Neu als PDL E-Book

Jutta König

• Herausgeber: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: PFLEGE kolleg
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 198

Beschreibung

Viele erfahrene Altenpflegekräfte lassen sich zur Pflegedienstleitung (PDL) weiterbilden. Sie wollen mehr gestalten, Innovationen durchsetzen und Top-Ergebnisse erzielen. Dieses Buch beginnt da, wo die Fortbildung aufhört: in der Praxis. Die Autorinnen begleiten neue Pflegedienstleitungen (und solche, die ihre Stelle gewechselt haben) bei den ersten Schritten in der neuen Rolle. Denn die Aufgaben sind vielfältig: • Strukturen, Budgets und Hierarchien kennenlernen • Stärken und Schwächen der Mitarbeiter analysieren • Die eigene Rolle als Führungskraft klar und konsequent gestalten • Betriebswirtschaftliche Grundlagen gezielt umsetzen Ob Anfänger oder Profi – dieser Taschen-Coach ist immer nur einen Handgriff entfernt und bietet leicht verständliche Praxistipps. Auf den Punkt gebracht: Die Basis: Die Führungsrolle annehmen und gestalten. Die Kür: Mitarbeiter führen, motivieren und organisieren. Die Kompetenz: PDL-Knowhow kennen und anwenden.

Leseprobe

Jutta König ist Altenpflegerin, Pflegedienst- und Heimleitung, Wirtschafts­diplom-Betriebswirtin Gesundheit (VWA), Sachverständige bei verschie­denen Sozialgerichten im Bundesgebiet sowie beim Landessozialgericht in Mainz, Unternehmensberaterin, Dozentin in den Bereichen SGB V, SGB XI, Haftungs- und Betreuungsrecht.

Michaela Schneider ist Altenpflegerin, Heimleitung, Dipl. Sozialpädagogin/ Sozialarbeiterin, Trainerin/Coach für Gruppentherapien, Dozentin in den Bereichen Alterssoziologie und Kommunikation, Social Media Manager (IHK).

» Wir glauben, dass die Stelle einer PDL eine Herausforderung, aber auch eine Chance ist. Sie können an dieser Stelle Ihren Dienst, Ihre Einrichtung ganz wesentlich mitgestalten. Wir helfen Ihnen dabei!«

JUTTA KÖNIG & MICHAELA SCHNEIDER

pflegebrief

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8426-0852-8 (Print)ISBN 978-3-8426-9094-3 (PDF)ISBN 978-3-8426-9095-0 (EPUB)

© 2021 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover www.schluetersche.de

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden. Alle Angaben erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Autoren und des Verlages. Für Änderungen und Fehler, die trotz der sorgfältigen Überprüfung aller Angaben nicht völlig auszuschließen sind, kann keinerlei Verantwortung oder Haftung übernommen werden. Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind. Ein Markenzeichen kann warenrechtlich geschützt sein, ohne dass dieses besonders gekennzeichnet wurde.

Lektorat: Claudia Flöer, Text & Konzept FlöerCovermotiv: Lonely 11 – PantherMedia

Inhalt

Vorwort

1Der 1. Tag – Die Vorstellung beginnt

1.1Die Vorstellungsrunde

1.2Ihre Antrittsrede

1.3»Feuer frei« – eine Fragestunde für Ihre Mitarbeitenden

1.4Sieht man Ihnen Ihre Motivation auch an?

1.5Seien Sie offen für Kritik

1.6Welche »ungestellten« Fragen können bei Ihren Mitarbeitern auftauchen?

1.7Seien Sie authentisch

2Besorgen Sie sich alle wesentlichen Informationen über Ihre neue Arbeitsstelle

3Besorgen Sie sich Informationen, um zielorientiert zu arbeiten

3.1Erlösbeeinflussende Informationen als Ziel des Unternehmens

3.2Mitarbeiterzufriedenheit

3.3Kundenzufriedenheit

4Von Babyboomern bis zur Generation Z – ein erster Blick auf Ihre Mitarbeiter

4.1Generation Babyboomer

4.2Generation X

4.3Generation Y oder die Generation »ich«

4.4Generation Z

4.5Achten Sie auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter

4.6Die Mitarbeiter nehmen, wie sie kommen

4.7Was tun bei kritischen Mitarbeitern?

