Konflikte aus Phrasen und Weisheiten im Einkauf E-Book

Lutz Schwalbach

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 115

Beschreibung

Konflikte gibt es überall, wo Menschen oder Abteilungen funktional aufeinandertreffen. Sie liegen zwischen den Abteilungen, sie bestehen zwischen zwei Menschen und der Einkauf ist mittendrin. Beide Parteien sind in der Regel nicht verbunden, nicht verwoben und haben keine gleichen Vorgesetzten in der Hierarchie. Dort kommt es zu Informationsverlusten oder nicht erfüllten Informationsbedarfen. Es sind die Übergangsstellen/-punkte, an denen Phrasen, Weisheiten, Behauptungen, Sprüche, Floskeln, Geschwätz, Halbwahrheiten, Redensarten und Gerede ausgetauscht werden sowie in Konflikte über unerfüllte Erwartungen, Vorleistung oder Unwissenheit übergehen. Zur Untersuchung der Konflikte aus Phrasen im Einkauf wurden siebenundsechzig Phrasen beispielhaft, aus der Sichtweise des Autors und des Einkaufs, zusammengestellt. Diese reflektieren eine Sammlung von Aussagen zum Einkauf. Diese Phrasen sind in Worten ausgedrückt dargestellt und stehen inhaltlich direkt oder indirekt in Bezug zum Einkauf. Unter der Annahme - das Worte wie Messerstiche - wirken, sind Konfliktpotenziale zu erwarten. Konfliktmanagement muss leisten, den Sachstand fehlerfrei und vollständig an den Empfänger zu übergeben, was bedeutet, die zeitlichen, inhaltlichen und medialen Probleme zu beheben. Hinzu kommen noch die zwischenmenschlichen Probleme aus Kulturen, Verständnis und Konflikt. Heutige Stellen für Konflikte sind organisatorischer Art, sie sind der Arbeitsteilung geschuldet und haben menschliches Konfliktpotenzial in den beteiligten Personen, deren Beziehungen oder Kommunikationsqualität. Unsere Ziele sind die Heilung der Störung, der Verluste und der Verschwendungen. Die heilsamste Maßnahme ist die Eliminierung durch Entfall. Mit der Reduktion der Konflikte wird eine Effizienz gesteigert, in dem der vor- oder nachgelagerte Prozess erweitert wird. Wo keine Konfliktstellen existieren, gibt es keinen Zeit-, Qualitäts- oder Informationsverlust. Darin begründet sich auch ein Einsatz von IT-Technologien zur Zielerreichung. Mit diesem Buch erhält der Leser einen praxisorientierten Handlungsweg, welcher speziell einen Beitrag zum Verständnis des Einkaufs und der Konflikte aus Phrasen und Weisheiten im Einkauf liefert. Unabhängig von der aktuellen Einkaufssituation unterstützen die Ausführungen den Leser in der Lösung oder seinem Einkaufsverständnis.

Leseprobe

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Agiles Arbeiten im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Grundlagen des Einkaufs, 2021.

Lutz Schwalbach: Künstliche Intelligenz im Einkauf, 2021.

Lutz Schwalbach: Scrum im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: RPA, Software, App's und IT-Applikationen im Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Schnittstellenmanagement des Einkaufs, 2020.

Lutz Schwalbach: Outsourcing der Einkaufsprozesse, 2020.

Lutz Schwalbach: Automatisierungen im operativen Einkauf, 2020.

Lutz Schwalbach: Optimierungen der Beschaffung, 2019.

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, 2018.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, 2018.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, 2018.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf, 2017.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Six Sigma Projekt, 2015.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, 2015.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, 2013.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln, 2013.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, 2011.

Alle Werke verlegt im BoD Verlag, Norderstedt. 

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

•Meine Expertise - Einkauf, Beschaffung, Logistik.

•Meine Leidenschaft - Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren.

•Mein Motto - Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für ein führendes Systemhaus der IT-Technologien, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie. Wichtige Stationen seines beruflichen Wirkens waren der Dyckerhoff Konzern, Illinois Tool Works U.S. und Schuler Pressen AG.

