Preissenkungen im Einkauf E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 236

Beschreibung

Aus dem Verständnis des unternehmerischen Strebens nach Gewinnmaximierung durch beste Einkaufspreise und Einkaufskonditionen, dem Schaffen von Preisstabilität durch Vertragsmanagement und eines sicheren, effizienten und kostenoptimalen Einkaufsprozess für das Unternehmen, wird der Wertbeitrag des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis, in der Steuerung der Materialpreise deutlich. Mit einem durchschnittlichen Anteil von 50 % Wareneinsatz hat der Einkauf enorme Möglichkeiten zur betrieblichen Gewinnbeeinflussung. Das Arbeiten an der Reduktion der Materialkosten oder Senkung der Preise ist eine unternehmensweite Aufgabe. In Beispielrechnungen wird der signifikante Einfluss des Einkaufswerts auf das operative Ergebnis eines Unternehmens überzeugend und transparent. So führt eine Senkung der Materialpreise in Höhe von 4 % zu einer vergleichbaren Forderung an den Vertrieb, den Umsatz um 22 % zu steigern, was dem fünffachen Hebel entspricht. Oder die Senkung der Materialkosten um 2 % zu einer Verbesserung des operativen Ergebnisses von 22 %, was dem elffachen Hebel entspricht. Dies führt zu der Formulierung der Arbeitshypothese, dass Handlungswege zum reduzierten Wareneinsatz und Preise aus dem Einkauf heraus, detailliert ausgearbeitet werden. Methodisch wird der Problemlösungszyklus vorgestellt und in den Schritten Bestimmung der Ist-Situation, Zielformulierung, Analyse des Problems, Synthese von Lösungen, Bewertung und Entscheidung ausgeführt. Zur Durchführung der Analysen werden zwanzig Analysemethoden geordnet nach deren Ansätzen in Datenprüfung, Struktur der Daten und Schwachstelle vorgestellt. Aufbauend auf den Analysen muss die Synthese der Lösungen gelingen, um das Urproblem zu lösen. In fünf eigenen Kapiteln gelingt die Erweiterung des Lösungsraums in eine Vielzahl an bereits in der Literatur bekannten und beschriebenen Verfahren. Um die Übersichtlichkeit an diesem umfassenden Lösungsaufriss zu gewährleisten, erfolgt eine Gliederung in die produktbezogenen Lösungen, in lieferantenbeeinflussenden Lösungen, in die weltweite Beschaffung als Lösung, die Digitalisierung als Lösung, die Organisation des Einkaufs als Lösung und die Qualifizierung der Einkäufer als Lösung. Mittels der neuen Erkenntnisse aus dem erweiterten Lösungsraum lassen sich neue, bisher ungenutzte Potenziale für das Unternehmen, der Kosten und für den wertgestaltenden Einkauf erschließen. Die Dinge wirklich tun, stellt einen wesentlichen finalen Schritt zur Kostenverbesserung dar.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Prozesseffizienz im Einkauf, 2022.

Lutz Schwalbach: Wert und Mehrwert des Einkaufs, 2022.

Lutz Schwalbach: Konflikte aus Phrasen im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Mentales Training im Einkauf, 2021

Lutz Schwalbach: Einkauf schnell erklärt, 2021.

Lutz Schwalbach: Agiles Arbeiten im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Grundlagen des Einkaufs, 2021.

Lutz Schwalbach: Künstliche Intelligenz im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Scrum im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: RPA, Software & App´s im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Schnittstellenmanagement des Einkaufs, 2020.

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, 2020.

Lutz Schwalbach: Automatisierungen im operativen Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, 2019.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, 2018.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, 2018.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, 2018.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit LSS, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, 2015.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, 2013.

Lutz Schwalbach: Auswahl und Auslistung von Artikeln, 2013.

Lutz Schwalbach: Ein deutsch-indisches Projektteam, 2011.

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Lutz Schwalbach studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Karlsruhe, berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Zweibrücken und Erwerb des Master of Business and Administration an der Hochschule Kaiserslautern.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Meine Expertise: Einkauf, Beschaffung, Logistik.

Meine Leidenschaft: Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren.

Mein Motto: Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess.

Aktuell arbeitet er als Leiter Supply Chain für ein Maschinenbauunternehmen, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie.

URL: https://www.schwalbachlutz.de/

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Hilfestellungen einer Senkung des Wareneinsatz im Einkauf aufzuzeigen. Das Buch kann auch als Beitrag zur Stärkung der Rolle des Einkaufs im Unternehmen angesehen werden nebst Gewinnsteigerung.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Haftungsausschluss:

Das Werk inklusive aller Inhalte wurde unter größter Sorgfalt erarbeitet. Dennoch übernimmt der Autor keine Haftung für die Aktualität, Richtigkeit von Angaben, Ratschlägen, Hinweisen und Vollständigkeit der Inhalte, ebenso nicht für Druckfehler.

Die Benutzung dieser Arbeit und die Umsetzung der darin enthaltenen Darstellungen, Hinweise und Informationen erfolgt ausdrücklich auf eigenes Risiko. Der Autor kann für etwaige Unfälle und Schäden jeder Art, aus keinem Rechtsgrund, eine Haftung übernehmen. Haftungsansprüche gegen den Autor für Schäden materieller, menschlicher oder ideeller Art sind grundsätzlich ausgeschlossen.

