Management: 360 Grundbegriffe kurz erklärt E-Book

Hans Geldern

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 100

Beschreibung

Welcher Berufstätige kennt das nicht: man ist in einer neuen Abteilung, einer neuen Position oder gar in einem neuen Unternehmen. Neue Aufgaben sind stets mit einer Vielzahl neuer Begriffe verbunden. Auszubildende müssen sich noch öfter mit neuen Bezeichnungen auseinandersetzen und diese verstehen. Auch Studierende werden Semester für Semester mit vielen Begriffen konfrontiert. Was ist ein Audit, was versteht man unter Basel III, einem Cafeteria-System, oder dem Fünf-Kräfte-Modell und wofür steht eigentlich KPI? Dieses kompakte Buch gibt einen Überblick über die wichtigsten Grundbegriffe des Fachbereichs Management. Der Autor legt besonderen Wert darauf, dass die 360 Begriffe kurz und knapp erklärt werden. Das handliche Format erleichtert ein unbeschwertes Nachschlagen. Weitere Themen der 360°-Reihe: Bankwirtschaft, Betriebswirtschaft, Controlling, Finanzierung, Finanzmarkt, Marketing, Personalmanagement, Rechnungswesen, Unternehmensbewertung, Volkswirtschaft, Wirtschaftspolitik, Wirtschaftswissenschaften.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 0-9

Kapitel A

Kapitel B

Kapitel C

Kapitel D

Kapitel E

Kapitel F

Kapitel G

Kapitel H

Kapitel I

Kapitel J

Kapitel K

Kapitel L

Kapitel M

Kapitel N

Kapitel O

Kapitel P

Kapitel Q

Kapitel R

Kapitel S

Kapitel T

Kapitel U

Kapitel V

Kapitel W

Kapitel Z

Vorwort

Welcher Berufstätige kennt das nicht; man ist in einer neuen Abteilung, einer neuen Position oder gar in einem neuen Unternehmen. Neue Aufgaben sind stets mit einer Vielzahl neuer Begriffe verbunden. Auszubildende müssen sich noch öfter mit neuen Bezeichnungen auseinandersetzen und diese verstehen. Auch Studierende werden Semester für Semester mit vielen Begriffen konfrontiert.

Was ist ein Audit, was versteht man unter Basel III, einem Cafeteria-System oder dem Fünf-Kräfte-Modell und wofür steht eigentlich KPI? Dieses kompakte Buch gibt einen Überblick über die wichtigsten Grundbegriffe des Fachbereichs Management.

Dabei lege ich Wert darauf, dass die 360 Begriffe kurz und knapp erklärt werden. Auf eine oft ausschweifende Ausführung – wie sie in großen Lexika vorgefunden wird – habe ich bewusst verzichtet.

Ich hoffe, dass der Leser dieses Buches einen großen Vorteil für sein Studium, seine Ausbildung und seinen beruflichen Werdegang erhält. Also: viel Erfolg!

München, im März 2017Hans Geldern

Alle Begriffe

4 P’s

Adoption

Akkulturation

Aktivität

Allianz, internationale strategische

Allokationsstrategie

Analyse, interne

Äquivalenzproblem

Arbeitsverhalten

Arbitragestrategie

ARIS-Haus

Assimilation

Audit

Aufgabe

Aufsichtsrat

Auslandsquote

Außenhandel

Basel II und III

Bedingungen, beherrschte

Beherrschung

Beirat

Benchmarking

Berichtsjahr

Betreibermodell

Betriebsklima

Betriebsmittel

Betriebswirtschaftslehre, Internationale

Bonität

Bonus

Born Global

Brainstorming

BRIC- Staaten

Briefing

Budget

Budgetkommunikation

Business Angel

Business Continuity Plan

Business Intelligence

Business Model Canvas

Businessplan

Business Process Reengineering (BPR)