4.7.1Vertrauen erwerben

4.7.2Machtkämpfe sind unfruchtbar

4.7.3Wie Sie aus kritischen Situation aussteigen

4.7.4Der Blick auf den »Gegner«

4.7.5Stärken Sie die Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern

4.7.6Von Eisbergen und vier Ohren

4.8Unterschätzen Sie Gefühle nicht

4.8.1Wie sehen Sie sich selbst?

4.9Mitarbeiter als soziale Netzwerker

5Organisieren Sie Ihre Arbeit

5.1Schritt 1: Sehen Sie genau hin: Was läuft gut bzw. nicht gut?.

5.2Schritt 2: So gehen Sie mit den Erwartungen anderer um

5.3Schritt 3: So grenzen Sie sich ab

5.4Schritt 4: Fordern Sie rechtzeitig Unterstützung an

5.5Schritt 5: Entwickeln Sie Führungskompetenz

5.6Schritt 6: Lernen Sie, nein zu sagen

5.7Schritt 7: Planen Sie Ihre Zeit, sonst tun das andere

5.7.1Setzen Sie Prioritäten

5.7.2Legen Sie Ziele fest

5.7.3Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter für Ihre Ziele

6Die Erwartungen Ihres Arbeitgeber/Trägers erfüllen

6.1Diese Kompetenzen brauchen Sie

6.2Diese Kommunikationsstruktur hilft Ihnen weiter.

6.2.1Sie sind die neue PDL – mit neuen Ideen

6.2.2Teamarbeit ist gut – aber nur mit klaren Vorgaben.

6.3Scheitern gehört zum Handwerk

6.3.1Stärken Sie Ihre Zuversicht

6.3.2Lernen Sie, mit Druck umzugehen

7Kurze Pause – Selbstreflexion

7.1Lernen Sie nicht aus

7.2Zufriedenheit ist Glück und Glück ist lernbar

7.2.1Geld macht nicht glücklicher

7.3Gestalten Sie Ihre Beziehungen bewusst

7.4Bleiben Sie beweglich und gesund

8Die tägliche Arbeit: gut organisiert ist halb geschafft

8.1Entwickeln Sie eine qualifikationsgerechte Ablauforganisation

8.2Hinterfragen Sie die Abläufe

8.3Beseitigen Sie Dienstplanlöcher

8.4Ein Dienstplan ist kein Wunschzettel

8.5Löcher müssen gestopft werden – so gelingt’s

8.5.1Erstellen Sie eine Fortbildungsmatrix

8.5.2Planen Sie Ausfälle

8.6Personalschlüssel – ein verwirrendes Zahlenspiel.

8.6.1Die stationäre Situation

8.6.2Die ambulante Situation

9Umsätze und Erlöse

9.1Die ambulante Situation

9.1.1Eine Leistungserbringung für den Kunden und die Rechnung darüber

9.2Die stationäre Situation

9.3Die Situation in der Tagespflege

9.4Sozialamt – Kinder zahlen für ihre Eltern

10Controlling und Kennzahlen

10.1Von wegen »tote Zahlen«

10.1.1Die betriebswirtschaftliche Auswertung

10.1.2Diese Zahlen sollten Sie als ambulante PDL kennen

10.1.3Diese Zahlen sollten Sie als stationäre PDL kennen.

10.2Was zu einem guten Controlling außer Zahlen noch gehört

10.3Wie Gesundheit die Zahlen und das Unternehmen beeinflusst

11Existenzgründung – kleiner Leitfaden für künftige Selbstständig

11.1Beispiel Businessplan

11.2Checkliste »Betriebsgründung«

12Qualitätsprüfung

12.1Qualitätsprüfungen durch den MdK

12.2Qualitätsindikatoren bedeuten Qualität

12.2.1Die Schwellwerte werden sich nach jeder Erhebung verbessern.

12.3Immer mit einem Bein im Knast – die Sache mit der Haftung

12.4Delegation und Delegationsmatrix

12.5Zivilrechtliche Haftung der Träger oder Mitarbeiter.

