Lean Management im Einkauf und Beschaffung E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 111

Beschreibung

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Einführung und Umsetzung des Lean Managements im Einkauf und der Beschaffung. Ziel und treibender Faktor der Einführung des Lean Managements in die Beschaffung sind die Freisetzung von Ressourcen, die Reduktion der Lagerflächen und der Fehler. Nachweislich weisen Unternehmen, welche das Lean Management Prinzip anwenden, eine um durchschnittlich 30 % verbesserte Nutzung aller Ressourcen (Mensch, Kapital, Zeit) auf. Mit der Einführung des Lean Managements aus Japan erfolgte eine Neuorientierung der Unternehmen nach diesem einfachen, klaren Prinzip. Das Prinzip einer einzigen Frage: Wofür zahlt der Kunde oder bezahlt der Kunde für diesen Arbeitsschritt/-prozess? Im Wesen gibt das Lean Management Prinzip ein neues Denken vor, weshalb zusätzlich auf die Voraussetzungen, die soziale Kompetenz der Mitarbeiter und der Unternehmensorganisation eingegangen wird. Mit dem Aufzeigen der anstehenden sichtbaren Veränderungen, beispielsweise in der Ablauforganisation (Prozess), der Aufbauorganisation und der Beschaffungsstruktur wird das Lean Management anschaulich und greifbar. Auf die entstehenden Zielkonflikte und zu erwarteten Störfaktoren der betrieblichen Einführung wird vorbeugend eingegangen. Mit der Beschreibung der Einführung des Lean Management wird dem Leser der eigentliche Erfolgsschlüssel an die Hand gegeben. Der praxisorientierte Schwerpunkt findet sich im vierten Kapitel, als Einführung und Ablauffolge für die Umstellung der Beschaffung auf ein Lean Management und basiert auf den fünf Schritten: Reduktion der Stäbe und Hierarchien in der Beschaffung, Überarbeitung und Ausbau des vorhanden EDV Systems, Vermeidung der Verschwendung, Prüfen der Eigenfertigung und des Fremdbezuges, Mitarbeit an der Unternehmensaufgabe und Standardisierung der Produkte und Varianten. Der neue Lean Prozess in der Beschaffung unterteilt sich in fünf Lean Gruppen: Die vollständig automatisierten Schritte, die schnellen teilautomatisierten Schritte, die vorbereitenden Schritte für die Anwendung der Automatisierung, die eigenen Kern-Arbeitsschritte des Einkaufs und die externen Schritte. Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg, welcher nicht allgemein das Lean Management beschreibt, sondern einen speziellen Lean Management Exkurs für die Beschaffung und den Einkauf. Zusätzlich wurde ein schneller Umsetzungsleitfaden für die Umsetzung der Lean Beschaffung integriert.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 9783734776830.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734777875.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8334-6715-8.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8423-7825-4.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3-8423-2648-4.

Lutz Schwalbach: Die Bedeutung kommunikativen Kompetenz für Vertriebsingenieure, Grin Verlag. 2006. ISBN 978-3-6401-2617-0.

Lutz Schwalbach: Analyse Expedia.de. Grin Verlag. E-Book. 2006. ISBN 978-3-6385-2142-7.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Das weltweite Jahr-2000-Problem, Mai 1999, S. 208.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Liefergrad, Kapitalbildung und Auslastung, April 1997, S. 142.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“

(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration

25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um einen Lean Management Gedanken im Einkauf und der Beschaffung erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Inhaltsverzeichnis