Business Reengineering

Business-to-Business B2B

Business-to-Consumer B2C

Cafeteria-System

Chaebol

Change Agents

Change Management

Change Management, strukturelles

Chief Executive Officer CEO

Compliance

Compliance vs. Integrity

Consulting

Controlling

Coopetition

Corporate Governance

Country-of-Origin-Effekt

De-Internationalisierung

Dekulturation

Deregulierung

Deutscher Corporate Governance Kodex

Diamantansatz

Differenzierungsstrategie

Distributionspolitik

Divergenzthese

Diversified Multinational Corporation

Diversifikation

Diversity Management

Division, internationale

Dow-Jones-Index

Downsizing

Drei-E-Konzept

dualistisches System

Due-Diligence-Prüfung

EBIT

EBITDA

E-Business

Economies of scale

Economies of scope

Effizienz

EFQM Excellence Model

Eigenkapital, haftendes

Eigenkapitalquote

Eisbergmodell der Kultur

Entrepreneurship

Entscheidung

Entscheidungstheorie

Entscheidungsunterstützungssysteme

Entscheidungszentralisation

EPRG-Konzept

Ergebnis

Erwartungswert

Ethik, angewandte

Ethik, normative

Exit

Export

Exzellenz, operative

Family Business Network

Financial Supply Chain Management

Finanzinstrumente

Finanzkennzahl

Finanzmanagement

Finanzplan

Firmenwert

First-Mover-Strategie

Fluktuation

Folgenethik

Follower-Strategie

Formalziel

Free Cashflow

Fremdvergleichsgrundsatz

Frühwarnsystem

Führungsaufgaben

Führungsinstrumente

Führungsprozesse

Führungsstile

Führungstechniken

Fünf-Kräfte-Modell

Fusion

Fusionen, horizontale

Fusionen, konglomerate

Gemeinschaftsunternehmen

Generalunternehmerschaft

Gerechtigkeit, organisationale

gesamthänderische Bindung

Gesamtleistung

Geschäftsbereich

Geschäftsbericht

Geschäftsfeld, strategisches

Geschäftsführung

Geschäftsmodell

Geschäftsprozess

Gesellschafter, geschäftsführerender

Gesellschafter, stiller

Gesellschafterdarlehen

Gesellschaftsrecht

Gewinn

Gewinnwarnung

GLOBE-Kulturstudien

Goodwill

Handelsgewerbe

Handelsschrankenansatz

Handlung

Handlungsmöglichkeit

Heterarchie

Ideenmanagement

IMGT-Konzept

Import

Incentive

Informationsmanagement

Informationssystem

Innenfinanzierung

Innovation

Innovationsmanagement

Innovationsprozess

Innovationswiderstände

Insolvenz

Insolvenzverfahren

Insourcing

integrale Marktsegmentierung

Integration

Internalisierungsansatz

Internationalisierung

Internationalisierung, Strategien der

Internationalisierung, Theorien der

Internationalisierungsgebirge

Internationalisierungsgrad

Internationalisierungsindex

Internationalisierungsprofil

Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule

Internationalisierungsstrategie

Investment Management

ISO 31000

IT-Controlling

IT-Management

Joint Venture

Just-in-Time

Kapitalgesellschaft, kapitalmarktorientierte

Keiretsu

Kennzahlensystem

Kernkompetenzen

Kernkompetenzfalle

Key Performance Indicator KPI

Kompetenz, interkulturelle

Kompetenz, transkulturelle

Kompetenzzentrum

Konfigurationsstrategie

Konfliktmanagement

Konsortium

Kontrolle, begleitende

Konvergenzthese

Konzentrationsstrategie

Kooperation

Koordination, horizontale

Koordination, vertikale

koordinationsbedarfsdeckende Strategie

koordinationsbedarfsreduzierende Strategie

Koordinationsstrategie

Korruption

Kostenführerschaft

Kostentreiber

kritische Erfolgsfaktoren KEF

Kultur eines internationalen Unternehmens

Kulturalismus

Kulturstudien von Hall

Kulturstudien von Hofstede

Kulturstudien von Kluckhohn und Strodtbeck

Kulturstudien von Trompenaars

Ländermarktattraktivität

Ländermarkteintrittsbarriere

Ländermarktrisiko

länderübergreifende Timingstrategie

Landeskultur

Lean Management

Leistungsstrategie

Leistungsziel

Leitungsbefugnisse

Liability of Foreignness

Lizenzierung

Local-Content-Vorschrift

Machtdistanz

Make or Buy

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Management Approach

Management Buy out MBO

Management by Objectives MbO

Management, internationales

Management, strategisches

Managementbewertung

Managementinformationssystem

Managementvertrag

Managementzyklus

Markteintrittsstrategie

Marktpräsenzstrategie

Marktpräsenzstrategie, attraktivitätsorientierte

Marktpräsenzstrategie, ausgleichsorientierte

Marktpräsenzstrategie, geografische

Marktsegmentierung, intranationale

Marktsegmentierungsstrategie

Marktselektionsstrategie