Für die Inhalte von den in diesem Buch abgedruckten Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich. Der Autor hat keinen Einfluss auf Gestaltung und Inhalte fremder Internetseiten. Zum Zeitpunkt der Verwendung waren keinerlei illegalen Inhalte auf den Webseiten vorhanden.

Inhaltsverzeichnis

Einkauf

1.1 Aufgaben

1.2 Wandlung

1.3 Prozess

1.4 Studien

1.5 Abgrenzung

1.6 Vorgehensweise

Leistungshebel

2.1 Materialpreis

2.2 Erfolgsrechnung

2.3 Ziele

2.4 Wirkung

2.5 Regelwerk

Problemlösung

3.1 Zyklus

3.1.1 Indikatoren

3.1.2 Situationsbestimmung

3.1.3 Zielformulierung

3.2 Analyse und Synthese

3.2.1 Analyse

3.2.2 Synthese

3.3 Bewertung und Entscheidung

3.3.1 Priorisierung

3.3.2 Entscheidung

Analysen

4.1 Plausibilitätsprüfung

4.2 Struktur

4.2.1 Kalkulation

4.2.2 ABC Kennzeichen

4.2.3 XYZ Kennzeichen

4.2.4 Portfolio

4.2.5 Rohmaterial

4.2.6 Fertigwaren

4.3 Schwachstellenanalysen

4.3.1 Leerkosten

4.3.2 Open book

4.3.3 Partieller Preisvergleich

4.3.4 Gesamtkostenansatz

4.3.5 Zielkostenkalkulation

4.3.6 Benchmarking

4.3.7 Zero-Base

4.3.8 Cost break down

4.3.9 Angebote

4.3.10 Angebotsvergleich

4.3.11 Vergabeentscheidung

4.3.12 Konditionen

Produktbezogene Lösung

5.1 Preisverhandlungen

5.2 Preisabwehr

5.3 Preisbrief

5.4 Wertanalyse

5.5 Bestellmenge

5.6 Lernkurve

5.7 Maverick Buying

5.8 Standardisierung

Lieferantenbeeinflussung als Lösung

6.1 Lieferantenpflege

6.2 Lieferantenerziehung

6.3 Partnerschaft / Kooperation

6.4 Kooperatives Verhalten

6.5 Lieferantenfrüheinbindung

6.6 Lieferantenverträge

6.7 Lieferantenreduktion

Weltweite Beschaffung als Lösung

7.1 Strategien

7.2 Lieferantenstandort

7.3 Abwicklung

7.4 Umsetzungsform

7.5 Risiko

Digitalisierung als Lösung

8.1 Umsetzung

8.2 Kataloganbindung

8.3 Ausschreibung oder Bietersysteme

8.4 Plattformen, Portale oder Marktplätze

Organisation als Lösung

9.1 Aufbau

9.2 Zentraleinkauf

9.3 Ablauf

9.4 Strategischer Einkauf

9.5 Materialgruppenmanagement

Qualifizierung als Lösung

Umsetzung

11.1 Change-Management

11.2 Umsetzungsleitfaden

11.3 Projektmanagement

Zusammenfassung

Verzeichnisse

13.1 Abkürzungen

13.2 Abbildungsverzeichnis

13.3 Tabellenverzeichnis

13.4 Formelverzeichnis

13.5 Literaturverzeichnis

1 Einkauf

Ziel des vorliegenden Werks ist, Handlungsweisen aufzuzeigen, welche einen betrieblichen Beitrag der Senkung der Einkaufspreise beitragen. Darauf die Aufmerksamkeit zu lenken, ermöglicht ein einfacheres Überleben im Markt und Wettbewerb. Der Wareneinsatz eines Unternehmens ist ein wesentlicher Kostenanteil, welche mit der Zunahme der Fremdvergabe von Produktionsteilen anwächst (Outsourcing). Die Reduktion des Wareneinsatzes gelingt mit der Senkung der Einkaufspreise und hat einen direkten Einfluss auf den Unternehmensgewinn. Dies folgt der alten Kaufmannsregel: „Der Gewinn liegt im Einkauf“, denn der Einkauf verantwortet den Großteil der betrieblichen Ausgaben für Fremdwaren. Nicht Inhalt des vorliegenden Werks ist die Auseinandersetzung mit der Gewinnung von Effizienzen oder Prozessoptimierungen. Hierzu wird auf das Buch „Prozesseffizienz im Einkauf“ von Lutz Schwalbach verwiesen, welches im Buchhandel unter der ISBN-13: 9783756884247 erhältlich ist.

Das Werk ist gleichfalls ein Beitrag zur Stärkung der Rolle des Einkaufs im Unternehmen, denn der Einfluss des Einkaufs ist vielfach höher auf den Unternehmensgewinn als der des Vertriebs, aus dem Umsatzwachstum.