12.6Strafrechtliche Verantwortung

12.6.1Beispiel »Freiheitsentzug« (ambulant)

12.6.2Beispiel »Freiheitsentzug« (stationär)

12.6.3Beispiel »Dekubitus« (ambulant)

12.6.4Beispiel »Dekubitus« (stationär)

12.6.5Beispiel »Sturz« (ambulant)

12.6.6Beispiel »Sturz« (stationär)

12.7Die üblichen Beweisfragen bei Schäden

12.8Arbeitsrechtliche Konsequenzen für Mitarbeiter

Literatur

Register

Vorwort

»Neu als Pflegedienstleitung.« In diesem kurzen Satz sowie seiner Umsetzung in der Praxis steckt vieles. Dieser kurze Satz kann Unsicherheit bedeuten: »Meine erste Stelle als PDL! Wie soll ich die angehen?« Oder: »Ich bin zwar PDL, aber ich habe noch nie …« Dieser Satz kann Fragen aufwerfen: »Schaffe ich das?« – »Was finde ich dort vor?« – »Wie werde ich angenommen? « usw.

Der Antritt einer neuen Funktion oder auch eine neue Arbeitsstelle beinhaltet natürlich auch die Vorfreude darauf, etwas Neuem zu begegnen, etwas zu bewegen, mehr Verantwortung zu tragen. Aber er enthält auch reichlich Potenzial für Schwierigkeiten.

Wir möchten Sie in diesem Buch mit zwei Seiten Ihrer neuen Medaille »PDL« bekannt machen: Einerseits mit den reinen sogenannten »weichen Faktoren «, dem Zwischenmenschlichen, und Ihnen somit ein Stück Weg ins Unbekannte ebnen. Wir werden Ihnen die Unterschiedlichkeit Ihrer Mitarbeiterschar vor Augen führen, aber Sie auch selbst in Frage stellen: Vielleicht haben Sie noch Schwächen, die Sie ergründen und kennen sollten.

Auf der anderen Seite werden wir Sie mit dem nötigen Wissen ausstatten, die sogenannten »ZDF« (Zahlen, Daten, Fakten), sodass Sie von der ersten Minute an in Ihrer neuen Stelle glänzen können oder Ihr Wissen aus der Weiterbildung auffrischen und erweitern.

Diese beiden Seiten der Medaille finden Sie in jeder Stellenbeschreibung. Da wird von Ihnen einerseits die fachliche Qualifikation gefordert:

• Abschluss einer Ausbildung als Gesundheits- oder Krankenpfleger/in bzw. als Altenpfleger/in

• Praktische Berufserfahrung

• Weiterbildung als PDL

• Kenntnisse im Qualitätsmanagement

Außerdem sollen Sie über Organisationstalent verfügen, entscheidungsfreudig sein, gern Verantwortung übernehmen, einsatzbereit, flexibel und durchsetzungsstark sein. Selbstverständlich auch kritikfähig, mit viel Einfühlungsvermögen gesegnet, innerlich stabil, ausgeglichen und reflektierend … Dass Sie die ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) beherrschen, ist sozusagen Grundvoraussetzung.

Wenn wir »Sie« sagen, so meinen wir jene unter Ihnen, die bereits PDL sind, also über die entsprechende Weiterbildung verfügen und sich verändern wollen sowie diejenigen unter Ihnen, die sich gerade auf den Weg machen, die Stelle einer PDL zu übernehmen. Und selbstverständlich auch jene, die überlegen, ob eine solche Stelle für sie in Frage kommt.

Wir glauben, dass die Stelle einer PDL eine Herausforderung, aber auch eine Chance ist. Sie können an dieser Stelle Ihren Dienst, Ihre Einrichtung ganz wesentlich mitgestalten. Wir helfen Ihnen dabei!

Uelversheim, November 2020

Jutta König & Michaela Schneider

1 Der 1. Tag – Die Vorstellung beginnt

Sie kennen dieses Gefühl, wenn Sie neu sind … der erste Eindruck zählt! So, damit wäre dann auch direkt der Druck wieder da … Was erwarten die Mitarbeiter und Kollegen von Ihnen? Gewiss keinen ausführlichen Lebenslauf als »Intro«. Natürlich ist es wichtig, wo Sie zuletzt gearbeitet haben, wer Sie sind – oder: Was Sie jetzt, da Sie von der Kollegin zur Führungskraft aufgestiegen sind, tun wollen.