Mehrstaatlichkeit, Prinzip der erweiterten ~

Meilensteine

Minderheitsbeteiligung

Mindmapping

Mitarbeiterziele

monopolistischer Vorteil, Theorie des ~

Motivation

Multikulturalität

Multinational Corporation

Netzwerkstruktur

Niederlassung

Not-Invented-Here-Syndrom

Nutzwertanalyse

Offshoring

oligopolistisches Parallelverhalten, Theorie des ~

OLI-Paradigma

Organigramm

Organisation, horizontale

Organisationsstruktur der Internationalisierung

Organisationsstruktur, integrierte

Organisationsstruktur, unspezifische

Orientierung, ethnozentrische

Orientierung, geozentrische

Orientierung, polyzentrische

Outpacing-Strategie

Outside Directors

Performance Measurement

Personalführung

Personalkosten

Planung, strategische

Potenzialgut

Principal-Agenten-Theorie

Produktzyklusansatz

Projektaudit

Projektstruktur

Prozessablaufgestaltung

Prozessverbund

Public Private Partnership PPP

Qualitätsführerschaft

Qualitätsmanagement

Rahmen, normativer

Regionalisierung

regiozentrische Orientierung

Rendite

Rentabilität

Ressourcenverbund

Return on Investment RoI

Risikodiversifikation

Risikomanagement

Risikomanagementsystem

Roadmapping

Sachinterdependenz

Sachziel

Sanierung

Schichtenmodell von Dülfer

segregierte Organisationsstruktur

Shareholder Value

Signatur, digitale

Small and Medium-sized Enterprises SME

SMART-Regel

St. Galler Management-Modell

Stakeholder

Standardisierungsstrategie

Standortansätze

Stelle

STEP-Analyse

Stille Gesellschaft

Strategie

Strategie, dominante

Strategie, multinationale

Strategie, transnationale

Streuungsstrategie

Stückkosten, fixe

Synergien

Taktik

Task Force

technisch-ökonomische Entwicklungspfade

Technologiemanagement

Timingstrategie

Timingstrategie, länderspezifische

Tochtergesellschaft

Tochtergesellschaft, hundertprozentige

Tochtergesellschaftsrollentypologie

Transithandel

Triade

Universalismus

Unsicherheit

Unsicherheitsvermeidungsindex

Unternehmen, internationales

Unternehmen, transnationales

Unternehmensführung, wertorientierte

Unternehmenskultur, innovationsfördernde

Unternehmenssituation, interne

Unternehmensübernahme

Unternehmensvision

Unternehmensziele

Unternehmenszusammenschlüsse

Unternehmung, ethnozentrische

Unternehmungskultur

Unternehmungsziel

Validierung

Value added Analyse

Value Reporting

Verbundvorteil

Veredelungsgeschäft

Verhaltensnorm

Verrichtung

Vertragsfertigung

Vision

Volition

Vorstand

Wasserfallstrategie

Wertschöpfung

Wertschöpfungskette

Wertschöpfungsstufe

Wissen, explizites

Ziel

Zielmarktstrategie

Zielsystem

Zielverbund

0-9

■ 4 P’s

Die 4 P’s gehen zurück auf die Klassifizierung der Marketinginstrumente von McCarthy in die vier Bereiche Product (Leistungspolitik), Price (Entgelt- und Vertragspolitik), Promotion (Kommunikationspolitik), Place (Distributionspolitik). Diese Einteilung hat in modifizierter Form und auch für das Innovationsmarketing immer noch seine Berechtigung.

A

■ Adoption

Hierbei handelt es sich um den schrittweisen Prozess der Übernahme einer Innovation.

■ Akkulturation

Hierbei handelt es sich um das Hineinwachsen in eine fremde Kultur.

Endstadium der originalen U-Kurve. Es ist erreicht, wenn das Individuum vollständig an die fremde Kultur angepasst ist, indem neue Sitten und Gebräuche akzeptiert und sogar gemocht werden.

Es werden verschiedene Arten erfolgreicher Akkulturation unterschieden, z.B. Assimilation, Integration und Kreation (z.B. in M&A-Prozessen).

■ Aktivität

Eine Aktivität ist die Durchführung von Verrichtungen an Objekten.

■ Allianz, internationale strategische

Hierbei handelt es sich um eine Kooperationsvereinbarung zwischen Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern mit dem Ziel, (strategische) Ziele zum gegenseitigen Nutzen zu erreichen.

■ Allokationsstrategie

Im Bereich des Internationalen Management ist es diejenige Strategie der Internationalisierung, die Fragen bezüglich des Umgangs mit dem Spannungsfeld zwischen Globalisierung und Lokalisierung beantwortet. Als die zwei Grundtypen der Allokationsstrategie gelten:

Konfigurationsstrategie

Leistungsstrategie

■ Analyse, interne

Teil des Strategieentwicklungsprozesses, der sich damit beschäftigt, die vorhandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisation zu identifizieren und deren Entwicklungsmöglichkeiten zu erfassen.