1.1 Aufgaben

Der Begriff Einkauf (EK), Procurement oder Purchasing beschreibt den Zukauf von Gütern, Dienstleistungen oder immateriellen Dingen zur Versorgung des Unternehmens, passend zur Unternehmensaufgabe (Arnolds, 2016, S.2-6, Hofbauer, 2013, S. 13). Aktuell wird der Begriff Einkauf erweitert um die Aufgabe der Entsorgung. Es besteht:

Dominanz der operativen und abwickelnden Tätigkeiten, wie Bestellung, Anfrage, Terminverfolgung usw.

Einkauf bedarf eines Lieferanten (LF).

Einkauf findet lokal, national und global statt.

Es muss keine Ware körperlich geliefert werden.

Einkaufen ist immer mit einer Bezahlung verbunden (Tausch Ware gegen Geld).

In den Klein- und Mittelständigen (KuM) Unternehmen ist Einkaufen Chefsache.

In starken Produktionsbetrieben ist der Einkauf der größte Mitbewerber, aufgrund der zu treffenden make or buy Entscheidung und der verbundenen Entscheidung pro Eigenfertigung oder pro Outsourcing. Der Begriff Beschaffung ergänzt den Einkauf um die strategischen Aspekte und der Beschaffungsmarktforschung (Hofbauer, 2013, S. 13).

Operativer Einkauf plus strategische Einkaufsmanagement

Versorgungssicherheit des Unternehmens mit Fremdwaren, Vorprodukten und deren Risiken

Beschaffungsstrategien, global sourcing und Lieferantenmanagement

Der Begriff Beschaffung ergänzt den Einkauf um die strategischen Aspekte und der Beschaffungsmarktforschung (Hofbauer, 2013, S. 13). Den operativen Einkauf plus strategisches Einkaufsmanagement, die Versorgungssicherheit des Unternehmens mit Fremdwaren, Vorprodukten und deren Risiken und die Beschaffungsstrategien, global sourcing und Lieferantenmanagement.

Der Begriff Materialwirtschaft betont den Umgang mit der Ware zum Zweck der Versorgung des Betriebes und der Produktion. Somit inkludiert er die Materialbeschaffung des Einkaufs, die Lagerhaltung und -bewirtschaftung sowie den innerbetrieblichen Transport der Waren. Materialwirtschaft beinhaltet die Verwaltung, Planung und Versorgung des Werks mit den Materialien.

Integration der Lagerbewirtschaftung und Wertschöpfungskette (Transport)

Innerbetriebliche Transporte, welche die Materialversorgung inkludiert

Bereitstellung der Ware

Der Begriff Logistik beschreibt den tatsächlichen körperlichen und physischen Materialfluss (Hofbauer, 2013, S. 13).

Bewegung der Ware (move)

Im Unternehmen intern und über das Unternehmen extern hinaus (global)

Funktionen sind Raum/Lage und der Zeit überbrückend

Objekte der Beschaffung sind bspw. (Hirschsteiner, 2001, S. 45):

Produktionsmaterialien und Handelswaren (alternative Bezeichnung Kaufteile und Anfertigungsteile)

Dienstleistungen und Lohnfertigung/-arbeiten

Betriebs- und Hilfsmittel sowie Energie

Investitionsgüter

Nicht Produktionsmaterialien (Verbrauchsmittel)

Immaterielle Güter wie Informationen, Software, Rechte, Patente, usw.

1.2 Wandlung

Früher stand bereits primär der Einkaufspreis im Vordergrund, aber der Einkauf war in der passiven Rolle des Bestellschreiber/-abwickler. Heute ist der Einkauf tief integriert in die Unternehmen und seine Einbindungen und Schnittstellen reichen bis zu Partnerschaften, Alternativmaterialien, Lieferanten F&E, Qualitätsmaßnahmen, Beschaffungsstrategien, usw. Damit wurde eine deutliche Änderung im Einkauf, weg vom Bestellvollzug, hin zum bestellgestaltenden Einkauf als Wertbringer, bewirkt.

Der Einkäufer als Mitarbeiter vollzog früher den gesamten Einkaufsprozess. D.h.:

Früher: Lieferantenauswahl, Angebot, Auswahl, Entscheidung und Vergabe, Lieferung, Zahlung.

Heute: überwiegt das Einkauf-Sharing. Beispielsweise vollzieht ein Einkaufsassistent arbeitsteilig das Prüfen der Auftragsbestätigungen, Angebote, Rechnungen und Liefertermin.

Zu den Schwächen im traditionellen Einkaufsprozess werden folgende Nachteile oder die Ansatzpunkte zur Optimierung benannt (Block, 2001, S. 76).

Eine hohe Komplexität der Beschaffung verbunden mit hohen Prozesskosten.

Lange Beschaffungszeiten mitunter eine geringe Orientierung zum Bedarfsträger (Anforderer der Ware)

Eine zu verbesserte Transparenz der Einkaufstätigkeit

Nicht vollständige Nutzung aller Beschaffungsmarktpotenzial

Die Umfänge der heutigen und modernen Beschaffung zeigen Wandlungen auf, von der Bestellabwicklung der Beschaffungsabteilung zum Management der Materialien (Arnolds, S. 17), (Lührs, 2010, S. 9) und wesentlichem Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dieser Wandel lässt sich anhand der folgenden Veränderungen aufzeigen.