Tipp

Geben Sie Ihren Kollegen von Anfang das Gefühl, dass Sie ganz dicht bei Ihnen sind und gern gemeinsam mit ihnen arbeiten wollen. Zeigen Sie, dass Sie alles dafür tun, damit die Zusammenarbeit gut gelingt und vor allen Dingen … zeigen Sie, dass Sie sich freuen!

Aber Sie müssen sich auch der Tatsache bewusst sein, dass Sie nun »Erste unter Gleichen« sind – Sie müssen führen: jeden Tag, zu jeder Zeit, zu jeder Gelegenheit. »Die Funktion der Führung besteht … nicht nur darin, Arbeiten vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern sie liegt vor allem darin, Menschen zu bewegen, und zwar auf Dauer und zielorientiert.«1

1.1Die Vorstellungsrunde

Machen Sie sich die Mühe und rufen Sie Ihre Mitarbeitenden zu einer offiziellen Vorstellungsrunde zusammen – auch wenn Sie sie schon seit Jahren kennen. Wenn Sie ganz neu im Dienst oder der Einrichtung sind, sollten Sie sich vorab über die Mitarbeitenden informiert haben. Evtl. von Ihrer Vorgängerin im Amt oder – wenn das nicht möglich war – vom Geschäftsführer, Träger oder Einrichtungsleiter.

Tipp

Verzichten Sie auf Überraschungen! Klären Sie vorab, welche Erwartungen Ihre Vorgesetzten haben. Welche Ziele verfolgt die Einrichtung/der Dienst? Welche Schwierigkeiten gibt es? Welche Herausforderungen? Gibt es bereits Planungen, die Sie jetzt kennen sollten?

Gestalten Sie den ersten Tag nach einem strengen Ablauf. Auf keinen Fall sollten Sie einfach so anfangen! Auch wenn Sie schon lange im Haus/im Dienst sind. Machen Sie einen deutlichen Schnitt bzw. Auftakt und rufen Sie Ihre Mitarbeiter zu einer kurzen Vorstellungsrunde zusammen. Dabei sollten Sie sich als erstes kurz vorstellen. Verfallen Sie aber bitte nicht in ausgedehnte Darlegungen Ihres Lebenslaufes.

• Lächeln Sie und schauen Sie in die Runde.

• Kurzes Update: Das bin ich!

• Sagen Sie, was Sie Positives sehen.

• Skizzieren Sie kurz, welche Pläne die Einrichtung/der Dienst für die Zukunft hat und worin der Anteil der Pflege dabei liegt.

Seien Sie freundlich, lächeln Sie. Ihre Gegenüber achten nicht so sehr auf Inhalte, sondern eher auf Ihre Erscheinung und Wirkung. Ein Lächeln wirkt Wunder! Genauso wie ein selbstbewusstes, aber freundliches Auftreten.

Achtung!

Wir spüren instinktiv, ob wir einem Menschen trauen, ihn für kompetent halten oder nicht. Dies alles geschieht innerhalb einer Zehntelsekunde und bleibt eindringlich im Gedächtnis haften.

Wir müssen nicht einmal mit einem Menschen ins Gespräch kommen, um einen ersten Eindruck von ihm zu bekommen. Seine nonverbalen Signale, die Körperhaltung, seine Kleidung, sein Gang, der Blick, seine Mimik und Gestik verraten uns alles, was wir für eine schnelle Bewertung brauchen. Und so geht es auch Ihren Mitarbeitenden, wenn Sie sich als »Neue« vorstellen. Und umgekehrt!

Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck. Das gilt zumindest für Sie, wenn Ihre Mitarbeiter Sie beurteilen. Als Führungskraft jedoch müssen Sie einem zweiten Blick wagen. Dazu kommen wir später.

