Kapitel wird anhand eines Musterprozesses ausgeführt und sollte durch den Anwender individualisiert durchlaufen werden. Letztendlich ist jede Veränderung oder Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.

Um dem Leser Lösungen zur Verbesserung der Wertschöpfung im Einkauf aufzuzeigen, werden im Kapitel sechs exemplarische Lösungen vorgestellt und diskutiert. Damit werden dem Leser Anregungen und Impulse zur Verbesserung gegeben.