Von der singulären Preisreduktion, zum Gewinnbeitrag durch Gesamtkostenminimierung

Vom Bestellempfänger/-abwickler zum Berater und Entscheidungsträger (Beschaffer)

Einbindung in die Produktentstehung und F&E (Innovation, Kostendesign)

Vom lokalen oder nationalen Einkäufer (sourcer), zum globalen Lieferquellenmanager (global sourcing)

Abbildung 1: Wandlung

Die Stärkung der Rolle des Einkaufs begründet sich in dem vermehrten Outsourcing der Fertigung. Die Unternehmen versuchen, sich von tariflichen Zwängen, schwankenden Auslastungen und hohen gewerblichen Personalzahlen zu befreien. Gleichfalls wollen Sie von niedrigeren Stundenlöhnen auf dem Lieferantenmarkt oder durch Ländervorteile profitieren.

Übertragung des betrieblichen Risikos auf Lieferanten (Mitarbeiter, Qualität, Investition, Produktionsauslastung, usw.)

Innen-/Selbstoptimierungen der Unternehmen auf Kernprozesse, verbunden mit Personalanpassungen (Effizienz)

Zwang zur Kostensenkung (€) und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit (ROI)

Unterlassene Investitionen bspw. in Erweiterung, Arbeitsschutz oder Modernisierung

Immer besser werdende globale Kommunikation und Bezugsquellen. Positive Regulierungen oder Ausprägungen der Handelshemmnisse wie Zoll, Incoterms, Reisefreiheiten, Lieferantenqualitäten/-entwicklungen, Freihandelszonen bspw. EU/NAFTA/WHO/ASEAN und Verbesserung der sozialen Standards über die globale Lieferkette bspw. BSCI

Abbildung 2: Wandlung des Einkaufs

Heute ist der Einkauf tief integriert in die Unternehmen und seine Einbindungen und Schnittstellen reichen bis zu Partnerschaften, Alternativmaterialien, Lieferanten F&E, Qualitätsmaßnahmen, Beschaffungsstrategien, usw. Damit wurde eine deutliche Änderung im Einkauf, weg vom Bestellvollzug, hin zum bestellgestaltenden Einkauf als Wertbringer, bewirkt.

Abbildung 3: Einkaufswandlung

Die Stärkung der Rolle des Einkaufs im Unternehmen begründet sich in dem vermehrten Outsourcing der Produktion oder Fertigung. In starken Produktionsbetrieben ist der Einkauf der größte Mitbewerber, aufgrund der zu treffenden make or buy Entscheidung und der verbundenen Entscheidung pro Eigenfertigung oder pro Outsourcing.

Abbildung 4: Moderner Einkauf

1.3 Prozess

Dem Einkaufsprozess vorgelagert ist ein Verkaufsprozess, außer bei Lagerbevorratung. Der Vertrieb verkauft ein Produkt und steuert nachfolgend den Kundenauftrag in das Unternehmen ein. Der Kundenauftrag wird im unternehmenseigenen IT-System erfasst und die Auftragsbearbeitung startet. Der Kundenauftrag wird final, gegen die Lieferung der Kundenbestellung, geschlossen und fakturiert.

Kundenauftragseingang startet: Interner Auftragsbearbeitungsprozess (Leistungserstellung => Lieferung).

Abbildung 5: Kundenauftragsprozess

Der Bestellprozess ist vereinfacht dargestellt eine Bestellung, das heißt, eine Aufforderung an den Lieferanten eine Ware oder Dienstleistung zu senden. Die Ware wird im Wareneingang eingebucht und im Anschluss in der Rechnungsprüfung bezahlt. (Hellberg, 2012, S. 93f).

Abbildung 6: Bestellprozess

Die Phasen des Einkaufs lauten (Arnolds, 2016, S 166):

Operative Bedarfsmeldung (Bestellanforderung) empfangen

Mögliche Bedarfsbündelungen (gleiche Teile aus verschiedenen Bedarfen) vornehmen

Lieferantenzuweisung und Anfragen ausführen

Angebotsbearbeitung in Form von Vergleichen, Analysen, Rückfragen, Klärungen

Vergabeverhandlungen

Bestellentscheidung und Bestellung

Kaufmännisches Bestätigungsschreiben (Auftragsbestätigung) des Lieferanten

Bestellüberwachung, d.h. Terminverfolgung

Wareneingang buchen, d.h. die Lieferung des Lieferanten

Rechnungsabschluss, d.h. Zahlung an den Lieferanten veranlassen

Die Inhalte des Beschaffungsprozesses sind nachfolgender Aufzählung zu entnehmen (Arnolds, 2016, S. 165 f).

Der Vollzug, d.h. die Verrichtung der Beschaffung

Die Organisation der Beschaffung, d.h. der Entwurf der Organisation

Die Beschaffung bedingt rechtliche Kaufverträge, d.h. die Handhabung von Kaufverträgen

Die Entscheidung zur Vergabe per Kauf, d.h., dass jedem Kauf eine Entscheidung zugrunde liegen muss und eine qualifizierte Ausarbeitung

Die Bestellungen persönliche Kontakte zwischen Verkäufer und Käufer mit sich bringen

Manche Dinge sich subjektiv und rational begründen werden (Preisgleichheit, Wiederholungen, usw.)