1.2Ihre Antrittsrede

Machen Sie sich die Mühe und schreiben Sie sich Stichworte für Ihre Antrittsrede auf (s. auch Kapitel 4.7.1). Auch wenn Ihre Mitarbeiter Sie schon lange kennen – jetzt haben Sie eine neue Rolle und diese müssen Sie vom ersten Tag an gestalten. Ihre Antrittsrede ist also wichtig! Die folgenden sieben Tipps von Bernd Geropp, Geschäftsführercoach, können Ihnen dabei helfen:

1. »Seien Sie Mensch! Reden Sie normal und verstecken Sie sich nicht hinter nichtssagendem Managementgeschwätz. Stellen Sie sich vor, aber bitte nicht mit der Lage zur Nation oder ihrem Lebenslauf, sondern als Mensch. Lassen Sie etwas Persönliches durchblicken, ohne sich dabei anzubiedern. So können Sie z. B. in den ersten Sätzen sagen, dass Sie glücklich verheiratet sind, 2 Kinder und 1 Hund haben und gerne am Wochenende segeln gehen oder sowas.

2. Zeigen Sie Emotionen. Wenn Sie sehr aufgeregt sind, dann sagen Sie das. Das ist keine Schande.

3. Seien Sie wertschätzend gegenüber der Vergangenheit des Unternehmens, gegenüber dem Erreichten und gegenüber den Mitarbeitern – auch wenn nicht alles rosig war oder ist – auch und gerade, wenn Sie schon wissen, dass sich etwas ändern muss.

4. Ach ja – und reden Sie nicht schlecht über Ihren Vorgänger – nicht in der Antrittsrede und auch sonst nicht!

5. Vermitteln Sie, dass Sie sich in der nächsten Zeit mit allen Beteiligten intensiv austauschen möchten, um sie näher kennen zu lernen, um deren Erwartungen zu erfahren und um von ihnen zu lernen.

6. Versprechen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie zeitnah über Ihre Ziele und über mögliche Veränderungen informieren werden – und halten Sie sich dann auch daran!

7. Seien Sie optimistisch und positiv und bitten Sie ganz einfach um die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter.«2

1.3»Feuer frei« – eine Fragestunde für Ihre Mitarbeitenden

Kurz nach dieser Vorstellungsrunde sollten Sie eine ordentliche Besprechung einberufen – jetzt sind Ihre Mitarbeiter dran. Sie könnten beispielweise in die Runde fragen:

• Was glauben Sie war der größte Verdienst oder die beste Eigenschaft meines Vorgängers?

• Was wünschen Sie sich von mir als Ihrer neuen Vorgesetzten?

• Was sollte ich auf jeden Fall tun – und was tunlichst unterlassen?

• Worauf legen Sie bei der Zusammenarbeit in unserem Team besonders großen Wert?

• Was sollte unbedingt erhalten bleiben?

• Gibt es aus Ihrer Sicht Strukturen, Prozesse, Informationswege oder Kommunikationsformen, die wir gemeinsam ändern sollten?

• Gibt es irgendetwas, worauf Sie schon seit längerem hoffen oder warten?

• Es gibt Führungskräfte, die meinen, sie müssten alles auf den Kopf stellen, wenn sie eine neue Position einnehmen. Was glauben Sie könnte der größte spontane Fehler sein, den ich in der Zusammenarbeit mit Ihnen machen könnte?

Welche Frage Sie tatsächlich stellen, hängt von Ihnen ab. Sie müssen authentisch wirken, also stellen Sie bitte nur Fragen, mit denen Sie sich wirklich identifizieren können und auf deren Antworten Sie auch eingehen können.

Es gibt Mitarbeiter, die die Gelegenheit nutzen, Sie zu »testen«. Da wird dann vollmundig behauptet: »Ihre Vorgängerin hat die Wohnbereichsleitungen immer komplett aus der Pflege rausgeplant.« Oder: »In meiner Tour musste ich das aber nicht.« Reagieren Sie hier nicht spontan, sondern sagen Sie: »Danke für den Hinweis. Ich schaue mir die Dienstpläne noch genau an und werde später dazu Stellung nehmen.«

Lassen Sie sich nicht provozieren, wenn es heißt »Das haben wir immer so gemacht …« oder »Sie sind schon die 4. PDL hier, mal sehen, wie lange Sie bleiben« und dergleichen mehr. Wenn Sie wissen, dass es vorher Probleme gegeben hat, können Sie das ruhig zugeben. Aber gleichzeitig sollten Sie auch darum bitten, dass man Ihnen eine Chance gibt – so wie Sie das auch tun.