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Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Hilfestellungen zum Arbeiten mit dem Einkauf aufzuzeigen.

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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

1.2 Beteiligte

1.3 Problem

1.4 Ziel

1.5 Vorteile

1.6 Abgrenzung

1.7 Vorgehensweise

2. Konfliktverständnis

2.1 Konfliktmuster

2.2 Kompetenz

2.3 Organisation

2.4 Untersuchung

2.5 Phrasen

3. Konflikte

3.1 Einkaufsarbeit

3.2 Einkaufsverhalten

3.3 Einkaufswertbeitrag

3.4 Einkaufseinbindung

3.5 Interne Abteilungen

3.6 Externe Lieferant

4. Lösungswege

4.1 Analysieren

4.2 Eliminieren

4.3 Definieren

4.3.1. Lösungen

4.3.2. Kooperation

4.3.3. Akzeptanz

4.3.4. Teamarbeit

4.3.5. Signale

4.4 Schneller Umsetzungsleitfaden

5. Zusammenfassung

6. Verzeichnisse

6.1 Literaturverzeichnis

6.2 Abbildungsverzeichnis

6.3 Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

Die neuen Formen der digital unterstützten Kommunikation und Distanzregeln haben mit Covid-19 unser Miteinander in der Arbeitswelt entscheidend verändern. Als Menschen haben wir auch die Fähigkeit zu kommunizieren, mit Werkzeugen umzugehen und zu lernen. Zusätzlich verfügt der Mensch über die Fähigkeit, präzise zu beobachten und dieses Wissen generationsübergreifend weitergeben zu können (Siebenhaar, 2019, S. 52). Wir machen eigene Erfahrungen, Ausbildungen und Persönlichkeitstrainings, wir fühlen und denken uns als Mensch und Individuum. Wir haben Empfindungen und Emotionen.

1.1. Aufgabenstellung

Beziehungen unter Menschen weisen Berührungspunkte auf. Beziehungen in unserem Privatleben pflegen und kultivieren wir selbstverständlich. Wir laden einander ein, helfen uns gegenseitig, sprechen und hören einander zu. Beziehungen im Freundeskreis sind uns vertraut und allgegenwärtig. Wird dieses Miteinander durch soziale Distanzierung wie in der Corona-Krise1 im Frühjahr 2020 unterbrochen, führt es zu Verstörungen und Einsamkeit sowie einem Empfinden der fehlenden oder gestörten Beziehungen. Der Mensch lebt und besteht im Dialog mit anderen. Er hat die einmalige Fähigkeit zu reden und gleichzeitig zuzuhören, er kann antworten und dabei verletzende oder nicht verletzende Worte wählen. Treten wir in einen Dialog, besteht häufig auch die Bereitschaft zu einer Kooperation miteinander.

Übertragen wir unser privates Netzwerk auf Unternehmen, so finden wir geschäftliche Kontakt- und Konfliktpunkte. Unternehmen sind nach funktionalen Strukturen organisiert, was zwingend fachliche und menschliche Berührungspunkte über Standpunkte mit sich bringt. Die Aufbauorganisation stellt den Rahmen, die Ablauforganisation vollzieht die Leistungserstellung und bedingt die betrieblichen Kontaktpunkte.

Abbildung 1: Dialogfähigkeiten

Mit der funktionalen Struktur eines Unternehmens, welche umfänglich als Linienorganisation oder Matrixorganisation eingeführt ist, wird der Informationsaustausch unter den Beteiligten begründet. Damit lassen sich offensichtlich Kommunikationsstellen, resultierend aus einer

•Organisationsstruktur und

•fachlicher Spezialisierung, erkennen.