Ein Hauptaugenmerk muss auf der Herleitung der Bestellentscheidung zum Vollzug der Auftragsvergabe liegen. In die Entscheidung fließen eine Reihe von Faktoren ein wie Preis, Qualität der Lieferung, Service, Lieferzeit, Zuverlässigkeit, Qualität und weitere Geschäftsmöglichkeiten.

Für C-Teile sind es häufig Routine basierte Entscheidungen, aufgrund ihrer geringeren preislichen Gewichtung. Für A-Teile sind es bewusste fundierte Entscheidungen. Daher kann es zu Kompetenzgerangel führen, wer die Vergabeentscheidung eigentlich trifft. Die Geschäftsführung, der Einkauf oder die Produktion?

Qualifizierte Vergabeentscheidungen bedingen den Abbau von Unsicherheiten in den folgenden Kernzielen des Einkaufs wie Menge, Qualitäten, Termine und Risiko.

Eine übersichtliche Darstellung des Einkaufsprozesses zeigt die nachfolgende Abbildung auf und verbindet diese mit einem zeitlichen Ablauf sowie der Einkaufsstrategie. Die Teilprozesse sind in der Regel untereinander zuarbeitend oder verbunden. Zu treffende Entscheidungen stehen daher in Wechselwirkung. Eine Vielzahl an Faktoren ist erforderlich, um das materialwirtschaftliche Optimum zu erzielen. Der Prozessstart ist immer die konkrete Bedarfsanforderung (Menge, Material, Termin, Ort, Spezifikation, ggf. Zielpreis).

Abbildung 7: Einkaufsprozess (Quelle: Weigel, 2013, S. 39)

1.4 Studien

Wiederholende Aussagen bestätigen sich und Inhalte kristallisieren sich beim Lesen von Einkaufsstudien (2020 -2022), Aussagen zur Zukunft des Einkaufs oder der Beschaffung heraus. Diese sind beispielsweise der Wareneinsatz, die Personalkosten für den Einkauf, der Automatisierungsgrad oder das neue Berufsbild im Einkauf.

Pricewaterhouse Coopers GmbH befragte, für seine im Jahr 2022 veröffentlichen Studie Digital Procurement Survey 2022, in 64 Ländern mehr als 800 Firmen. Die Studie umfasst Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz und 52 Unternehmen1.

Weltweit werden sich die Einkaufsabteilungen und -teams auf wesentliche Arbeitsinhalte des Einkaufes konzentrieren. Dies sind vornehmlich:

die Reduzierung der Beschaffungskosten benannt von 37 Prozent der globalen Studienteilnehmer

und das Management der Risiken benannt von 31 Prozent der Studienteilnehmer im DACH-Raum

In der Studie Global Chief Procurement Officer Survey 2021 wurden mehr als 400 Teilnehmern befragt, die sich auf 40 Ländern verteilen2.

Die oberste Priorität nach Kostenreduzierung wird von der betrieblichen Effizienzsteigerung abgelöst.

Aus dem in Markt und Technik erschienenen Artikel zur Einkaufsstrategie lassen sich neun Themen hervorheben, zu der Frage, wie sich der Einkauf nach dem Jahr 2020 ausrichtet3. Die wiedergegebene Studie basiert auf Erkenntnissen des Software-Anbieter Fa. Ivalua.

Der Umfang der Betrachtung einer Kostensenkung bezogen auf die direkten Kosten für das Material wird um den Anteil der indirekten Kosten erweitert. Unter den indirekten Kosten fallen unter anderem Risiko durch Ausfallkosten, Qualitätsminderung, ad hoc Eingriffen in die Steuerung usw. Als Treiber des Ansatzes wirken insbesondere die Erfahrungen mit gestörten Lieferketten, möglicher Verschlechterung der Konjunktur und ausbleibender Unternehmenswachstum.

1.5 Abgrenzung

Die Ausrichtung des vorliegenden Werks zielt auf Überlegungen zur Senkung der Materialpreise im Einkauf und der Beschaffung. In dem vorliegenden Werk geht es inhaltlich um das Erkennen der Möglichkeiten und die Verbesserung der Materialkosten oder -anteile im Einkauf.

Nicht Gegenstand und nicht Ziel der Arbeit sind:

Theoretische Lösungen, Schwerpunkte der Lösungen liegen in der Generierung machbarer Lösungen

Aufarbeitung der gesamten gängigen Theorie oder Literatur

Ausarbeitungen als Lehrbuch oder wissenschaftlicher Hypothesen

Durchführung der Entwicklungen oder Qualifizierung der Mitarbeiter

Praktischer Nachweis des Arbeitsergebnisses

Bestimmung oder Schätzung eines exakten Wertes

In der vorgelegten Arbeit kann grundsätzlich nicht zu allen angesprochenen Fragen eine umfassende Darstellung geboten werden. Das Hauptziel der Arbeit besteht in der Bemühung, die wichtigsten Zusammenhänge und Hintergründe zur Senkung der Materialpreise als Wertbeitrag aus dem Einkauf heraus und deren positiven Auswirkungen für das Unternehmen verständlich zu machen. Dem Autor ist bewusst, dass es nahezu unmöglich ist, das optimale und ideale Ziel zu erlangen und vieles einen Kompromiss verlangt. Dieses Werk ist auch als ein Beitrag zum Umgang und zur Stärkung der Rolle des Einkaufs sowie der neuen Orientierung zu sehen.