Wir sprachen oben vom ersten Blick, den Ihre Mitarbeitenden auf Sie werfen – und davon, dass Sie als Führungskraft mindestens einen zweiten auf Ihre Teams werfen müssen. Dazu ist bei dieser ersten Fragerunde viel Gelegenheit:

• Achten Sie auf möglichst viele Kriterien bei anderen Menschen: Körpersprache, Stimme, sprachlicher Ausdruck, Arbeitsverhalten, Motive usw.

• Berücksichtigen Sie die jeweilige Situation des anderen. Dieser steht mitunter auch unter Profilierungsdruck, Stress, Angst, körperlichen Problemen, Verständigungsproblemen usw.

• Sofern möglich oder Ihnen bekannt, berücksichtigen Sie die persönliche Geschichte des anderen: Erfahrungen, prägende Ereignisse, kulturelle Besonderheiten usw.

• Beobachten Sie die Person in möglichst vielen und unterschiedlichen Situationen: in der Besprechung, bei Kunden, im Dienstzimmer, bei einer Präsentation, in der Mittagspause, in privaten Gesprächen usw.

• Hören Sie genau hin: Welche Worte benutzt Ihr Gegenüber und was können Sie aus der Modulation seiner Stimme ableiten?

• Erspüren Sie auch, welche Atmosphäre durch das Auftreten und die Anwesenheit dieses Menschen bei anderen entsteht.

• Suchen Sie nicht nur nach Bestätigung Ihres ersten Eindrucks, sondern filtern Sie gezielt Beobachtungen heraus, die Ihrer ersten Einschätzung widersprechen.

Wir können nur das wahrnehmen, was andere uns zeigen, und das ist natürlich immer nur ein Ausschnitt aus der Komplexität dieses Individuums, nicht unbedingt repräsentativ für diese Person. Sie können daher nie von einer Situation auf die ganze Persönlichkeit schließen. Sie müssen immer bedenken, dass das gezeigte Verhalten tagesformabhängig und situationsspezifisch ist. Und nicht selten sind einige Personen natürlich darum bemüht, nur ganz bestimmte Aspekte von sich zu zeigen und preiszugeben.

Für viele Menschen macht es sehr wohl einen Unterschied, ob sie sich im Beruflichen oder Privaten bewegen. Dem vermeintlich machtbewussten Chef oder dem intriganten Kollegen gegenüber werden sie sich vermutlich vorsichtiger verhalten, auch wenn dies vielleicht gar kein typischer Wesenszug von ihnen ist.

Andere lassen zuhause ihren inneren Chaoten regieren, während sie in der Einrichtung bemüht sind, ihren Schreibtisch stets aufgeräumt zu halten und immer pünktlich zu Besprechungen zu erscheinen.

Vielleicht geht es Ihnen auch so, dass man im Privaten zu Ihnen sagt: »Ich kann mir gar nicht vorstellen, dass Du auf der Arbeit …«

Wir passen uns also den äußeren Umständen an und zeigen oftmals ein rein nutzenorientiertes Verhalten, um uns zu schützen, um Vorteile zu erzielen, um ein möglichst positives Bild von uns abzuliefern. Alles ganz normal, bei uns und bei unseren Gegenüber.

Als Pflegedienstleitung haben auch Sie eine Rolle – und die müssen Sie erfüllen. Als PDL müssen Sie kompetent wirken – von Anfang an. Trennen Sie Ihre berufliche von Ihrer privaten Rolle. Schließlich haben Sie einiges dafür getan, so weit zu kommen! Jetzt können Sie umsetzen, was Ihnen schon lange vorschwebte.

Tipp

Eine Mitarbeiterversammlung ist wichtig für Ihren Neustart. Doch es gibt noch mehr Runden, die Sie in den ersten 100 Tagen einplanen sollten: einen Angehörigenabend oder/und eine Bewohner-Versammlung und/oder auch einen Nachmittagskaffee für Ihre ambulanten Kunden? Beginnen Sie Ihren neuen Job nicht einfach so, inszenieren Sie ihn!

Hier haben Sie die Gelegenheit, sich vorzustellen und als Person zu wirken. Was macht Sie aus? Welche Wünsche und Erwartungen haben die Menschen?

1.4Sieht man Ihnen Ihre Motivation auch an?