In der Gesamtheit folgt es dem Unternehmensauftrag, über die im Unternehmen angelegte funktionale Prozessstruktur. Die Erfüllung des jeweiligen Arbeitsauftrags, also der anteiligen Teilaufgabe, wird isoliert erbracht. Die Mitarbeiter sind auf die korrekte und zeitnahe Erledigung der im Voraus stattfindenden Teilaufgaben oder Zuarbeit angewiesen. Die Vorarbeiten müssen zeitlich und sachlich koordiniert sein. Ebenso kommt es zu aktiver Beteiligung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Wissensgebieten und Erfahrungsbereichen.

Kontakt- oder Übergabepunkte, bestehen mindestens zwischen zwei Fachbereichen oder zwei Mitarbeitern (Kords, 2020, S. 51). Dies ergibt sich aus der Notwendigkeit, dass aufgrund der Arbeitsteilung zwischen den Fachbereichen Aufgaben, Zuständigkeiten und Prozessschritte bestehen. Der Konflikt besteht an der Nahtstelle, wo der Vorprozess aufhört und der nachfolgende aufnehmende Prozess noch nicht angefangen hat. Nachhaltige Lösungen würden bedingen, dass die Abteilungsgrenzen immer mehr verschwimmen oder verschwinden, das bereichsübergreifende Denken in das Unternehmen einzieht und gemeinsam an den Dialogstellen zu arbeiten beginnt.

Viele unternehmensinternen Probleme, welche heute durch funktionsübergreifendes Handeln oder übergeordnete Prozessverantwortliche eigentlich gelöst sein sollten. Die zunehmende Komplexität der industriellen Arbeitsteilung lässt sich durch den industriellen Wandel der Gesellschaft erklären, welcher erhöhte Informations- und Kooperationserfordernisse bedingt:

•Differenzierung und Spezialisierung

•Kostendruck und Wirtschaftlichkeit

•Informationsflut und ggf. Verwissenschaftlichung

•Automatisierung und Digitalisierung

Probleme entstehen häufig aus dem nicht existenten Verständnis untereinander, was in Abteilungsdenken untereinander begründet ist (Raffee, 1989, S. 119). Mit der weiterhin

•fehlenden Integrationsfähigkeit,

•Unkenntnis der anderen Seiten (vor-/nachgelagerten Arbeitstätigkeiten) und

•Bestehenden Zugangsbeschränkungen sowie

•durch unterschiedliche Mentalitäten, Verständigungsschwierigkeiten und fachliche und räumliche Trennung wird das Problem vertieft.

Abbildung 2: Fehlendes Verständnis

Ein Unternehmen sollte gesteuert und kontrolliert werden (Fromm, 1986, S. 11f). Ein Lösungsbeitrag wäre, die bestehenden internen Abhängigkeiten anzunehmen und zu verbessern durch ein

•Bewusstsein für betriebliche Koordinierung, Mitwirkungen und Unterstützungen zu fördern

•ein kooperatives System zu konzipieren,

•die Ordnungsgewohnheiten der industriellen Unternehmen anzupassen und

•verwandte Abteilungen und Bereiche informativ einzubinden.

Um gemeinsam an den Berührungspunkten zu kooperieren, bedarf es eines Vertrauensverhältnisses, welches aus der Offenheit und Ehrlichkeit der Beteiligten gewonnen wird. Gleichfalls wird dieses Vertrauen durch Hilfsbereitschaft beiderseitig, an der Berührungsstelle der Zuständigkeitsbereiche/Abteilung (Mensch, Dialog) aufgebaut. Es wird eine Anzahl von Vorgängen geben, wo widerstrebende Belange der Abteilungen nicht kooperativ auf das gemeinsame Unternehmensziel orientiert sind oder wirken.