Die Einführung

1.1. Die Aufgabenstellung

1.2. Die Problemstellung

1.3. Die Ziele

1.4. Die Vorgehensweise

1.5. Die Abgrenzung

Die Begriffsklärung

2.1. Das Taylor Prinzip

2.2. Das Lean Management Prinzip

2.3. Die Voraussetzungen

2.4. Die sozialen Kompetenzen

2.5. Die Zielkonflikte und Erfolgsfaktoren

2.6. Die Störfaktoren

2.7. Die Merkmale eines Lean Unternehmens

Die Planung der Umsetzung

3.1. Die organisatorische Umsetzung

3.2. Die menschlichen Anforderungen

3.3. Die methodische Umsetzung

3.4. Die motivierte Umsetzung

3.5. Die Vorteile

3.6. Das Projektmanagement

3.7. Die Zusammenfassung der Umsetzungsplanung

Einführung Lean Management in der Beschaffung

4.1. Der Ablaufplan

4.2. Das Modellunternehmen

4.3. Die Klärung der Kunden- und Qualitätserwartung

4.4. Die Aufbauorganisation des Einkaufs

4.5. Das Team Building

4.6. Der EDV automatisierte Einkaufsprozess

4.7. Der sichere EDV Betrieb im Einkauf

4.8. Das Abgeben der Nicht-Einkaufstätigkeiten

4.9. Der Einkaufsprozess

4.10. Die Diskussion des Einkaufsprozesses

4.11. Die neue Lean Einteilung im Einkauf

4.12. Der vorübergehende Lean Ablauf und Organisation

4.13. Der Umgang mit Störungen

4.14. Die Lieferanten- und Produktintegration

4.15. Der schnelle Lean Umsetzungsleitfaden

4.16. Das Target Costing

Die Zusammenfassung

Die Verzeichnisse

6.1. Das Literaturverzeichnis

6.2. Das Abbildungsverzeichnis

6.3. Das Tabellenverzeichnis

6.4. Die Abkürzungen

1. Die Einführung

Nichts muss bleiben wie es war. Eine neue Lean Management Arbeitsorganisation wird kommen.

1.1. Die Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt strategischer und operativer Einkauf, Supply Chain Management und der Prozessanalyse, lassen sich, die an mich angetragenen Themenstellungen interessanterweise meist auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s 1 vereinfachen.

Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit

Der Vorratsbestand, gemessen in einer Währungseinheit, Anzahl Lagerplätze und Volumen mit Ort und Risikoübergang

Die Durchlaufzeit, von Anbeginn bis Ende einer Aktion gemessen in einer Zeiteinheit

Abbildung 1: Drei Schlüsselwörter

Die Durchlaufzeit beschreibt die gesamte Zeitspanne von Beginn einer Aktion (z.B. erste Materialentnahme/ Bereitstellung) bis zum Abschluss einer Aktion (z.B. Produktionsende) mit einem Gutstück. Sie ergibt sich aus der Summe aller Teilzeiten, wie SAP Datenpflege, Rüsten, Warten, Liegen und Lagern, Reifen etc…

Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.

Dies will sagen, dass die eigentliche Bearbeitung (= der Zeitanteil, welche der Kunde eigentlich bereit ist zu bezahlen!) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Qualität der Arbeitsplanung, unausgeglichene Kapazitäten, Eilaufträgen oder Reparaturen/Ausschuss.

Um die Taktung, Sequenz oder Ablauffolge aus externer Kraft zu verbessern, ist eine unverzichtbare Voraussetzung die Forderung nach Lieferzuverlässigkeit und Lieferpünktlichkeit an die internen und externen Lieferanten. Darauf aufbauend sind weitere Entwicklungen und Verbesserungen erst möglich.

Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens um die Taktung, Sequenz oder Ablauffolge zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Abteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden eines Lean Managements als einer unverzichtbaren Voraussetzung vorbei.

Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente

Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte- und Ruhezeiten

Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung

als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Lean Projekt begründet, die lauten:

Abbildung 2: Die Summe der Prozesszeiten

Erweitert man den Gedanken auf den Beweggrund einer industriellen Geschäftstätigkeit, so ist deren Sinn darin begründet, einen Gewinn zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Segmentes und des Centers/ Abteilung gemessen.

Abbildung 3: Der Sinn eines Unternehmens

Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter2 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig“.

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland, müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistung-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

Mit zunehmendem Wachsen der Bürokratie in den Unternehmen wurde die Anzahl der Abteilungen und Stäbe immer größer. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungswege immer länger, zeitintensiver und von dem Ort der Leistungserstellung entkoppelt wurden. Das Unternehmen wird überladen mit Over Head Kosten.

Dies lässt sich in großen Materiallägern, überqualifizierten Mitarbeitern, Arbeitsstäben und Sekretariaten, dem Anteil an nicht produktiven Mitarbeitern und einer sich einstellenden unternehmerischen Trägheit fortsetzen.