Die Auswahl an WEB-Adressen von Anbietern erfolgt ohne Wertung, ohne Empfehlung, ohne Gewähr und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit. Für die Inhalte von den in diesem Buch benannten WEB-Adressen oder Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich.

Um die bessere Lesbarkeit zu fördern, wurde zu den Inhalten auf die gleichzeitige Verwendung männlicher sowie weiblicher Sprachformen verzichtet. Anstelle dessen, wird das generische Maskulinum angewendet. Daher gelten alle Personenbezeichnungen gleichermaßen für beide Geschlechter.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

1.6 Vorgehensweise

Der Aufbau des Buches ist in dreizehn Kapitel unterteilt und leitet den Leser strukturiert zum Ziel.

Abbildung 8: Aufbau des Buches

Nach einer inhaltlichen Einführung in den Einkauf und zu seinem erwarteten Beitrag in den nächsten Jahren folgen in Kapitel zwei die Ausführungen zu Leistungshebel und Wirkung des Wareneinsatzes in Unternehmen.

Aus dem Verständnis eines unternehmerischen Strebens nach Gewinnmaximierung durch beste Einkaufspreise und Einkaufskonditionen, dem Schaffen von Preisstabilität durch Vertragsmanagement und eines sicheren, effizienten und kostenoptimalen Einkaufsprozess für das Unternehmen, wird der Wertbeitrag des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis, in der Steuerung der Materialpreise deutlich.

Dies führt zu der Formulierung der Arbeitshypothese, dass Handlungswege zum reduzierten Wareneinsatz und Preissenkungen aus dem Einkauf heraus, in der Reduktion der Einkaufskosten detailliert ausgearbeitet werden.

Im dritten Kapitel wird der zur Anwendung gebrachte Problemlösungszyklus vorgestellt und in den Schritten Bestimmung der Ist-Situation, Zielformulierung, Analyse des Problems, Synthese von Lösungen, Bewertung und Entscheidung ausgeführt.

Aus der Vorstellung des Problemlösungszyklus wird im vierten Kapitel die Methode der Analyse in den Formen der strukturellen Analyse sowie der Schwachstellenanalyse ausgearbeitet.

Aufbauend auf den Analysen muss die Synthese der Lösungen gelingen, um das Urproblem zu lösen. In den Kapiteln fünf bis zehn gelingt die Erweiterung des Lösungsraums in eine Vielzahl an bereits in der Literatur bekannten und beschriebenen Verfahren. Um die Übersichtlichkeit an diesem umfassenden Lösungsaufriss zu gewährleisten, erfolgt eine Gliederung der Kapitel. Die Gliederung erfolgt in die produktbezogenen Lösungen, in lieferantenbeeinflussenden Lösungen, in die weltweite Beschaffung als Lösung, die Digitalisierung als Lösung, die Organisation des Einkaufs als Lösung und die Qualifizierung der Einkäufer als Lösung.

Die Ausführungen orientieren sich an dem entstehenden Raum der Möglichkeit, mittels Ausbaus und Nutzung bereits von Bestehendem oder vorhandener und erprobter Methodik. Um diesen konventionellen Ansatz der Reduktion der Einkaufspreise zu bewerten, sollte der eigene Ausgangspunkt (Stand des Wissens) vorausgehend reflektiert und abgeglichen werden. Mittels der Erkenntnis aus Reflexion und Abgleich lassen sich neue, bisher ungenutzte Potenziale für das Unternehmen, den wertgestaltenden Einkauf und jeden Einkäufer erschließen.

Mit dem vorletzten Kapitel Umsetzung wird der Einstieg in die Projektbearbeitung und -realisierung aufgezeigt. Die Dinge wirklich tun, stellt einen wesentlichen Schritt zur Kostenverbesserung dar.

Bewusst wird auf bisheriges konventionelle und überladene Projektmanagement verzichtet und in Form des Unterkapitels Umsetzungsleitfaden eine praktische und schnelle Alternative angeboten. Das Werk schließt inhaltlich mit der Zusammenfassung und der Angabe der Verzeichnisse ab.

Insgesamt folgt das vorliegende Werk der marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung mit dem Streben nach der Gewinnmaximierung als Sinn und Zweck einer Unternehmung. In der Annahme, dass der Unternehmensteil Einkauf, welcher Gewinne für das Unternehmen aus der Reduktion des Wareneinsatzes, der effizienten Beschaffung und dem Risikomanagement generiert, steigt auch dessen Wert und Stellung für das Unternehmen. Gleichfalls wird Motivation aus Zielerreichung und Anerkennung für geleistete harte Arbeit gewonnen.

Das Werk eignet sich ferner für die Reflexion des Einkaufs und der Beschaffung aus einer rationalen, nüchternen, klaren und objektiven Sichtweise, welche neue Einsichten und Handlungswege übersichtlich eröffnet in die Senkung der Materialpreise. Die Entfaltung der enormen Möglichkeiten zur Gewinnmaximierung, als Beitrag aus dem Einkauf heraus, liegen hierin vor.