Bestimmt denken Sie: »Was soll so eine Überschrift? Natürlich bin ich motiviert, sonst würde ich das nicht machen!« Das ist gut, so soll es sein. Doch sehen Sie auch so aus? Die Frage ist ehrlich gemeint und dank eines Spiegels (oder eines ehrlichen Gegenübers) rasch geklärt. Versetzen Sie sich bewusst in Ihre Rolle als PDL und beantworten Sie folgende Frage: Wie sehen Sie aus? Begeistert, nachdenklich, zögerlich, gar ängstlich?

Gehen wir mal davon aus, dass Sie begeistert aussehen, Sie sind top-motiviert. Und damit bereit für Frage 2:

• Wie verhalten Sie sich, wenn Sie motiviert sind und für eine neue Herausforderung brennen?

• Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen? Wie?

• Wenn Sie von Ihren Ideen, Plänen und Visionen erzählen, wollen dann mindestens 85 Prozent Ihrer Zuhörer unbedingt ein Teil Ihres Teams sein?

Verwenden Sie Zeit auf die Beantwortung dieser Fragen. Es gibt nichts, was mehr begeistert, motiviert und ansteckt als eine Führungskraft, die das Gefühl vermittelt:

• »Zusammen sind wir die Besten.«

• »Wo wir sind, ist vorn.«

• »Wir sind eine tolle Truppe.«

• »Es gibt nichts Schöneres, als hier zu arbeiten.«

Wer das geschafft hat, hat keine Mitarbeitersorgen. Sie arbeiten mit vielen verschiedenen Berufsgruppen zusammen. Erleben traurige, lustige, ernste Situationen und Momente, in denen Sie nur staunen können.

In der Pflege sind Sie besonders auch an Sonn- und Feiertagen, sowie am Tag und in der Nacht für Menschen da, 365 Tage im Jahr. Warum? Weil Sie es können. Sie sind ein Profi in dem, was und wie Sie es tun. Wer jetzt das »Pflege-GEN« in sich fühlt, weiß wovon wir hier sprechen. Wenn Sie es als Führungskraft schaffen, bei jeder Begegnung mit Ihren Mitarbeitern ein Gefühl von »auf Augenhöhe« zu vermitteln, sind Sie weit vorn. Keiner möchte heute noch einen Vorgesetzten, der sich über alles und alle stellt und Töne wie auf dem Kasernenhof anschlägt.

Es gelten an dieser Stelle andere Kompetenzen als noch vor Jahren. Vermitteln Sie Attribute wie:

• Ich bin zuverlässig.

• Ich habe den Überblick.

• Ich gebe Struktur.

• Ich bin grundsätzlich gelassen.

Nichts ist ansteckender als Unruhe. Daher behalten Sie in Ruhe und mit Gelassenheit den Überblick, dann kann sich Ihr Team auf Sie verlassen und strukturiert arbeiten. Wenn dies keine Grundnatur bei Ihnen ist, müssen Sie sich darin üben. Das heißt, wenn der Stresspegel steigt, ziehen Sie sich kurz in Ihr Büro zurück, schließen Sie die Tür und atmen Sie durch. Sagen Sie sich mantramäßig vor, was die Grundattribute (siehe oben) der PDL sein sollen.

Auch Freundlichkeit, Freude und Spaß kommen heute in unserem hektischen Alltag häufig zu kurz. Menschen von außen verbinden mit alten und/ oder kranken Menschen oft den Geruch von Alter, Krankheit, Urin sowie die Angst vor dem Sterben.

Doch dazwischen und drum herum liegen auch Momente der Freude, der Gemeinsamkeit, der Erfolge. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, auch diese Momente zu transportieren – nach Innen und Außen. Auch wenn es mal riecht, weil einem Kunden ein Malheur passiert ist, weil es z. B. in den pflegeintensiven Zeiten auf den Wohnbereich – wo sich Schmutzwäsche sammelt – nicht angenehm duftet. Lassen Sie lüften, seien Sie aufmunternd und weiter geht’s.

Schaffen Sie, wo immer es geht, Freude. Egal, was kommt, seien Sie freundlich. Stress, Ärger und problematische Situationen werden nicht einfacher, wenn Sie unfreundlich sind. Aber solche Situationen entspannen sich deutlich, wenn Sie freundlich und gelassen handeln.