Wen wundert es, dass der Ursprung des Lean Management in Japan liegt. Wer einmal für längere Zeit in Japan war, so wie ich im Sommer 2016 in Fukuoka, wird schnell einen Japaner folgendermaßen beschreiben:

Der Japaner ist einfach und hat einen Hang zur Miniatur (vgl. Bonsai). Er ist respektvoll und höflich, ein außerordentlich guter Zuhörer. Weiterhin ist er bescheiden und weist eine hohe Loyalität und Bindung an seine Mikroorganisation auf und erachtet das Unternehmen als Teil der Familie. Gerade dieser genetische Drang zum Miniatur findet sich in den Lean Gedanken der Verschwendung an Raum, Zeit und Ressourcen wieder.

Was wir von den Japanern lernen können? Abweichend zu der intrinsischen japanischen Grundeinstellung finden wir in „noch nicht Lean Management Fabriken“ folglich die verschwenderischen Gegenteile wie Macht und Gier, Protz und Mauern.

Abbildung 5: Die vier Drachen der Verschwendung

Die Japaner nutzten als Erste die Chance, welche aus den qualifizierten und loyalen Mitarbeitern hervor geht. Ihre Mitarbeiter wurden über

job enrichment (Bereicherung), job enlargement (Erweiterung) und job rotaton (Rotation)

flexibler einsetzbar und erhielten tiefe Einblicke in den Gesamtprozess.

Dies machte die japanischen Arbeiter wiederum für den Unternehmer zuverlässiger, flexibler und zu perfekten Problemlösern. Die Ausfallsicherheit und das Risiko der einzelnen personenbedingten Störung wurden zusätzlich drastisch reduziert.

Dies führte schließlich zum Erfolg, welcher mit dem Toyota Prozessmodell einen Platz in der Geschichte der Unternehmensführung fand. „Was Lean Unternehmen auszeichnete, ist die außerordentliche Beständigkeit, mit der alle eigenen und fremden Ideen, Methoden und Strategien zur Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit in die Tat umgesetzt werden. Denn das Konzept des Lean Management, was jeden Mitarbeiter als Quelle und Inspiration der Verbesserung sieht und auffordert Verbesserungen einzubringen“ (Bösenberg Dirk, 1993, S. 13ff) entfachte die Mitarbeiter.

Lassen Sie sich leiten von der Vision „Wir brauchen von allem nur die Hälfte“ und handeln Sie rational nach dem kritischen Empirismus von Karl R. Popper3, welcher „alles in Frage stellte“.

1.2. Die Problemstellung

Das Unternehmen hat die Aufgabe Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und betreiben. Alles ist in der Organisation geregelt, sei es durch Anweisungen, Führungskräfte oder „weil es immer schon war so“.

Typische Verhaltensmuster eines nicht Lean Unternehmens zeigen sich häufig an folgenden Merkmalen:

Man will unabhängig von Dritten sein und produziert viele Teile selbst.

Man ist mit sich selbst beschäftigt und nimmt den Markt als Bedrohung durch die Marktteilnehmer nur vermindert wahr (vgl. Michael E. Porter Wettbewerbsmodell).

Man erzeugt eine breite Aufstellung von Gütern und bedient eine Vielzahl an Kunden und Märkten, anstelle sich auf Kernbereiche zu konzentrieren und unnötigen Ballast abzuwerfen.

Man verfügt über Hierarchien und Entscheidungswege, welche den Kopf des Unternehmens immer weiter von der Leistungserstellung entkoppeln und zeitlich versetzen.

Um wirtschaftlich erfolgreich ein Unternehmen zu führen, muss dessen Rentabilität erarbeitet werden.

Dazu ist eine Leistung zu erzeugen, welche auf dem Markt verkaufbar ist (Preis-Leistung).

Erfüllt das Produkt die Anforderungen oder Erwartungen des Kunden, wird der Kunde kaufen und dem Unternehmen treu bleiben. Diese Bindung erhöht sich, wenn das Produkt die Erwartungen sogar nützlich übererfüllt.

Aber umgekehrt steigt der Kunde wahrscheinlich auf ein Produkt der Konkurrenz um, wenn seine Erwartungen unerfüllt bleiben.

Kapital, Maschinen und Mitarbeiter sind einzubringen, welche die Leistung erzeugen.