Inhaltlich basiert die vorliegende Arbeit auf folgenden Vorgehensweisen und Strukturen:

Die Erarbeitung basiert u.a. auf der Auswertung benannter Literaturquellen, gängiger Methoden und Erfahrungen aus der Praxis.

Die Ergebnisse erfolgen als Vorschlag einer strukturierten Methodik.

Es ist nicht Anliegen des Autors, exakt und genau zu werten oder rasant zu senken.

Die gewonnenen Ergebnisse sollten auf betrieblicher Ebene einem kaufmännischen Sachbearbeiter/-in vermittelbar sein. Die gewählte Sprache und Inhalt wurden entsprechend vermittelbar angewendet.

Dem Autor ist bewusst, dass es nahezu unmöglich ist, immer das Beste und das Optimum zu erlangen und dass manches einen Kompromiss verlangt.

Der Autor verzichtet bewusst auf vertiefende literarische Ausflüge in die Automatisierung, Digitalisierung und Qualifizierung im Einkauf. Dazu wird auf Anbieter und Fachliteratur verwiesen.

Der Autor hat bewusst eine kompakte Form und eine geradlinige Form der Ausarbeitung gewählt.

Die Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es finden sich unzählige Erweiterungen und Anregungen im Internet oder der Literatur.

Mit diesem Buch erhält der Leser einen Exkurs, welcher weder eine wissenschaftlich tiefgreifende, fundierte noch eine exakte Einschätzung und Bestimmung der Effizienz und Zukunft im Einkauf beschreibt.

Die verwendeten Methoden sind praxisnahe erläutert, diese wurden von zu wissenschaftlichem Beiwerk befreit.

Letztendlich ist jede Veränderung oder Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.

Erfolg ist der wahre Feind der Veränderung.

1 Vgl.: URL https://www.pwc.de/en/strategy-organisation-processes-systems/digital-procurement-survey.html, 2022, PricewaterhouseCoopers GmbH, Jan J. Herrmann, Zugriff 25.9.2022.

2 Vgl.: Quelle: URL https://www2.deloitte.com/de/de/pages/enterprise-performance/articles/global-chief-procurement-officer-survey-2021.html, Global Chief Procurement Officer Survey 2021, David Heider, Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Zugriff 10.10.2022.

3 Vgl.: Quelle: URL https://www.technik-einkauf.de/einkauf/strategien/die-9-wichtigsten-themen-fuer-procurement-manager-234.html, Verlag Moderne Industrie GmbH, Strategien, 04.02.2020, Technik-Einkauf, G. Pankow, Zugriff 1.9.2022.

2 Leistungshebel

Die im Voraus beschriebenen Studien führten aus, dass erstmalig die oberste Priorität nach Kostenreduzierung, durch die betrieblichen Effizienzsteigerung abgelöst wird. Gleichfalls unterstreichen diese aber nach wie vor die dauerhafte Wichtigkeit und Erwartung nach Preisreduzierung im Einkauf. Dies folgt der alten Regel des Kaufmanns: „Der Gewinn liegt im Einkauf“, denn der Einkauf verantwortet den Großteil der betrieblichen Ausgaben für Material, Güter und Dienstleistungen sowie die Qualität der Fremdwaren über die Lieferanten.

Die Bedeutung der Beschaffung ist in den letzten Jahren bedingt durch den Coronavirus SARS-CoV-2, die global gestörten Lieferketten, die Null-Covid-Politik in China und den Ukraine-Konflikt (Feb. 2022) deutlich gewachsen. Mit der Abkehr von den starken Produktionsbetrieben zum Outsourcing haben sich diese Entscheidungen enorm auf die Unternehmen und Versorgung ausgewirkt.

Tabelle 1: Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds

Der Einkauf erhält in den großen Unternehmen neuerdings Einzug in ein Vorstandsressort oder ein vergleichbares Gewicht. Gleichfalls wird er im Headcount und Qualifikation aufgestockt und erhält strategische Bedeutung in der Aufrechterhaltung der materiellen Versorgung. In den Jahren der Knappheit und reduzierten Ressourcen beginnen die Einkaufspreise seit 2022 anzuziehen. Mit dem Ausfall der ukrainischen Stahllieferungen (bspw. Mariupol) und durch den Mangel an russischem Gas, stiegen die Energiepreise und die Worte „Blackout“ oder „Gasmangellage“ wurde populär. Die Effekte führten zu den begleitenden Folgen einer Inflationsrate4 von ca. 10-20 %, je nach Land und dem Anstieg der gewerblichen Löhne5 um ca. 8-20 %. Alle Waren wurden in kürzester Zeit teurer und die Verknappung an Waren (und Arbeitskräften) bestand im Jahre 2022 vollständig weiter. Im Gegenzug versuchen die Unternehmen die schnell ansteigenden Beschaffungspreise an die Kunden weiterzugeben, was je nach Gestaltung der Kaufverträge gut oder schlecht gelang.

Abbildung 9: Preisentwicklungen 2022

2.1 Materialpreis

Postuliert man nach dem Porter Modell in der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerber „hungrig“, so ist eine Preiserhöhung in der Regel an den allgemein gültigen Marktpreis gebunden. Unterstellt man zusätzlich, dass jeder Unternehmer das Bestreben nach dem preisgünstigen Erstellungsprozess besitzt, begründet sich das Bestreben, zum besten Preis einzukaufen.