■ Äquivalenzproblem

Als Äquivalenzproblem wird das Problem bezeichnet, dass Untersuchungssachverhalte, -situationen, -einheiten, -methoden und -aufbereitungen wissenschaftlicher Forschung zum Internationalen Management länder- und kulturübergreifend häufig nicht oder nur schwer miteinander vergleichbar sind.

■ Arbeitsverhalten

Das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter hat zwei Dimensionen: das Leistungsverhalten und die Orientierung an allgemein akzeptierten Verhaltensregeln. Das Leistungsverhalten ist das Verhalten eines Mitarbeiters, das zur Leistung führt, d. h. zu einem Beitrag zur Erreichung der Unternehmungsziele. Zu den allgemein akzeptierten Verhaltensregeln zählen u.a. die Unterstützung von Kollegen bei arbeitsbezogenen Problemen, die Gewissenhaftigkeit bei der Erfüllung der Aufgaben, die Sorgfalt im Umgang mit dem Eigentum der Unternehmung, die Einbringung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die Bereitschaft, auch nicht ideale Bedingungen zu tolerieren.

■ Arbitragestrategie

Hierbei handelt es sich um die Strategie, mit deren Hilfe ein internationales Unternehmen bestimmte Unterschiede zwischen den Ländern, in denen es aktiv ist, zu seinem Vorteil zu nutzen versucht. Zu den bedeutendsten Effekten zählen in diesem Zusammenhang die Faktor-, Finanz-, Steuer- und Informationsarbitrage.

■ ARIS-Haus

Die fünf Beschreibungssichten: Organisationssicht, Datensicht, Steuerungssicht, Funktionssicht und Leistungssicht bilden zusammen das sogenannte ARIS-Haus. Zu jeder Beschreibungssicht existieren die drei Beschreibungsebenen Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung.

■ Assimilation

Hierbei handelt es sich um eine Akkulturationsvariante bei Fusionen und Übernahmen. Von Assimilation spricht man in einer Situation, in welcher das dominante Unternehmen seine Kultur durchsetzt, so dass das andere Unternehmen seine Kultur aufgibt und sich an den Geschäftspartner anpasst.

■ Audit

Gemäß der ISO ist Audit ein unabhängiger und systematischer Prozess zur Erlangung objektiver Nachweise und deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, im welchem Umfang vorab festgelegte Anforderungen von dem auditierten Managementsystem erfüllt werden. Interne Audits werden von der Organisation selbst oder in ihrem Auftrag durchgeführt (Erstparteien-Audits). Externe Audits werden von interessierten Parteien, z.B. Kunden, durchgeführt (Zweitparteienaudits) oder von unabhängigen Auditierungsorganisationen (Drittparteienaudits).

■ Aufgabe

Eine Aufgabe ist die dauerhafte Verpflichtung, eine bestimmte Leistung zu erbringen, indem Verrichtungen an Objekten durchgeführt werden.

■ Aufsichtsrat

Neben der Hauptversammlung und dem Vorstand notwendiges Organ bei einer Aktiengesellschaft (AG); in gewissen Fällen auch Organ bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats besteht in der Überwachung der Geschäftsführungstätigkeit des Vorstands (§ 111 AktG); sie kann als Gegengewicht zu der eigenverantwortlichen Leitungsbefugnis des Vorstands gesehen werden. Die Kontrollfunktion wird primär im Nachhinein vorgenommen; dazu gehört auch die Prüfung und Durchsetzung von Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft gegenüber dem Vorstand. Die Kontrolle erfasst aber auch die regelmäßige Beratung zu grundsätzlichen Fragen der Geschäftspolitik.