Abbildung 3: Verbaler Konflikt

1.2. Beteiligte

Mit der Analyse des Einkaufsprozess als Prozess mit bestehender Arbeitsteilung werden Beteiligte, Partner und Arbeitsschritte (x1 -xn) aufgezeigt. Folglich sind unsere x’e die Arbeitsschritte nebst Partner (betriebliche Beteiligte), welche auf den Einkaufsprozess im Unternehmenseinkauf Einfluss haben. Diese sind:

•Externe Partner: Lieferanten, Dienstleister, Informationsdienstleister/Wirtschaftsinformationen, Partnerunternehmen,

•Unternehmensführung: Geschäftsführung

•Interne betriebliche Abteilungen: Qualitätssicherung, Controlling, Forschung & Entwicklung, Vertrieb, Logistik, Lager, Wareneingang, Produktion, Montage, Auftragsplanung/-steuerung, Disposition, Finanzbuchhaltung (FiBu), Rechnungswesen, IT-Technik, Transport, Versicherung und Zoll

Die Unternehmensfunktionen werden nachfolgend als Übersicht zwischen dem Einkauf und den anderen Unternehmensabteilungen sowohl intern als auch extern graphisch darstellen.

Abbildung 4: Interne Dialogpartner des Einkaufs

Abbildung 5: Externe Dialogpartner des Einkaufs2

Diese Kontakt- oder Kommunikationspunkt entstehen zwischen Funktionsbereichen oder Personen. Somit ist eine Einteilung in organisatorische und zeitliche Klassen möglich.

•Organisation: Betriebsinterne oder betriebsexterne

•Zeit:Nach dem Kauf oder vor dem Kauf

Abbildung 6: Struktur der Dialogstellen

Betriebsintern sind es Übergabepunkte zwischen Mitarbeitern, Projekten, Sparten, Geschäftsbereichen, Abteilungen usw. Betriebsextern Übergabepunkte zum Kunden, Dienstleistern oder Lieferanten.

Aus Sicht des Einkaufs kann der Zeitpunkt auf die Zeit vor der Auftragserteilung oder die Zeit nach der Auftragserteilung bezogen werden. Zusätzlich kann man den Zeitpunkt nach der Vergabe in vor der Liefer- und Leistungserbringung oder nach der Liefer- und Leistungserbringung untergliedern.

Externe (Lieferan ten)

Bspw. Angebote, Forschung& Entwicklung, Verhandlungen, usw.

Bspw. Bestelländerungen, Transporte, Reklamationen, Zahlungen, usw.

Interne (Abteilungen)

Marketing, Vertrieb, Disposition, Konstruktion, usw.

Rechnungen, Wareneingang, Fertigwarenlager, usw.

pre – vor dem Kauf

post – nach dem Kauf

Organisationseinheit Einkauf

Tabelle 1: Arten der Dialogstellen

Der Dialog herrscht in dem aufeinander treffen an funktionalen Organisationsstellen im Unternehmen primär vor, da diese aus der Organisationsstruktur geboren sind. Diese gelten als klassische Berührungspunkte im Sprachgebrauch und innerhalb der Organisation, weil diese in Struktur und fachlicher Qualifikation gebunden sind (Brockhoff K., 1993). An ihnen werden die komplexen Aufgaben von verschiedenen arbeitsteilig geformten Abteilungen des Unternehmens erbracht.

Zusammenfassend lässt sich darstellen, dass der Einkauf mannigfaltige Kontakte bedient und führt wie:

•extern funktional zu 1-n Lieferanten oder Dienstleistern

•unternehmensübergreifend zu Sparten oder Partnergesellschaften

•intern personengebunden

•intern im Prozess oder Funktion gebunden

•durch Projekte begründet und temporär

Abbildung 7: Kontaktpunkte des Einkaufs

Arbeiten mit Kontakten (Dialogarbeit), das bedeutet ebenso menschliche Potenziale zu fördern und zwischenmenschliche Konflikte einzugrenzen. Dabei unterliegt diese Punkte in Anlehnung an Müller der Wahrnehmung bestehender Vorurteile und einer Realitätsdeutung der Gruppenmit-glieder sowie äußeren Hemmnissen aus Sturheit, Egoismen und Zieldifferenzen (Müller H. , 1993, S. 3).

1.Sind die Interessen und Ziele der Beteiligten an der Kontaktstelle in völliger Übereinstimmung, besteht Gleichklang oder Harmonie.