Eine Stellung des Einkaufsprozess in den Mittelpunkt der Orientierung des Unternehmens würde zu optimal erbrachten Wertschöpfung und der permanenten Verbesserung, Reduktion der Fixkosten am Ort der Leistungserstellung und einer Reduktion der variablen Kosten beitragen.

Studien zum Supply Chain Management (SCM) belegen, dass bis zu 30 % an Effektivität verschenkt werden, wenn man auf die Chancen und Leistungen des SCM verzichtet (Block, 2001, S. 171).

Transferieren wir die im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:

1. Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis6=> d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen

2. Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)

3. Materialkosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen und variablen Kosten => hier kommt es darauf an, die Kosten schnell und mit angemessenem Aufwand zu senken

Abbildung 10: Optimierende Möglichkeiten

Die folgenden Kalkulationen der Gewinne stellen die hohe Bedeutung des Einkaufs, auf der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens, mit einem einfachen Beispiel deutlich dar (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18), (Weigel U., 2013, S. 5), (Arnolds, 2016, S. 15). Der Hebel zu einer Senkung der Materialkosten ist stark wirksam.

2.2 Erfolgsrechnung

Beispiel 2: Reduktion des Materialpreises um 2 % in einem Industrieunternehmen.

Der Materialanteil beträgt im Beispiel 47 % (= 106.000 / 226.000). Das vorhandene operative Ergebnis beträgt 4,2 % (= 9.500 / 226.000). Das operative Ergebnis nach der Absenkung der Materialkosten um 2 % auf 5,1 % (=11.620 / 226.000) verbessert. In dem Beispiel wird deutlich, wie stark das operative Ergebnis anteilig ansteigt. Dieser Faktor wird aus der Senkung der Materialkosten um 2 % (2.120 €) erreicht, welches sich direkt zum operativen Ergebnis von 9.500 € vergleicht und anteilig 22 % (= 2.120 / 9.500) ausmacht. Insgesamt steigt das operative Ergebnis auf 11.620 € ansteigt. Das alte operative Ergebnis wird von 4,20 % auf 5,14 % um 0,94 % angehoben. Der signifikante Einfluss des Einkaufswerts auf das operative Ergebnis eines Unternehmens wird somit überzeugend transparent.

Istwert (Mio. €)

Veränderung (Mio. €)

Veränderung (%)

Residualwert (Mio. €)

Umsatzerlöse

226.000

--------

--------

266.000 €

Materialaufwand

106.000

-2.120

2 %

103.888 €

Operatives Ergebnis

9.500

+2.120

22%

11.620 €

Tabelle 2: Ergebniseinfluss der Materialpreise (Quelle: Anlehnung an Lührs (2005, S. 17)).

Beispiel 3: Berechnung einer vergleichbaren Umsatzsteigerung

Mit einer einfachen Formel lässt sich die Senkung der Materialkosten in einen vergleichbaren Wert als notwendige Umsatzsteigerung umrechnen. Dazu wird der Anteil der Materialkosten (%) zum Umsatz, mit der geplanten Kosteneinsparung (%) multipliziert und das Produkte durch die aktuelle Rendite (%) des Unternehmens dividiert (Lemme, 2009, S. 13). Als Ergebnis erhält man die vergleichbare Umsatzsteigerung (%), welche denselben Effekt auf das Unternehmensergebnis bewirken würde. Hierzu ist angemerkt, dass der Mehrumsatz ohne zusätzliche Rabatte und zu gleichen Verkaufspreisen erfolgt.

Formel 1: Materialpreissenkung und Umsatzsteigerung (Quelle: Lemme, 2009, S. 13).

2.3 Ziele

Der Gewinn (Rendite) ist das Zielkriterium im Unternehmen. Das Streben nach dem maximalen Erlös und die damit verbundene Langfristigkeit der Erlösmaximierung unter Betrachtung des Produktangebots (Huch, 1970, S. 72). Gewinnoptimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten im Material und Prozess.

Abbildung 11: Beitrag am Unternehmenserfolg

Die Ziele des Einkaufs lauten (Hofbauer, 2013, S. 13, Arnold, 2016, S. 2f):

Optimales Preis-/Leistungsverhältnis durch Beschaffungsmarktforschung, qualifizierten Angebotsvergleich und Vergabeverhandlung sowie routinebasierte Bestellabwicklung (Prozessmanagement)

mit den Unterzielen:

Sichere und kostengünstige Versorgung (Preis, Termin, Qualität).

Risikomanagement als Sicherung gegen Liefer- und Lieferantenausfall

Generierung von Mehrwerten und Wertbeitrag

Minimierung oder Abbau von Beschaffungsrisiken

Mit dem wesentlichen Einfluss des Einkaufs auf die Materialkosten, trägt der Einkauf einen bedeutenden Anteil und Verantwortung zur nachhaltigen Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen mittels Senkung der Einkaufspreise bei (Lührs, 2010, S. 11). Der Einkauf sieht ein wesentliches Ziel seiner Tätigkeiten, in der Bewirkung und Erhaltung niedriger Kosten, ausgedrückt in Kosten- und Preissenkungszielen (Lührs, 2010, S. 94f).