Der Mitarbeiter strebt nach einem sicheren Arbeitsplatz und Lohn, verbunden mit dem menschlichen Streben nach einer harmonischen und zufriedenen Zusammenarbeit.

Folglich wäre zu empfehlen, dass sich das Unternehmen am Kundenwunsch orientieren und leiten lässt, aber seine wirtschaftlichen Belange und Kosten im Blick behält. Das Produkt oder die Leistung befriedigt überwiegend die Bedürfnisse der Kunden, nicht das Unternehmen in seiner Aufstellung und Aktion.

Mit der Einführung des Lean Managements durch die Japaner erfolgte eine Neuorientierung der Unternehmensausrichtung. Das Prinzip war einfach und klar, auch keineswegs überraschend. Lediglich die Konsequenz, mit welcher japanische Unternehmen es umsetzten, führte zu Verwunderung.

Das Prinzip einer einzigen Frage: Wofür zahlt der Kunde?

Bezahlt der Kunde für diesen Arbeitsschritt/ -prozess?

Abbildung 6: Das Prinzip einer Frage.

Die Ergebnisse waren überzeugend. So stammte die letzte grosse Optimierung aus den Weiterentwicklungen des Taylorismus nach Frederick W. Taylor4 (1856-1915), Prinzip der Arbeitsteilung und Prozessteuerung, sowie der Fließbandfertigung der Henry Ford5 Werke und nachfolgenden Automatisierung.

Die Überraschung kam im Kennzahlenvergleich der US Automobilindustrie zu der Japanischen Automobil Industrie, welcher in MIT Studien zum Produktionsvergleich veröffentlich wurden.

Die Anzahl der in der Produktherstellung gemachten Fehler per Erzeugnis halbierte sich (-50%).

Eine damit verbundene Kostenersparnis führte zu mehr Qualität und widerlegte das Dogma „Qualität hat ihren Preis“.

Der Verbrauch an Ressourcen wie Raum (30-50%), Maschinen (30%) und Mitarbeiter (25%) reduzierte sich erheblich.

1.3. Die Ziele

Um weiterhin als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben und Gewinne zu erzielen, wurde ein vorrangiges Ziel, Kosten zu senken.

Die Zielerreichung ist nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft (Bruhn, 1999, S. 41-62) gegeben durch:

Mehr verkaufen (Menge), mehr erlösen (Preis) oder Kosten reduzieren.

Fallen die Maßnahmen mehr verkaufen, beispielsweise durch Werbung, und mehr erlösen durch Preisanpassungen weg oder sind in ihrer Wirkung beschränkt, so werden direkte Kosteneinsparungen in der Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse interessant.

Der Gewinn (Rendite) als Zielkriterium, das Streben nach dem maximalen Gewinn und die Langfristigkeit der Gewinnmaximierung (Huch, 1970, S. 72) unter Betrachtung des Produktangebots, leiten diese Herangehensweise. Gewinnoptimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten.

Abbildung 7: Beitrag des Lean Managements am Erfolg

Aus der Sicht des Autors leistet das Lean Management gerade in der Anpassung der Organisationskosten einen deutlichen Beitrag zur Gewinnmaximierung des Unternehmens, denn die Mitarbeiterkosten sind leider ein treibende Faktor der Prozess- und Gemeinkosten für ein Unternehmen.

In Kapitel drei wird eine Vielzahl von vorteilhaften Ansätzen für die Lean Ausrichtung der Beschaffung ausgeführt, welche sich in der gesamten Prozessverbesserung für das Unternehmen auswirken. Die bekannte Lehren und Methoden zur Lean Management Prozessverbesserung sind unter anderem verbreitet unter den Schlagworten6 wie Kaizen, continues flow, lean management, Kanban und total quality management. Alle Werkzeuge und Methoden zielen auf die Reduktion der direkten und indirekten Kosten einer Leistungserstellung durch Vereinfachung oder Vermeidung von Verschwendung. Die anteilig enthaltenen Zusatzkosten werden allgemein als Komplexitätskosten bezeichnet. Diese sind nicht direkt einem Erzeugnis zuzuordnen und werden in Unternehmen erst analysiert, wenn sie „ausufern“.