2.Sind die Interessen und Ziele der Beteiligten an der Kontaktstelle ohne eine Schnittmenge, besteht völlige Divergenz, Disharmonie oder ein Interessenkonflikt.

3.Besteht ein Grundbestand/Deckung der Interessen und Ziele der Beteiligten an der Kontaktstelle, so besteht die Möglichkeit zu einer Kooperation, denn das Verhalten ist adjustierbar auf die Partnerwünsche. Hier ist die Triebfeder in den Interessen der beteiligten Parteien zu finden.

4.Besteht eine Deckung der Interessen 1-3 und Ziele der Beteiligten an der Kontaktstelle, liegt eine gemeinsame Triebfeder in den Interessen der beteiligten Parteien vor und Fortschritt gelingt.

Abbildung 8: Aktionen an Kontaktstellen

1.3. Problem

In dem vorgelegten Werk wird ein Konflikt- und Spannungsfeld gezeichnet und von diesem wird ausgegangen. Das Spannungsfeld, an welchem es zu arbeiten gilt, tritt sowohl intern als auch extern an der zum Einkauf auf. Es ist sowohl ein Spannungsfeld im Aufgabengebiet, als auch ein Spannungsfeld unter den beteiligten Personen.

Die folgende einfache Kalkulation der Einkaufsgewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in Form des Wertbeitrags, auf der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens, mit einem einfachen Beispiel deutlich dar (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18), (Weigel U., 2013, S. 5).

Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.

Die Unternehmen haben sich im letzten Jahrzehnt sehr auf ihre Kernkompetenzen konzentriert, was zu vermehrt hoher Komplexität und Spezialisierung führt (Biedenbach, 2012, S. 66). Damit gibt es im Unternehmen zwei Prozesse:

•Die Kernprozesse des Unternehmens

•Die Sekundärprozesse des Unternehmens, welche die Kernprozesse erfolgreich unterstützen

Doch diese einfache Zweiteilung hat noch eine moderne dritte Facette. Sollte die Kapazität zu einer notwendigen Prozesserfüllung nicht ausreichen, wird auf externe Dienstleister und Lieferanten zurückgegriffen, welche den Lastausgleich bewerkstelligen. Somit entstehen für den Einkauf zahlreiche externe Partnerstellen und die unternehmensinternen Kontaktstellen. Dieses sehr komplexe Gebilde bringt viele Kontaktpunkte zwischen Abteilungen, Prozessanbindungen und Beteiligten mit sich. Aus der mangelnden Integration dieser vermehrten Übergangsstellen resultieren Kommunikationsdefizite mit nachfolgenden Konflikten oder Störungen (Zach, 2009, S. 11).

Eine erste Analyse der Störungen und Probleme bringt die folgenden Ursachen hervor.

•Funktionale Unternehmensstruktur

•Starke Arbeitsteilung

•Zunahme der Fremdbeschaffung

•Qualität und Fehlerfreiheit der Vorleistungen

•Mitarbeiter müssen abteilungsübergreifend oder projektbezogen zusammenarbeiten

•Es besteht der Bedarf an Weiterverarbeitung oder Informationsaustausch über die Abteilungen

•Niemand bearbeitet einen „Geschäftsvorgang“ mehr allein

•IT-Technik fordert und liefert Informationen und sperrt Informationen (Leserechte)

•Unkenntnis der vor- oder nachgelagerten Arbeitstätigkeiten

•Ressourcen- und Verteilungskonflikte

•Zugangsbeschränkungen/Zutrittsbeschränkungen

•Menschliche Störungen durch Mentalitäten, Qualifikationen, Kulturen oder sprachliche Verständigungsschwierigkeiten

•Fehlende Informationen

•Abteilungsabschottungen, -egoismen

•Usw.

Abbildung 9: Konfliktursachen

Um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, ist es die Aufgabe des Managements, eine funktionsübergreifende Prozessoptimierung über die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren

•Lieferant => Betrieb => Produkt => Kunde