Als Mittel zur Überwachung stehen dem Aufsichtsrat vor allem Informationsrechte zu (vgl. §§ 111 Abs. 2, 125 Abs. 2 AktG). Zudem vertritt der Aufsichtsrat gegenüber Vorständen die Gesellschaft gerichtlich und außergerichtlich (§ 112 AktG), auch die Bestellung und Abberufung des Vorstandes erfolgt durch den Aufsichtsrat (§ 84 AktG). Ferner hat der Aufsichtsrat die Kompetenz, eine Hauptversammlung einzuberufen, wenn das Wohl der Gesellschaft es fordert (§ 111 Abs. 3 AktG). Der Aufsichtsrat besteht grundsätzlich aus drei Mitgliedern, wobei die Satzung eine bestimmte höhere durch drei teilbare Zahl festsetzen kann (§ 95 AktG). Die persönlichen Anforderungen für die Wählbarkeit sind in § 100 AktG genannt. Dem Aufsichtsrat kann für seine Tätigkeit eine Vergütung gewährt werden (§ 113 AktG). Die zivilrechtliche Haftung des Aufsichtsrats für Pflichtverletzungen entspricht im Wesentlichen derjenigen des Vorstandes (§ 116 AktG). Auch bei der GmbH kann ein Aufsichtsrat eingerichtet werden (fakultativer Aufsichtsrat). Für diesen gelten, unter Vorbehalt abweichender Satzungsregelungen, über die Verweisung des § 52 GmbHG die aktienrechtlichen Vorschriften; im Gegensatz zur AG ist bei der GmbH die Einrichtung eines Aufsichtsrats nur in seltenen Fällen zwingend (obligatorischer A.) vorgegeben (vgl. § 77 Betriebsverfassungsgesetz). In Gesellschaften, die den gesetzlichen Regelungen zur Mitbestimmung unterliegen, werden Aufsichtsratsämter auch an Arbeitnehmervertreter vergeben (vgl. etwa § 77 BetrVG i.V.m. § 95 AktG).

■ Auslandsquote

Die Auslandsquote ist eine Gliederungszahl zur quantitativen Betrachtung internationaler Unternehmen. Zur Berechnung der Auslandsquote wird eine absolute Auslandsgröße eines Unternehmens (z.B. Auslandsumsatz) entweder durch die entsprechende Inlandsgröße (z.B. Inlandsumsatz) oder durch die entsprechende Gesamtunternehmensgröße (z.B. Gesamtumsatz) dividiert. Im ersten Fall ergibt sich eine ‚Foreign to Domestic Operations [FDO]-Ratio‘, im zweiten Fall eine ‚Foreign to Total Operations [FTO]-Ratio‘.

■ Außenhandel

Unter Außenhandel wird der länderübergreifende Güterhandel eines internationalen Unternehmens verstanden. Dieser kann − je nach Betrachtungsperspektive − sowohl die Ausfuhr von Gütern aus dem Inland ins Ausland als auch die Einfuhr von Gütern aus dem Ausland ins Inland umfassen. Zu den unterschiedlichen Arten des Außenhandels siehe ‚Export‘ bzw. ‚Import‘, ‚Transithandel‘ sowie ‚Veredelungsgeschäft‘.

B

■ Basel II und III

Hierbei handelt es sich um das Rahmenwerk des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht. Basel II wurde in den Jahren 1999 bis 2004 entwickelt, verhandelt und kalibriert. Es basiert auf drei Säulen:

Mindesteigenkapital-Anforderungen mit verfeinerten Regeln für die Messung der Kreditrisiken.

Aufsicht über die Überprüfungsverfahren und Überwachung der Unterlegung.

Erweiterte Offenlegungspflichten zur Stärkung der Marktdisziplin.

Insbesondere erhalten die Banken im Rahmen der ersten Säule die Möglichkeit, eigene Rating-Systeme anzuwenden.

Da der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in den einzelnen Ländern keine Gesetze verabschieden kann, haben die Konzepte „nur“ empfehlenden Charakter. Basel III stellt eine Weiterentwicklung der Ansätze von Basel II dar und wurde nach der Finanzkrise von 2008 entwickelt.

■ Bedingungen, beherrschte

Hierbei handelt es sich um eine Situation, in welcher alle Faktoren, Aktivitäten und Personen, die Einfluss auf das Endprodukt eines Prozesses (Produkt) ausüben, bekannt und nachvollzogen sind und so gesteuert werden, dass die Produktqualität nie ein klar definiertes Niveau unterschreitet.

■ Beherrschung

Hierbei handelt es sich um die neueste kulturelle Dimension von Hofstede, die auf drei Elementen der World Values Survey basiert. Diese Dimension misst den Umfang, in dem Mitglieder einer Kultur versuchen, ihre Wünsche und Impulse zu kontrollieren, und ist damit stark abhängig von der Erziehung. Eine hohe Kontrollorientierung bedeutet Beherrschung. Die Vertreter einer solchen Kultur bezeichnen sich nicht als glücklich, sehen sich nicht als selbstbestimmt und schätzen Freizeit als weniger wichtig ein, da sie ihre (Arbeits-)Verpflichtungen sehr wichtig nehmen.

■ Beirat

Ein Beirat ist ein dauerhaftes Gremium, das ähnlich zu einem Stab keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse, sondern nur Vorschlagsrechte hat, d.h., auf Beratungen und Empfehlungen beschränkt ist.

■ Benchmarking