1.5Seien Sie offen für Kritik

Sollten Ihnen auffällig oft negative Informationen zufließen oder gar haftungsrechtlich relevante, dann sprechen Sie diese als Gerüchte z. B. gegenüber Ihren Vorgesetzten offen an. Beziehen Sie dabei nicht sofort Position, verurteilen Sie nicht vorschnell, sondern fragen Sie, was Ihr Vorgesetzter davon weiß oder was er/sie davon hält. Bedenken Sie: Wer fragt, führt im Gespräch.

Tipp

Erst informieren, dann reagieren. Machen Sie sich erst in Ruhe und mit Sorgfalt ein Bild, bevor Sie Personen oder Gewohnheiten (offen) bewerten.

Ähnliches gilt auch bei sogenannten kritischen Angehörigen. Hier macht es besonders Sinn, z. B. auf Kritikgespräche mit Angehörigen hinzuweisen. Sie kennen alle »die« Tochter, der man nichts recht machen kann, egal wie viel Mühe Ihre Mitarbeiter sich geben. Es fehlen immer ein paar Strümpfe, die Wäsche ist nicht sauber, die Haare sind nicht richtig geflochten usw.

Ver- und beurteilen Sie die »schwierigen Angehörigen« nicht von vornherein und gehen Sie nicht jedem Gerücht nach. Im Gegenteil: Gehen Sie mit dieser Tochter ins Gespräch. Hören Sie ihr zu, wenn sie Ihnen von Ihrer Geschichte mit Mutter erzählt, ihrem schlechten Gewissen, Mutter nicht pflegen zu können etc. Das anfängliche Kritikgespräch schlägt oft um in eine fast schon therapeutische Beratung der Tochter, die eventuell ja auch schon älter ist. Jeder hat sein Päckchen zu tragen, aber nicht jeder hat die Schulter dafür.

Die wichtigste Rolle, die Sie bei Kritik einnehmen müssen, ist die des Zuhörers. Fragen Sie Ihre Teams, die Angehörigen, die Kunden nach ihrer Meinung – und hören Sie erst einmal zu, bevor Sie handeln.

1.6Welche »ungestellten« Fragen können bei Ihren Mitarbeitern auftauchen?

Ob Sie nun aus den eigenen Reihen kommen oder von außen – sobald Sie als PDL installiert sind, werden sich Ihre Mitarbeiter viele Fragen stellen:

• Wird die neue PDL dem Führungsstil Ihrer Vorgängerin folgen?

• Will sie grundlegende Arbeitsinhalte und Schwerpunkte, vertraute Verfahren, Prozesse oder Strukturen ändern?

• Wird es die Arbeitsverteilung oder eventuell sogar die innere Rang- und Hackordnung verändern?

• Wird sie einzelne Mitarbeiter bevorzugen oder benachteiligen?

• Hat sie bereits zu Beginn der neuen Funktion einen geheimen Auftrag von der obersten Führungsetage?

• Soll sie aufräumen unter den Mitarbeitern?

• Wie ist die neue PDL? Ist sie ein vorsichtiger Zauderer oder ein mutiger Reformer? Wird sie gegenüber der obersten Führungsetage Rückgrat beweisen oder macht sie sich zu deren gefügigem Handlanger?

• Wird sie Bewährtes pflegen oder sich trauen, positive Veränderungen durchzusetzen?

• Wird sie nach dem Motto »Neue Besen kehren gut« versuchen, alles Mögliche gleichzeitig zu ändern und damit alles auf den Kopf stellen?

• Werden wir bei wichtigen Entscheidungen beteiligt oder wird über unsere Köpfe hinweg entschieden?

• Werde ich noch gefragt sein, werden mein Sachverstand und meine fachspezifischen Erfahrungen weiterhin geschätzt und zu Rate gezogen?

Das ist nur eine Auswahl von Gedanken, die Ihre Mitarbeiter bewegen – deshalb ist auch Ihre Antrittsrede (Kap. 1.2) so wichtig, denn darin können Sie bereits erste Antworten geben.

Tipp

Als frisch angetretene Führungskraft sollten Sie diese Fragen Ihrer Mitarbeiter am besten aktiv beantworten und nicht warten, bis sie wirklich gestellt werden.

1.7Seien Sie authentisch